2010年最新HR人力資源開發(fā)與管理之績效考核.ppt

1、1,人力資源開發(fā)與管理 之 績 效 管理,2,管 理 箴 言,沒有考核就等于沒有管理,人力資 源規(guī)劃,崗位 分析,招聘 與培訓,績效 管理,薪酬 管理,3,到底什么決定了員工的積極性與忠誠？,1.我知道公司對我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的資料與設備。 3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。 4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。 5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。 6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。 7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。 8.公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要。 9.我的同事們致力于高質量的工作。 10.在過去的6個月內，工作單位有人和我談

2、及我的進步。過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。,4,使員工的努力與組織的目標保持一致,提升/保持員工的工作意愿,發(fā)展員工的勝任力,績效管理就是,5,HR系統(tǒng)與“回路管理”,道家的理論： 有陰就有陽； 有黑就有白； 有上就有下； 有來就有往。 關鍵詞： 管理不能違反自然規(guī)律！,6,HR系統(tǒng)與“均衡管理”,權、責、利的均衡。 關鍵詞： 管理不能違反原則！,自己的目標,公司的目標,團隊的目標,關鍵詞： 管理不能違反人性！,7,以往企業(yè)管理的重心,領導服從命令； 理解堅決執(zhí)行； 經驗模仿照搬； 公平絕對平均； 資格論資排輩。 表現形式：自上而下。,8,現代企業(yè)管理的重心,教導（領導）學習、人力資

3、源； 團隊（理解）均衡、共同的愿景； 創(chuàng)新（經驗）應變、危機管理； 績效（公平）測評、考核； 能力（資格）1、2、3、4檔 表現形式：360度全方位。,9,以往管理者工作側重,1、部門建設； 2、平衡協(xié)調； 3、充當“法官”； 4、規(guī)章制度。,10,現代管理者工作側重,1、設定目標； 2、績效考核； 3、指揮教導； 4、企業(yè)文化。,11,以往管理者必須具備的素質,服從命令、聽從指揮； 立場堅定、愛憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大紀律、八項注意； 鞠躬盡瘁、死而后已！,12,“前瞻性”的判斷能力; 領導“團隊”的能力； 推動“項目”的能力； 有效“授權”的能力； 360度“溝通”的能力； 解

4、決“問題”的能力。,21世紀管理者必須具備的素質,13,績效管理是什么,績效管理是一個持續(xù)的交流過程； 該過程由員工和主管達成協(xié)議來保證完成； 協(xié)議中對下面有關問題有明確的要求和規(guī)定： 1、期望員工完成的實質性的工作職責； 2、員工的工作對公司實現目標的影響； 3、以明確條款說明“工作完成得好”的含義； 4、員工和主管間如何共同完善和提高績效； 5、以什么標準來衡量工作績效； 6、指明影響績效的障礙并排除之。,14,績效管理不是什么,經理要求員工做的各項工作或事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 關鍵詞： 績效管理是團隊間持續(xù)溝通的過程

5、！,15,經理最煩惱的事情是什么,需要深入到每一個具體事務中去； 白天的時間總是不夠； 員工太膽小，以致該決策時不決策； 員工不明白為什么要做這些工作； 員工對誰該做什么和誰該負責有異議； 員工給經理提供的重要信息太少； 問題發(fā)現太晚以致無法阻止它擴大； 員工工作質量低下； 員工們重復犯相同的錯誤。,16,員工最煩惱的問題是什么,不了解他們的工作好還是不好； 不知道他們有什么樣的權力； 工作完成很好時沒有得到認可； 沒有機會學習新技能； 發(fā)現上司對自己不滿但不知怎么辦； 自己不能做任何簡單的決策； 管得過細，喘不過氣； 缺乏完成工作所需要的資源。,17,目標績效管理的效益,哈佛商業(yè)研究雜志“研

6、究表明，凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采取目標績效管理的公司，具有較高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。,18,績效管理的主要內容,第一節(jié)、績效考評的目的 第二節(jié)、績效考評的內容和方法 第三節(jié)、績效評價、溝通與反饋 第四節(jié)、績效改進指導與激勵,19,第一節(jié) 績效考評的目的,20,一、績效考評的嚴格定義,績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 績效考評是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。,21,二、績效考評的現狀,只使用一個評估人。

