第8章　個(gè)體行為和團(tuán)體行為的基礎(chǔ).ppt

1、工商管理 經(jīng)典譯叢,東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國(guó)家重點(diǎn)圖書出版規(guī)劃項(xiàng)目,第8章,個(gè)體行為和團(tuán)體行為的基礎(chǔ),8.1行為的解釋和預(yù)測(cè) 8.2個(gè)性 8.3知覺 8.4學(xué)習(xí) 8.5團(tuán)體行為的基礎(chǔ),8.1.1 組織行為研究的重點(diǎn)是什么 組織行為研究主要集中于兩個(gè)領(lǐng)域： 首先，組織行為研究考察個(gè)體行為，這個(gè)領(lǐng)域主要以心理學(xué)家的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，包括個(gè)性、知覺、學(xué)習(xí)和動(dòng)機(jī)等論題。 其次，組織行為研究關(guān)注團(tuán)體行為，包括規(guī)范、角色、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和沖突。 我們關(guān)于團(tuán)體的知識(shí)主要是來(lái)源于社會(huì)學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)家的研究工作。不過(guò)，只是將團(tuán)體中每個(gè)個(gè)體的行為進(jìn)行簡(jiǎn)單累加是不能理解團(tuán)體行為的。 8.1.2 組織行為研究

2、的目標(biāo)是什么,8.1 行為的解釋和預(yù)測(cè),組織行為研究的目標(biāo)是解釋和預(yù)測(cè)行為。為什么管理者需要這種技能？簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，是為了管理員工的行為。我們知道，管理者的行為有賴于讓別人做事。管理者必須能夠解釋為什么員工表現(xiàn)出某些行為而不是另外一些，能夠預(yù)測(cè)員工對(duì)于管理者可能采取的各種不同的行為會(huì)如何反應(yīng)。 我們特別關(guān)注的員工行為是員工的生產(chǎn)率、缺勤率和離職率。生產(chǎn)力的重要性是顯而易見的。管理者關(guān)注每個(gè)員工產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量。但是缺勤率和流失率，尤其是高的流失率和缺勤率，會(huì)給員工的產(chǎn)出帶來(lái)負(fù)面影響。這是因?yàn)槿绻麊T工不處于工作狀態(tài)，那么他的工作就不可能是有效的。而且，高流失率提高了成本，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工從事

3、工作。 在決定員工工作表現(xiàn)方面，被稱為組織公民4的第四種行為類型正變得越來(lái)越重要。組織公民是一種行為，但并不直接是員工正式的工作描述之一。而事實(shí)上，正是那些行為促進(jìn)了組織的高效運(yùn)作。,態(tài)度是關(guān)于事物、人或事件的評(píng)價(jià)性陳述。無(wú)論喜歡與否，態(tài)度反映了個(gè)體對(duì)某事的感受，當(dāng)一個(gè)人說(shuō)“我喜歡我的工作”，他就是在表明對(duì)工作的態(tài)度。 為了更好地理解這一概念，我們應(yīng)該將態(tài)度視作由三部分組成：認(rèn)知、情感和行為。 態(tài)度的認(rèn)知成分是由一個(gè)人所持有的信念、意見、知識(shí)及信息組成. 態(tài)度的情感成分是指態(tài)度的情緒或感受部分。 態(tài)度的行為成分指的是以某種方式對(duì)某人或某事表現(xiàn)出某種行為的意圖。 將態(tài)度視作由三部分組成認(rèn)知，情感

