《管理研討會材料》PPT課件

1、6Sigma與明年的ESI工作 （管理研討會材料）,企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新部,一、關于6Sigma 二、2002年ESI工作推進計劃,主要內容,6Sigma提出的背景 6Sigma的含義 寶鋼實施6Sigma的意義,關于6Sigma,6Sigma提出的背景,“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。,從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。在日本人的管理下，不良品率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用的是同樣的人員、技術和設計。顯然問題出

2、在摩托羅拉的管理上。 嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很差”。在其CEO的領導下，1987年摩托羅拉開始了6Sigma質量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是實施了6Sigma，是6Sigma管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。,6Sigma提出的背景,Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產品服務、全球化。 6西格瑪“是GE從來沒有經歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。 1、1995年末GE開始推行6Sigma； 2、1997年，節(jié)約的成本

3、收益3億美元； 3、1998年，節(jié)約的成本收益7.5億美元; 4、1999年，節(jié)約的成本收益15億美元； 5、利潤率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%； (由14.8%/1996到18.9%/2000） 6、市值突破30000億美元。 使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團,6Sigma提出的背景,全球實施6Sigma管理的企業(yè)越來越多!,6Sigma提出的背景 6Sigma的含義 寶鋼實施6Sigma的意義,關于6Sigma,6Sigma的含義,何謂 6 sigma管理? Sigma在統(tǒng)計學上是指“標準差”，記為 。6Sigma即意為”6倍標準差”。在質量

4、上表示每百萬個產品的不良品（PPM）少于3.4。 但是，6 Sigma管理不僅僅是指產品質量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。在整個企業(yè)流程中，6 Sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。 6Sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。,6Sigma的含義,所謂6Sigma是指：落在目標值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的有6個。 落在目標值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的個數越多，則意味著成本和缺陷的降低。,6要求合格品率達99.9997%，即5“9”品質要求

5、。 6要求每百萬次缺陷數只有3.4個，即3.4dpmo。,6Sigma的含義,6的統(tǒng)計學含義,+,6Sigma的含義,6的工業(yè)實踐含義,工業(yè)實踐證明：長期過程的漂移為1.5是合理的、可接受的。,+,6Sigma的含義,6核心方法的框架DMAIC,6Sigma的含義,一切以客戶的需求為衡量標準！ 定義（Define）：確定主要問題，定義改進項目和確定關鍵特性。 界定項目范圍、起始和終點，設定目標流程。（QFD） 測量（Measure）：度量現(xiàn)有水平，建立改進基準。 分析（Analyze)：分析現(xiàn)有水平與目標水平的差距和問題的根本原因。 改進（Improve）：用經濟有效的方法求得突破和改進。 控

6、制（Control）：建立保持措施，并使之標準化，將結果用于其它同樣或類似場合。,6Sigma的含義,波動：是改進的核心！,6對過程的性能改進的三個關鍵領域,6Sigma的含義,6工具在這里,6項目在這里,目標：控制波動 消滅浪費,6與精益生產（LP）,6Sigma的含義,6采用的質量工具,6Sigma的含義,6采用的質量工具,6Sigma的含義,6管理的推動體系,倡導者（Champion）：是企業(yè)內的高層管理者。由一或二位副總裁全面負責6Sigma推行。負責選擇或確定6Sigma項目,管理、領導大黑帶和黑帶，確保按時、按質完成既定的財務目標。 大黑帶（Master Black Belt）：是

7、6Sigma實施技術的總負責。協(xié)助倡導者選擇項目，制定實施計劃和時間框架表。該職位為全職6Sigma人員，其主要工作是培訓黑帶和綠帶、理順人員關系，組織和協(xié)調項目、會議、培訓，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導者提出的工作任務。,6Sigma的含義,6管理的推動體系,黑帶（Black Belt）：是企業(yè)中全面推行6Sigma的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣6Sigma，同時負責培訓綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。該職位也多為全職6Sigma人員，1位專職黑帶每年要完成57個項目。 綠帶（Green Belt）：是6Sigma兼職人員，是公司內部推行6Sigma項目的執(zhí)行者。他們側重

8、于6Sigma在每日工作中的應用，通常為公司各基層部門的負責人。6Sigma占其工作的比重可視實際情況而定。 各類人員比例為：每1000名員工，應配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。,6Sigma的含義,幾點認識： 6管理是一項戰(zhàn)略：以發(fā)展的角度看，可使企業(yè)獲得長期效果。 6管理是一個理念：改進是無止境的，追求“零缺陷”的目標。 6管理是一項務實的改進措施：目標定量化，并不斷逼近。 6管理是一個方法：有一個系統(tǒng)的改進方法。 6管理是一項項目管理技術。 6管理是一個分析工具。,6Sigma提出的背景 6Sigma的含義 寶鋼實施6Sigma的意義,關于6Sigma,寶鋼實施6Sigma

9、的意義,6與ESI6是ESI工程的組成部分,寶鋼實施6Sigma的意義,6與精益運營6是邁向精益運營的第一步,以消除波動為核心,消除各種 波動、浪費和僵化,寶鋼實施6Sigma的意義,調查一： 目前絕大多數在業(yè)內領先的大型制造企業(yè)其運作都在3-4 Sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經產生6210-66807個缺陷，這些缺陷將要求生產者耗費其銷售額的15-30來進行彌補。,有關6的兩個調查,寶鋼實施6Sigma的意義,調查二： 如果一個3 Sigma企業(yè)組織其所有資源改進過程，那么大約每年可以提高一個Sigma水平，即： 1、利潤率增加：20/年； 2、產能提高：12-18/年； 3、雇

10、員減少：12/年； 4、資本投入減少：10-30/年； 5、提升到4.8 Sigma前企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8 Sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產品的競爭力已大幅提高。,寶鋼實施6Sigma的意義,寶鋼面臨同樣的問題波動和浪費,寶鋼能生產最好的產品，但也常出現(xiàn)普通的、同樣的質量問題； 管理者常擔心發(fā)生各類事故； 我們強調計劃精度，是因為生產的起伏太大。 以熱軋為例：計劃精度目標3%，兩個熱軋的月總軋制量超過70萬噸，達到計劃精度的波動在67.9萬噸72.1萬噸之間， 2.1萬噸的偏差，常造成庫存忽高忽低，而且沖擊鋼坯資源。 ,一、關于6Sigma 二、20

11、02年ESI工作推進計劃,主要內容,系統(tǒng)集成階段 （6-10個月）,S1,S2,S3,全面展開階段（18-24個月）,重點突破階段（圍繞產銷核心業(yè)務流程實施再造） （12個月）,ESI工程的總體策略,2002年ESI工作推進計劃,ESI工程的進度安排,2002年ESI工作推進計劃,2002年ESI工作推進計劃,第一： 加速產銷核心業(yè)務流程再造方案的實施,明年的工作重點,2002年ESI工作推進計劃,產銷核心業(yè)務流程的實施計劃（1）,2002年ESI工作推進計劃,產銷核心業(yè)務流程的實施計劃（2）,2002年ESI工作推進計劃,產銷核心業(yè)務流程的實施計劃（3）,2002年ESI工作推進計劃,產銷核心業(yè)務流程的實施計劃（4）,2002年ESI工作推進計劃,產銷核心業(yè)務流程的實施計劃（5）,2002年ESI工作推進計劃,觀念的轉變： 是支撐銷售，而非制約銷售！ 制約：別瞎接訂單，讓我看看，否則干不了。 支撐：我能干，快去把訂單拿來。,2002年ESI