7、 無投訴系統(tǒng)。 無評估人培訓。 不能把評估工具建立在工作分析的基礎上。 上下級間溝通不良 評估人缺少反饋技能 評估人缺少觀察技能 經理們不愿在評估上投入足夠的時間 經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效,22,過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現在： A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕； B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；,23,C、單純依賴定期的績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突； E、這種只問結果不問過程的管理方式，

8、不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工；,24,F、當員工發(fā)現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人； G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任； H、產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。,25,人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考評？,被評估者的焦慮 由于蒙在鼓里而帶來的擔心 標準的模糊/沒機會了解自己的工作結果 對批評和懲罰的焦慮 害怕自己的弱點暴露出來 主管人員的焦慮與回避 認為這件事情沒有意義 擔心會與下屬產生沖突,26,-發(fā)獎金？ -辭退人？ -獎勤罰懶？ -選拔干部？,三、績效考核有什么目的？,27,美國組織行為學家約翰伊凡斯維其認為，績

9、效考評可以達到以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據 5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要 7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息,28,現代績效考核的目的,A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段； B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；,29,C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工

10、在工作執(zhí)行中的主動性和有效性； 因此考核要： *確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的； *確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；,30,*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； *確認如何改善員工的能力和行為； *確認管理者和管理方法的有效性； *確認和選擇更為有效的管理方式和方法；,31,D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為： *考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效； *認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,32,因此： 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅

11、僅是員工業(yè)績和能力的評定者！,33,考核的目的總結,1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效； 2、為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；,34,3、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效； 4、通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境； 5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。,35,第二節(jié) 績效考評的內容方法,36,月度考核流程圖,1、上個月考核評分 2. 2、直接上級和下級討論本月 工作

12、計劃、考核指標和權重,每周，上級和下級討論任務完成情況，調整指標及權重,本月考核結束,月度初啟動考核,人力資源部組織匯總統(tǒng)計相關評分,人力資源部報考核統(tǒng)計結果給考核人,1、月度結束，上級和下級討論計劃完成情況，上級給下級評分 2、月度結束，同級評自我評分,績效溝通、績效改進與指導，考核人考核結果反饋給各被考核人,N,考核申 訴流程,Y,被考核 人接受,考核結果送交人力資源部 對每位員工的考核資料歸檔管理,37,績 效 考核 的 基 本 原 則,員 工 懂 得 應 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷

13、向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導 員 工 有 機 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領 導 能 力， 其 結 果 并 將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤,38,一、績效考評的內容,態(tài)度考核,能力考核,業(yè)績考核,績效考評,目標考核,39,工作目標,財務目標 市場目標 關鍵能力目標,工作質量 成果數量 教育培訓后的表現 創(chuàng)造、改造（革新）,業(yè)績測評,考核要素,40,紀律性 協(xié)調性 積極主動性 責任感 自我開發(fā)熱情,工作態(tài)度,考核

14、要素,41,考核要素,42,考核的標準,1、目標完成 50分 2、工作業(yè)績 70分 客戶滿意度 40分 計劃推進 30分 3、工作能力 4、工作態(tài)度,團隊建設 30分,43,業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用,三者的主要價值 由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）,不同的崗位對于三項考核的權重也可不同。 對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。 對于技術性崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核。 對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。,工作業(yè)績 主要決定 薪酬 工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留,44,建立工作期望,*建

15、立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準，主要包括： 1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；應該達成的目標。 2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；,45,3）應該達成什么工作結果，如： A、工作的質量，包括： *工作過程的正確性 *工作結果的有效性 *工作結果的時限性 *工作方法選擇的正確性 B、工作的數量，包括： *工作效率 *工作總量,46,4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能，例如： A、工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和經驗的程度； B、工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力，如： *組織協(xié)調：包括工作分配、內外關系協(xié)調等；

16、,47,*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等； *執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等； *人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；,48,*問題解決：問題發(fā)現及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當等； *培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等； *下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。,49,5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括： *敬業(yè)精神、主動工作精神； *敢于負責、忠于職守； *刻苦勤奮、勇于革新； *率先垂范、以身作則； *實事求是、扎實穩(wěn)健等。,50,例：店面銷售員,1、上架品種數（報表）* 2、產品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡

17、查）* 3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）* 4、客戶拜訪次數（電話記錄、拜訪記錄、巡查）* 5、客戶開發(fā)（報表） 8、零售回款率（統(tǒng)計）*,9、費用控制（統(tǒng)計）* 10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）* 11、客情關系* 12、退貨率（統(tǒng)計） 13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計） 14、工作態(tài)度 15、服從性 16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計） 17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）*,51,例：渠道區(qū)域經理,1、銷售額* 2、回款率* 3、市場預測* 4、VIP客戶支持* 5、市場策劃* 6、風險控制* * 7、老客戶維系* 8、費用控制*,9、新產品推廣* 10、財務制

18、度執(zhí)行 11、溝通與人際關系* 12、重點客戶管理* 13、情報信息搜集反饋* 15、新市場開拓* 16、退貨率*,52,二、績效考評的方法,KPI指標法 關鍵事件法 敘述法 目標考核法 360度績效考評,53,1、 關鍵績效指標法（KPI）,KPI指標：自上而下分解關鍵績效目標，也叫關鍵點特征選擇法，指確定那些足以反映考核對象的本質特征和行為。 它是在工作分析的基礎上，以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。,渠道部KPI指標,應收帳款周轉率36次/年，庫存周轉率24次/年；四川渠道數量最多，質量最高。兩項各占50%的權重。,55,確定關鍵績效指標的原則-SMART,具體的（

19、Specific） 可度量（Measurable） 可實現（Attainable） 現實的（Realistic） 有時限（Time-bound）,56,這樣KPI指標是否合適？ 全面提高部門員工的業(yè)務素質 努力提高自己的文化修養(yǎng)、專業(yè)知識 增強服務意識 作好本部門的每一項工作 干好XX工作，將差錯減少到最少 XX計劃于每月5日前收集完成 建立完善XX管理體系，使管理走向正軌化,57,2、360度績效評估,360度績效評估又稱全方位績效評估，即評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個評估者站在自己的角度對被評估者進行評估。 多方位評估，可以避免一方評估的主觀武斷，可增強績效評估的信度和效度。

20、,58,360度績效評估的優(yōu)點,由于信息是從多方面收集的，因此這種方法比較全面 信息的質量比較好 由于這種方法重視企業(yè)內外的客戶，因此全面質量管理得以改進 由于信息反饋來自于多人，而不是個人，因此減少了存在偏差的可能 來自于同事和其他方面的反饋信息有助于員工的自我發(fā)展,59,360度績效考評的缺點,綜合各方面的信息增加了系統(tǒng)的成本和復雜性 人際關系因素在評估中起到非常重要的作用 有可能產生相互沖突的評價 需要經過培訓才能使系統(tǒng)有效工作 員工會做出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑,60,上司評估,優(yōu)點： 評估可與加薪、獎懲等結合； 有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現下屬的潛

21、力； 弊端： 下屬在評估時心理負擔較為沉重 上司的評估常淪為說教單向溝通 上司可能缺乏評估的訓練和技能 上司可能有偏見，不能保證評估的公平和公正性，會挫傷下屬的積極性,61,同事評估,優(yōu)點：了解全面、真實 缺點：同事評估會顧及“個人利益”和“個人交情”而導致評估結果脫離實際情況。 適合同事評估的方面： 參與性 時間觀念 人際交往技巧 對小組的貢獻 計劃和協(xié)調能力,62,下屬評估,優(yōu)點： 能夠幫助上司發(fā)展管理領導才能 能夠達到權利制衡的目的 缺點： 下屬在評估中往往不敢實事求是的表達意見 上司往往并不真正重視下屬的意見 下屬對上司的工作并不能全面了解，在評估時往往側重于個別方面，易產生片面看法。

22、,63,自我評估,優(yōu)點： 最輕松的方式，不會感覺到有壓力 自我評估能夠增強員工的參與意識 自我評估上結果較具建設性，工作績效可能改善 弊端： 自我評估傾向于把自己的績效高估，與上司和同事的評估會有較大差異 當考核結果用于行政管理時，自我評估會受到系統(tǒng)化的誤差 只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升）不足以作為評判標準,64,客戶評估,優(yōu)點： 客戶評估使公司重視企業(yè)在公眾心目中的形象，這一形象通過每一個員工反映出來 客戶評估較為客觀公正 客戶評估使每一位受評估者強化要以消費者的滿意度為導向觀念 缺點： 難以操作 比較費時、費力,65,3、關鍵事件法,*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準