4、和行為有助于說(shuō)明態(tài)度的復(fù)雜性。為表述清楚，請(qǐng)記住“態(tài)度”這個(gè)詞通常指的只是情感部分. 自然，管理者不會(huì)對(duì)員工可能持有的所有態(tài)度感興趣。,事實(shí)上，他們只對(duì)和工作有關(guān)的態(tài)度感興趣，其中三種最重要、研究最深入的態(tài)度是工作滿意、工作投入和組織承諾。 工作滿意是指員工對(duì)于他的工作的一般態(tài)度。當(dāng)人們談到員工態(tài)度時(shí)，他們通常指的是工作滿意。 工作投入是指員工認(rèn)同自己的工作、積極參與工作、認(rèn)為自己的工作績(jī)效對(duì)自我價(jià)值很重要的程度。 最后，組織承諾是指員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度、認(rèn)同度及投入的程度。 8.1.3 個(gè)體的行為和態(tài)度需要保持一致嗎 你是否注意過(guò)人們是如何改變自己的說(shuō)法以免和自己的做法相矛盾的？也許你的一個(gè)朋

5、友一直和你爭(zhēng)辯：美國(guó)制造的轎車質(zhì)量低劣，他用的一直都是進(jìn)口貨。后來(lái)，他的父母送給他一輛美國(guó)產(chǎn)的最新款式的轎車，于是，在他的口中，美國(guó)車不那么低劣了?；蛘?，當(dāng)女生聯(lián)誼會(huì)流行的時(shí)候，一個(gè)大學(xué)新生相信女生聯(lián)誼會(huì)不錯(cuò)，有必要加入。,但是，如果她不能加入女生聯(lián)誼會(huì)，她也許會(huì)說(shuō)：“總之，我認(rèn)為女生聯(lián)誼會(huì)生活并不像它所鼓吹的那么好?！?研究表明，人們尋求態(tài)度之間的一致性以及態(tài)度和行為之間的一致性。個(gè)體試圖協(xié)調(diào)不同態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，從而使自己顯得理性和始終如一。當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí)，個(gè)體就會(huì)采取措施來(lái)改變這種不一致。他們改變態(tài)度或行為，或者為這種不一致找一個(gè)合理化理由，從而改變不一致。 8.1.4 什么是

6、認(rèn)知失調(diào)理論 根據(jù)一致性原則，能否做出這樣的假設(shè)：如果知道個(gè)體對(duì)某事的看法，那么我們就能預(yù)測(cè)他的行為？遺憾的是，答案并不像說(shuō) “是” 或 “不是” 那樣簡(jiǎn)單。 20世紀(jì)50年代后期，里昂 菲斯汀格提出了認(rèn)知失調(diào)理論，試圖解釋態(tài)度和行為之間的關(guān)系。,在這里，失調(diào)表示不一致。認(rèn)知失調(diào)指的是個(gè)體可能感受到的自己的兩種或更多態(tài)度之間的不一致，或者行為和態(tài)度之間的不一致。菲斯汀格認(rèn)為，失調(diào)的任何形式都是令人不舒服的，個(gè)體將會(huì)試圖減少這種不一致和不舒服，因此，個(gè)體將尋求最小失調(diào)的穩(wěn)定狀態(tài)。 當(dāng)然，沒有人能完全避免失調(diào)。你知道偷漏所得稅是錯(cuò)誤的，但是也許每年你都少交一點(diǎn)，并且希望不被審查出來(lái)?；蛘?，你告訴你

7、的孩子飯后要刷牙，盡管你自己可能都做不到。人們?nèi)绾翁幚磉@些事情呢？ 菲斯汀格指出，減少失調(diào)的愿望是由以下三個(gè)因素決定的：造成失調(diào)的原因的重要性、個(gè)人認(rèn)為他對(duì)這些原因的影響程度、失調(diào)可能隱含的酬報(bào)。 我們來(lái)看一些認(rèn)知失調(diào)的例子。 假設(shè)造成失調(diào)的原因相對(duì)不重要。在這種情況下，糾正這種不平衡的壓力就比較小。,舉例說(shuō)來(lái)，公司經(jīng)理人簡(jiǎn)布拉德里主張任何公司都不應(yīng)該裁員.不幸的是，布拉德里不得不做出一些決策，這些決策將會(huì)為了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，而使她放棄自己有關(guān)于裁員的信念。她知道，因?yàn)楣局貥?gòu)，一些工作也許再也不需要了，裁員是為了公司的經(jīng)濟(jì)利益。她會(huì)怎么做呢？毫無(wú)疑問(wèn)，簡(jiǎn)正經(jīng)歷著高度的認(rèn)知失調(diào)。由于這個(gè)例子中

8、造成失調(diào)的原因很重要，我們不能期望布拉德里忽視這種不一致。 她可以通過(guò)幾種方法來(lái)解決她的困境: 她可以改變她的行為（裁員）。 或者，她可以認(rèn)為失調(diào)的行為并不是那么重要。 第三個(gè)途徑就是簡(jiǎn)布拉德里改變她的態(tài)度。 還有一個(gè)選擇便是尋找更協(xié)調(diào)的因素來(lái)勝過(guò)不協(xié)調(diào)的因素。 類似簡(jiǎn)布拉德里的個(gè)體認(rèn)為自己對(duì)這些因素的影響程度也將影響著他們處理失調(diào)的方式。,如果他們認(rèn)識(shí)到失調(diào)是不可控制的，即存在著他們不可選擇的事情,他們就覺得沒有必要改變態(tài)度。例如，如果產(chǎn)生失調(diào)的行為是完成老板的指示所必需的，減少失調(diào)的壓力就比自愿行為時(shí)小得多。失調(diào)總是存在，但也總是能被合理化，人們也總是為之辯解。酬報(bào)也會(huì)影響個(gè)體減少失調(diào)的動(dòng)

9、機(jī)程度。當(dāng)嚴(yán)重的失調(diào)伴隨著高額酬報(bào)時(shí)，就容易降低失調(diào)所產(chǎn)生的緊張程度。酬報(bào)通過(guò)增加個(gè)體平衡的一致性來(lái)減少失調(diào)。 這些適度的因素表明，個(gè)體的失調(diào)經(jīng)歷并不一定會(huì)使他轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)，也就是說(shuō)，并不一定會(huì)減少失調(diào)。如果造成失調(diào)的因素并不重要，如果個(gè)體認(rèn)為失調(diào)是外部施加的、根本無(wú)法控制，或者酬報(bào)十分誘人足以抵消失調(diào)，個(gè)體就不會(huì)有太強(qiáng)的緊迫感來(lái)減少失調(diào)。 8.1.5 對(duì)態(tài)度的理解如何幫助管理者更加高效 我們知道員工都在試圖減少失調(diào)。因此很顯然，那些盡職的、滿意的員工的離職率和曠工率很低。,因?yàn)榇蟛糠止芾碚叨枷Ｍ褑T工的辭職率和缺勤率降至最低，所以他們必須采取措施，激發(fā)員工積極的工作態(tài)度。失調(diào)是可以控制的。如果要

10、求員工從事的活動(dòng)與員工本身格格不入，或者與員工的態(tài)度相矛盾時(shí)，管理者應(yīng)該記住，當(dāng)員工感覺到這種失調(diào)是外部施加、不可控制的,員工減少失調(diào)的壓力就會(huì)降低。如果酬報(bào)十分優(yōu)厚足以抵消失調(diào)，這種壓力也會(huì)降低。 但是我們不能混淆滿意的員工和高生產(chǎn)率的員工這兩個(gè)概念。我們需要知道一個(gè)持續(xù)了近七十年的爭(zhēng)論：滿意的員工生產(chǎn)率高嗎？過(guò)去的幾項(xiàng)研究對(duì)管理者有著重要意義。這些研究表明讓員工滿意，能產(chǎn)生高生產(chǎn)率。這一結(jié)論在某種程度上解釋了為什么在20世紀(jì)30年代、40年代和50年代，管理者花了大量時(shí)間創(chuàng)造出一種關(guān)懷和諧的環(huán)境。 例如，公司成立保齡球隊(duì)和存款互助會(huì)，舉辦野炊活動(dòng)，從而使員工快樂，但是這些舉措對(duì)生產(chǎn)率究竟有