23、（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）； *在日常工作中記錄并保存限度事例； *根據保存的記錄，對員工進行評價。,66,4、敘述法,*在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實，包括： 用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么；,67,5、目標考核法,*根據下屬能力情況設定工作業(yè)績目標； *將目標定量化，確定衡量方法和績效標準； *考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。,68,第三節(jié)、績效評價、溝通與反饋,69,練習,選定一個崗位，將共目標、工作業(yè)績、工作能力工作態(tài)度的分值確定，并將該四項的具體內容寫出來,70,第1

24、步、考評前的培訓,培訓的具體內容包括： 1、績效考評和含義、用途和目的 2、企業(yè)各崗位績效考評的內容 3、企業(yè)的績效考評制度 4、考評的具體操作方法 5、考評評語的撰寫方法 6、考評溝通的方法和技巧 7、考評的誤差類型及其預防,71,第2步、考評的實施,績效考評可以先從員工自評開始，然后進行員工互評，最后由上級進行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，進入考評溝通階段。,72,第3步、考評溝通,考評溝通一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一

25、番鼓勵。 考評人可以根據被考評人自評結果找出可能產生爭執(zhí)的項目，并對相關內容進行客觀而廣泛地調查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。,73,第4步、考評結果的統(tǒng)計和分析,績效考評考評完畢后，人力資源部門應該及時的對績效考評結果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有： （1）各項結果占總人數的比例是多少？其中優(yōu)秀人數比例和不合格人數比例各為多少？ （2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？,74,（3）是否出現員工自評和企業(yè)考評差距過大的現象？如果出現，主要原因是什么？ （4）是否有明顯的考評誤差出現？如果出現，是哪種誤差？如何才能預防？ （5）能勝任

26、工作崗位的員工比率占多少？ 企業(yè)人力資源部門可以根據不同的需要，進不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源部門更科學的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓政策等。,75,結論,1、考評的形式比內容更重要 2、考評申訴的程序比結果重要 3、考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結合才更有意義 4、考評應該具有相對穩(wěn)定性 5、考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據，但并不代表這些問題就能解決 6、考評并非越復雜越好，是否適用最為重要 7、在制定績效考評時，在目標上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。,76,一、績效評價,1）如何進行正確評價 A、強化原始記錄，幫助評價質量 B、對

27、評價標準形成一致的理解 C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據。,77,2）常見評價因素的判斷基準 A、工作過程的正確性 *優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法 注意有否以下情況發(fā)生： *未經批準擅自違反既定的方針政策； *破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為； *擅自改變規(guī)定的程序和方法等。,78,B、工作結果的有效性 優(yōu)秀的標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求 注意有否以下情況發(fā)生： *以某種借口為由，達不到預期的要求； *存在返工、投訴和有關部門抱怨； *需要經常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。,79,C、工作方法選擇的正確性 優(yōu)秀的標準：總是能夠選擇正

28、確的工作方法。 注意有否以下情況發(fā)生 *在工作方法選擇方面經常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心； *因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。,80,D、工作效率 優(yōu)秀的標準：總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作 注意有否 以下情況發(fā)生 *拖延工作具有一貫性； *完成工作需要上級或相關人員的不斷催促； *工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。,81,E、工作數量 優(yōu)秀的標準：承擔明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。 注意有否以下情況發(fā)生 *承擔的工作任務與大多數人相仿； *不能同時推行多項工作任務； *一旦工作數量增加，工作的質量產生明顯的惡化等。,82,F、工作的改進與改善 甌繡的