11、無(wú)影響，仍然值得質(zhì)疑。,事實(shí)上，大部分研究人員認(rèn)為如果管理者把注意力主要放在幫助員工提高生產(chǎn)率方面，則收效更佳。優(yōu)異的工作表現(xiàn)會(huì)帶來(lái)員工的成就感.使員工得到加薪、晉升及其他獎(jiǎng)賞。所有這些稱心的結(jié)果又會(huì)讓員工產(chǎn)生工作滿意感。然而，90年代早期的研究又為最初的 “快樂的員工是高生產(chǎn)率員工” 這一假定提供了新的支持。但是，在這項(xiàng)最近的研究中，收集的是整個(gè)組織的生產(chǎn)率及滿意度數(shù)據(jù)，而并不是針對(duì)員工個(gè)體的數(shù)據(jù)。員工滿意度高的組織比員工滿意度低的組織更有效率。,8.2 個(gè) 性,8.2.1 個(gè)性能夠預(yù)測(cè)行為嗎 當(dāng)描述一個(gè)人的行為時(shí)，我們可以使用大量表示特征的詞匯，個(gè)性類型也是如此，因?yàn)閭€(gè)性類型表現(xiàn)出人們?nèi)绾?/p>

12、與他人互相影響，如何解決問(wèn)題。,當(dāng)這些特征在許多場(chǎng)合不斷表現(xiàn)出來(lái)，就稱之為個(gè)性特質(zhì)。近些年來(lái)，研究人員試圖著重研究哪些特質(zhì)決定了人的個(gè)性來(lái)源。其中，兩項(xiàng)研究成果已經(jīng)得到了廣泛認(rèn)同梅爾斯-布里格斯區(qū)分指標(biāo)和五因素個(gè)性模型。 什么是梅耶-布里格個(gè)性區(qū)分指標(biāo) 梅耶-布里格個(gè)性區(qū)分指標(biāo)是辨別個(gè)性類型時(shí)廣為使用的方法之一. MBIT對(duì)人們做了一個(gè)將近有100個(gè)問(wèn)題的問(wèn)卷調(diào)查，然后在此基礎(chǔ)上，利用個(gè)性的四個(gè)維度劃分出16種不同的個(gè)性類型。 在美國(guó)，每年有200多萬(wàn)人使用 MBIT這一方法。同時(shí)，這一方法在許多公司例如蘋果、AT喜歡問(wèn)問(wèn)題，而不是回答問(wèn)題；制定自己的原則，而不是遵從他人的準(zhǔn)則。鮑勃如何能適應(yīng)

13、莎麗的官僚機(jī)關(guān)呢？恐怕不能。 事實(shí)上，他的行為可能會(huì)被視作制造麻煩。那么，鮑勃更適合在哪里呢？也許適合在研究室？科學(xué)家式的偏好和研究室的環(huán)境是協(xié)調(diào)一致的：無(wú)人打擾，集中于事實(shí)材料。這一特征符合現(xiàn)實(shí)-研究-藝術(shù)型個(gè)體的性格。 這一切說(shuō)明了什么？這一理論指出，當(dāng)個(gè)性和職業(yè)相匹配，工作滿意最高，流動(dòng)率最低。社會(huì)型個(gè)體應(yīng)該從事社會(huì)性的工作，傳統(tǒng)型的個(gè)體應(yīng)該從事傳統(tǒng)性的工作，等等?，F(xiàn)實(shí)型的人有可能最不適合從事社會(huì)性的工作。這一模型的關(guān)鍵在于： 1.不同個(gè)體的個(gè)性的確存在著本質(zhì)的差別；,2.工作具有不同類型； 3.當(dāng)人們的工作環(huán)境與自己的個(gè)性協(xié)調(diào)一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生較高的工作滿意，離職的可能性也較小。 8.2.

14、4 對(duì)個(gè)性的認(rèn)識(shí)如何幫助管理者提高效率 管理者理解個(gè)體差異的主要價(jià)值也許在于選拔過(guò)程。如果管理者能使員工的個(gè)性與工作相匹配，將會(huì)得到更高績(jī)效和更高滿意度的員工。此外，也許還具有其他價(jià)值。 例如，如果管理者認(rèn)識(shí)到人們?cè)诮鉀Q問(wèn)題、做出決策、工作配合等方面各有不同，就能更好地理解為什么某一員工會(huì)很不習(xí)慣快速做出決策，而另一員工會(huì)在解決問(wèn)題之前堅(jiān)持收集盡可能多的信息。再比如，管理者可以預(yù)測(cè)，外控型個(gè)體與內(nèi)控型個(gè)體相比，工作滿意更低，并且更不愿意為他們的行為承擔(dān)責(zé)任。 8.2.5 不同的民族文化中個(gè)性特質(zhì)不同嗎,特定的個(gè)性類型顯然不可能只存在于一個(gè)國(guó)家。例如，你可以在任何文化背景下找到高冒險(xiǎn)者和低冒險(xiǎn)者

15、。但是，一個(gè)國(guó)家的文化能夠影響本國(guó)人民的主要個(gè)性特征。我們通過(guò)考察控制傾向度來(lái)了解這種影響. 在第二章，我們向你介紹了一些有關(guān)民族文化的問(wèn)題，其中一點(diǎn)是,人們相信自己可以控制環(huán)境的程度不同，民族文化也不同。 例如，北美人相信他們可以支配他們的環(huán)境，而其他國(guó)家，如中東地區(qū)，則相信生活其實(shí)是命中注定的。這與控制傾向度的內(nèi)控和外控十分相似。我們可以推測(cè)內(nèi)控型的員工在美國(guó)和加拿大所占的比例要高于在沙特阿拉伯或伊朗占的比例。 正如我們?cè)谶@一部分已經(jīng)闡述過(guò)的，個(gè)性特質(zhì)影響員工行為。對(duì)有全球視野的管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們接受民族文化這一觀點(diǎn)時(shí)，理解個(gè)性特質(zhì)差異就顯得更為重要了。 8.2.6 企業(yè)家具有一些共同的個(gè)

16、性特征嗎,想想你認(rèn)識(shí)的某位企業(yè)家。也許是某位私交，也許是某位你通過(guò)閱讀所知道的人物，例如微軟的比爾蓋茨，哈普歐制作公司的奧普拉溫弗莉，甲骨文公司的拉里-埃里森。你會(huì)如何描述這位企業(yè)家的個(gè)性呢?在對(duì)企業(yè)家的研究方面，其中一個(gè)深入研究的領(lǐng)域就是究竟這些企業(yè)家有些什么共性，如果真的有的話。哪些個(gè)性特征使他們區(qū)別于非企業(yè)家,企業(yè)家的那些素質(zhì)預(yù)示他們?cè)谖磥?lái)的成功。 是否存在一流的 “企業(yè)家個(gè)性” ？盡管試圖識(shí)別出企業(yè)家共有的個(gè)性特征甚至困難，但這并不能阻止企業(yè)家研究者不懈尋找共同點(diǎn)。 例如，其中一個(gè)個(gè)性清單上列明了如下幾點(diǎn)：高動(dòng)力，充滿自信，高瞻遠(yuǎn)矚，精力充沛，堅(jiān)持不懈解決問(wèn)題，積極主動(dòng)，設(shè)定目標(biāo)的能力