29、標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。 注意有否以下情況產生 *墨守成規(guī)、安于現狀、缺乏創(chuàng)新意識； *缺乏改善工作的熱情和有價值的建議； *固執(zhí)己見，反對改革等。,83,G、統(tǒng)籌安排與計劃 優(yōu)秀的標準：合理分配工作，有效利用資源。 注意有否以下情況發(fā)生 *在工作分配上出現職責重疊，時間安排發(fā)生沖突； *員工各種任務與符合明顯不均衡； *存在人浮于事現象等。,84,H、知識 優(yōu)秀的標準：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識： 注意有否以下情況發(fā)生： *因相關知識欠缺而需要頻繁指導； *難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產生的執(zhí)行不利等。,85,I、經驗和技能 優(yōu)秀的標準：在處理本職

30、責內工作時總是得心應手，無須指導和幫助。 注意有否以下情況產生 *在履行工作職責時經常就具體問題尋求指導和幫助； *對處理常見問題時經常顯得沒有把握； *在事務處理過程中一貫缺乏主見； *難以獨立承擔一項完整的工作等。,86,J、溝通能力 優(yōu)秀的標準：善于選擇適當的過頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。 注意有否以下情況發(fā)生 *不能根據客觀情況、對象選擇適當的溝通方式； *文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解； *無法準確理解他人意圖等。,87,K、解決問題能力 優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現問題，并正確解決問題。 注意有否以下情況發(fā)生 *不能把問題解決在萌芽狀態(tài)； *不能正確把握問題的本質

31、和產生的原因； *不能選擇正確處理問題的方法； *經常因問題處理不當產生抱怨等。,88,L、督導能力 優(yōu)秀的標準：經常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。 注意有否以下情況發(fā)生 *經常抱怨下屬工作開展不利； *經常抱怨下屬工作能力不足； *不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。,89,J、溝通能力 優(yōu)秀的標準：善于選擇適當的過頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。 注意有否以下情況發(fā)生 *不能根據客觀情況、對象選擇適當的溝通方式； *文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解； *無法準確理解他人意圖等。,90,K、解決問題能力

32、優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現問題，并正確解決問題。 注意有否以下情況發(fā)生 *不能把問題解決在萌芽狀態(tài)； *不能正確把握問題的本質和產生的原因； *不能選擇正確處理問題的方法； *經常因問題處理不當產生抱怨等。,91,L、督導能力 優(yōu)秀的標準：經常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。 注意有否以下情況發(fā)生 *經常抱怨下屬工作開展不利； *經常抱怨下屬工作能力不足； *不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。,92,績效評價遇到的問題,遇到的問題1： 員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。 假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高 很輕松

33、就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力 加班加點才完成。 如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位 技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評就 比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一 樣的。這就產生了不公平。,93,另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。 另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。,績效評價遇到的問題,94,問題分析： 考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。 考評應該以任務為導

34、向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優(yōu)秀。,績效評價遇到的問題,95,遇到的問題2： 工作態(tài)度的內容不好掌握。 問題分析： 工作態(tài)度應該包括以下三方面內容： 1、接受工作時的工作態(tài)度： 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。,績效評價遇到的問題,96,如何進行簡單的績效考評,2、工作進行中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？ 3、工作結束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和教訓。特別是在工作失敗時

35、，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。 解決辦法：在辦公例會中講解如何評價員工的工作態(tài)度。,97,如何進行簡單的績效考評,遇到的問題3： 催交考評表困難 問題分析： 當人力資源部進行向各直接上級進行催要的時候，由于不是直線領導，所以比較困難。 解決方法： 考評表級級上報，在每月10日前交到主管經理處，由主管經理收齊后，每月15日前交人力資源部。同時使主管經理能夠監(jiān)督下屬部門的考評情況。 （第二節(jié)結束）,98,二、績效溝通,考核的生命線：溝通,考核初期：確認考核標準和考核方式； 考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見； 考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就

36、考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。,99,目標管理的溝通,企業(yè)業(yè)目標 和績效考核,缺乏整體目標的分解落實,缺乏團隊目標配合,缺乏過程中的檢查反饋,沒有和員工的目標認同,100,“目標”與“任務”,什么是“目標”？ 什么是“任務”？ 什么是“計劃”？ 關鍵詞： 必須區(qū)分目標與任務！,101,績效目標管理流程,目標設定,目標分解,目標認同,過程管理,102,(1)目標設定,公司在市場上未來10年的奮斗方向； 公司和競爭對手的互動關系； 公司要求全體管理者和員工認同的價值； 公司股東、董事會匯報的核心關注； 可以質化、量化的思考和決策； 公司建立企業(yè)文化和員工團隊的依據； 公司的所有行