17、,適當(dāng)冒險(xiǎn)。而另一份 “成功” 企業(yè)家個(gè)性列表包括精力充沛，執(zhí)著不懈,足智多謀，渴望并能夠自我管理，要求較高自主性。 在最近一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)家個(gè)性特征研究中，學(xué)者應(yīng)用了“積極人物”的概念來(lái)描述個(gè)體具有企業(yè)家冒險(xiǎn)精神的可能性。,積極人物指的是那些傾向于用自己的行動(dòng)來(lái)影響周圍環(huán)境的個(gè)體。很明顯，當(dāng)企業(yè)家尋找機(jī)會(huì)、采取行動(dòng)利用這些機(jī)會(huì)時(shí)，他/她便是展示了積極主動(dòng)的個(gè)性。在積極人物范疇方面，已經(jīng)出現(xiàn)了若干因素來(lái)反映個(gè)體成為企業(yè)家的可能性，例如，包括教育，父母是企業(yè)家。,8.3 知 覺,知覺是一個(gè)過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程，個(gè)體組織和解釋他們的感覺印象,從而對(duì)他們所處的環(huán)境賦予意義。有關(guān)知覺的研究一直表明，雖然個(gè)體

18、看著同樣的物體，但是會(huì)產(chǎn)生不同的知覺。 8.3.1 什么因素影響知覺 一家大型石油公司營(yíng)銷主管，45歲的布萊恩在對(duì)應(yīng)聘者朗達(dá)進(jìn)行面試時(shí)注意到了她的鼻環(huán)，而人力資源招募者，22歲的肖恩卻沒有注意到.,對(duì)于這一事實(shí)，我們?nèi)绾谓忉屇?？許多因素影響著知覺的形成，有時(shí)是知覺的失真。這些因素存在于知覺者中、被感覺的物體或目標(biāo)中，以及知覺產(chǎn)生的情境中。 當(dāng)個(gè)體試圖對(duì)他所看到的目標(biāo)做出解釋時(shí)，會(huì)在很大程度上受到個(gè)人特質(zhì)的影響。這些個(gè)人特質(zhì)包括態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、利益、過(guò)去的體驗(yàn)和期望。被觀察的目標(biāo)的特征也會(huì)影響知覺。在團(tuán)體中，活躍的人比安靜的人更容易引起注意。同樣，極具吸引力的人和不具吸引力的人也是如此。因?yàn)槟?/p>

19、標(biāo)是不能孤立地看待的，因此，目標(biāo)與背景的關(guān)系也影響者知覺，同樣，我們傾向于將關(guān)系密切及相似的事物歸于一類，這種傾向性也對(duì)知覺有影響。 我們看待目標(biāo)或事件時(shí)的情景也很重要。我們觀察目標(biāo)或事件的時(shí)間、地點(diǎn)、光線、溫度和其它環(huán)境因素都會(huì)影響我們的注意力。 8.3.2 管理者如何評(píng)判員工,什么是歸因理論 歸因理論認(rèn)為，我們?nèi)绾螌?duì)人們進(jìn)行不同的判斷，取決于對(duì)于給定的行為歸因于何種解釋。39該理論表明，觀察個(gè)體行為時(shí)，我們?cè)噲D判定該行為是由內(nèi)在還是外在原因引起的。內(nèi)因行為被認(rèn)為是在個(gè)體的控制之下的，外因行為是由外部原因產(chǎn)生的，也就是說(shuō)，個(gè)體因?yàn)榄h(huán)境因素被迫采取某種行為。 然而，這種決定性取決于三種因素：獨(dú)

20、特性、一致性和一貫性。 獨(dú)特性涉及個(gè)體是在許多情況下表現(xiàn)出某種行為還是僅在特定環(huán)境下表現(xiàn)出這種行為。一名今天遲到的員工是否被同事視為“游手好閑”之人？我們想知道的是這種行為是否不同尋常。如果是，觀察者就有可能將這種行為歸因于外部因素，否則，可能判斷這種行為由內(nèi)部因素造成. 如果每個(gè)人面對(duì)相似情境都有相同的反應(yīng)，我們就說(shuō)行為表現(xiàn)出一致性。,如果所有走同一路線的員工今天都遲到了，那么這種遲到行為就符合上述的定義。如果一致性程度高，我們對(duì)員工的遲到行為做外部歸因.反之，如果走相同路線的其他員工準(zhǔn)時(shí)上班，則認(rèn)為遲到原因來(lái)自內(nèi)部. 最后，管理者考察員工行為的一貫性。員工從事某些行為是否有規(guī)律性和一貫性？

21、是不是無(wú)論何時(shí)，該員工都有同樣行為？如果上班遲到10分鐘對(duì)某一員工來(lái)說(shuō)是一件不同尋常的事，而對(duì)另一員工來(lái)說(shuō)卻是家常便飯，那么對(duì)于遲到這一行為，就不能等同看待。行為越具有一貫性,觀察者越傾向于將其歸因于內(nèi)部因素。 圖8-6概括了歸因理論的主要因素。該表告訴我們，以員工瑞斯為例，如果他完成當(dāng)前工作的水平與其他工作的水平大致相同（低差異性），如果從事這項(xiàng)工作的其他員工的績(jī)效通常與賴斯先生不同更好或更差（低一致性），如果無(wú)論何時(shí)瑞斯先生完成這項(xiàng)工作的績(jī)效都是穩(wěn)定的（高一貫性），他的經(jīng)理或其他判斷瑞斯先生工作的人就有可能將瑞斯的工作績(jī)效歸于他自身的因素（內(nèi)部歸因）。,圖表8-6 歸因理論的過(guò)程 歸因能失

22、真么 由歸因理論得出的一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，錯(cuò)誤或偏差使歸因失真。例如，大量證據(jù)表明，當(dāng)我們對(duì)其他人的行為做判斷時(shí)，我們傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。這稱為基本歸因錯(cuò)誤.它可以解釋，為什么銷售經(jīng)理可能傾向于將下屬不佳的業(yè)績(jī)歸咎于他們的懶惰而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引進(jìn)了全新的產(chǎn)品線。,觀察,解釋,歸因,個(gè)體行為,一貫性,一致性,獨(dú)特性,外因,內(nèi)因,外因,內(nèi)因,內(nèi)因,外因,高,低,低,低,高,高,個(gè)體也傾向于將他們的成功歸功于內(nèi)部的如能力或努力等因素，而把他們的失敗歸咎于外部的如運(yùn)氣等因素。這稱為自利偏差。它表明，員工會(huì)對(duì)那些有關(guān)于他們業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的反饋信息產(chǎn)生曲解，不管這種反饋是積極的還是

23、消極的。 8.3.3 管理者判斷他人時(shí)常用什么簡(jiǎn)便方法 管理者使用許多簡(jiǎn)便方法來(lái)判斷他人。知覺和解釋他人的活動(dòng)是一個(gè)艱難的過(guò)程。因此，個(gè)體開發(fā)了許多技術(shù)手段使這項(xiàng)工作更易管理。 這些技術(shù)手段通常是很有價(jià)值的，使我們迅速做出精確的知覺，并為預(yù)測(cè)提供有效的信息。然而，這些手段也不是萬(wàn)無(wú)一失，它們能使、也的確會(huì)使我們陷入麻煩。理解這些簡(jiǎn)便方法，能幫助我們認(rèn)識(shí)到這些技術(shù)手段何時(shí)將產(chǎn)生明顯的失真（見表8-7）。(見教材P284頁(yè)) 個(gè)體不能掌握他們所觀察到的所有信息，而只能選擇性地接受。他們吸收各種各樣的零碎信息。這些零碎信息并不是隨機(jī)選擇的；,相反，是觀察者根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度有選擇性地挑