37、為的方向。,103,（2）目標分解,量化全公司的目標為階段性目標； 分攤量化以后的公司目標到所有部門； 部門將量化以后的公司目標分派到崗； 個人崗位對量化目標任務的落實檢查。,104,與員工達成一致,概述這次討論的目的和有關信息： 概述部門和自己的主要任務； 對員工本人的期望。 鼓勵員工參與并提出建議： 傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮； 通過提問，摸清問題所在； 對于員工的抱怨進行正面引導； 從員工的角度思考問題，了解對方的感受。 對每項工作目標進行討論并達成一致： 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾； 對每一項目標設定考核標準和期限。,105,與員工達成一致,就行動計劃和所需的支持和資源達成共

38、識： 幫助員工克服主觀上的障礙； 討論完成任務的計劃； 提供必要的支持和資源。 總結這次討論的結果和跟進日期： 確保員工充分理解要完成的任務； 在完成任務中，何時跟進和檢查進度。,106,員工認同原則,員工參與原則是制定目標的“最高原則”； 員工在正式被告知公司和部門目標之后，首先需要自己根據自己崗位的職務說明，自己制定工作目標，然后與經理討論，并且達成一致； 認同的時候雙方簽字，確認評估時間。,107,工作目標的溝通,溝通前的準備,如何估量員工的績效,如何明確溝通的目的,如何通過溝通達到共識,面談的技巧,108,初始性目標溝通的步驟,營造一個和諧的開始氣氛：預熱； 說明討論的目的； 逐個溝通

39、每一工作目標； 觀察對方反應； 要求對方作出對于目標的判斷和認同； 對方就實現目標提出設想，資源需求； 約定第一次檢查的時間； 簽字。,109,準備“目標共識”會談,房間準備； 選擇合適時機； 先設法理解對方再想被理解。,110,會談的技巧,鼓勵員工的參與； 認真聆聽（耐心，不打斷）員工的看法； 關注員工的長處，將來； 用專業(yè)語言，客觀性評價，非感情溝通； 保持平和的態(tài)度； 是雙方的溝通而不是講演。,111,有效溝通，達成共識,1）概述此次溝通的目的和有關信息； 2）鼓勵員工主動提出建議； 3）討論每個具體目標，任務，達成一致； 4）就行動計劃和所需要的資源，支持達成共識；雙向承諾，共勝雙贏；

40、 5）避開無關的話題和情緒化題目。,112,目標檢查溝通步驟,1.營造一個和諧的開始氣氛：預熱； 2.說明討論的目的，步驟和時間長度； 3.根據每一工作目標，評價完成情況； 4.分析成功或失敗原因，指出改進方向； 5.討論具體改進方法，新的階段目標； 6.約定再檢查，評估的時間； 7.簽字。,113,目標績效管理的功能,使你不必陷入各種事務中（過細管理）； 幫助員工掌控合理自我決策，節(jié)省你的時間； 減少員工之間因職責不明而產生的誤解； 減少出現當你需要信息時沒有信息的局面； 幫助員工找到錯誤和低效率原因（重復錯誤）。,114,績效面談：怎么談？,115,面談 中應注意的問題 *建立彼此信任的相

41、互關系，形成有利的面談氣氛； *清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己； *鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法； *注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產生沖突；,116,*集中績效本身而回避性格問題； *集中未來而不是追究既往； *優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望； *以積極的方式結束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。,117,角色扮演,每組選一個同伴，相互了解，一個扮演經理，一個扮演下屬，進行績效面談。,118,三、績效反饋,119,1. 營造一個和諧的氣氛 2. 說明討論的目的，步驟和時間 3. 根據每項工作目標考核完成的情況 4. 分析成功和失敗的原因 5. 考查工作表現 6. 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面 7. 討論員工的發(fā)展計劃 8. 為下一階段的工作設定目標 9. 討論需要的支持和資源 10.簽字,績 效 反 饋 的 步 驟,120,真 誠 、 具 體 、 定 期 、 及 時、 建 設 性 地 讓員工知道他的表現達到或超過對他的