24、選出來(lái)的。選擇性知覺使我們“快速閱讀”他人，但是有可能得出一個(gè)不準(zhǔn)確結(jié)論。 如果我們假定他人與我們類似，則很容易判斷他人。在假設(shè)相似性,或稱 “像我” 效應(yīng)中，觀察者對(duì)于他人的知覺更多地受觀察者自身特征,而不是那些被觀察者特征的影響。例如，如果你希望工作具有挑戰(zhàn)性及責(zé)任感，你就會(huì)假設(shè)別人也希望如此。當(dāng)然，這些假設(shè)他人與自己類似的人有時(shí)候被證明是對(duì)的，但大多數(shù)情況下，他們是錯(cuò)誤的。 當(dāng)我們以對(duì)某人所屬團(tuán)體的知覺為基礎(chǔ)判斷這人時(shí)，我們便是在使用被稱為 “刻板模式” 的簡(jiǎn)便方法?！按蠖鄶?shù)婦女不會(huì)為了升職而遷移”、“年齡大的工人生產(chǎn)力低下”便是模式印象的例子。當(dāng)某人腦子里有這些模式時(shí)，他便會(huì)進(jìn)行這樣的

25、知覺不管這些模式是否正確。當(dāng)模式印象缺乏事實(shí)依據(jù)時(shí)，便會(huì)扭曲判斷。,僅以個(gè)體的某一個(gè)性特征如智力、善于交際或外表等就形成了對(duì)其的總體印象，我們便是受到了暈輪效應(yīng)的影響。 例如，當(dāng)學(xué)生評(píng)價(jià)他們的老師時(shí)，這種效應(yīng)便經(jīng)常出現(xiàn)。學(xué)生也許會(huì)將某一特質(zhì)如熱情分離出來(lái)，并使他們的整體評(píng)價(jià)受到這一特質(zhì)知覺的影響。一個(gè)老師也許是自信的、知識(shí)淵博的、高水平的，但是如果他缺乏熱情，那么其他特點(diǎn)也許將會(huì)被評(píng)價(jià)得很低。 判斷他人的最后一個(gè)簡(jiǎn)便方法涉及到管理者對(duì)員工的預(yù)期，被稱為“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言”（或稱Pygmalion效應(yīng)）。自我實(shí)現(xiàn)預(yù)期涉及到管理者如何知覺員工以及員工又是如何表現(xiàn)出與管理者的預(yù)期相一致的行為。 例如，如

26、果一個(gè)管理者希望他的員工有出色的績(jī)效，員工一般也不可能使其失望。他們將努力工作（或被他人認(rèn)為是努力工作）來(lái)達(dá)到管理者的期望。另一方面，如果這個(gè)管理者認(rèn)為他管理的是一群業(yè)績(jī)落后之人，他的員工也將會(huì)如此的回應(yīng)他。,因此，管理者的預(yù)期就會(huì)成為事實(shí)，因?yàn)閱T工將會(huì)用他所預(yù)期的方式來(lái)工作，符合他的低預(yù)期。 8.3.4 對(duì)知覺的理解如何幫助管理者更加有效 管理者需要認(rèn)識(shí)到，員工是對(duì)知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)做出反應(yīng)。不管管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)是否的確客觀公正，或者不管組織的工資水平在同行業(yè)中是否的確最高，都不及員工在這些方面的知覺。如果員工感覺到評(píng)價(jià)是不公正的或者工資水平很低，則他們的表現(xiàn)就好像這些條件真的存在似的。員

27、工將他們所看到的事情聯(lián)系起來(lái)，并加以解釋，從而導(dǎo)致了知覺失真的潛在可能性。 管理者應(yīng)該明確這一點(diǎn)，要密切注意員工對(duì)他們的工作及管理實(shí)踐的知覺。記住，一個(gè)有價(jià)值的員工因?yàn)椴粶?zhǔn)確的知覺而辭職，與一個(gè)有價(jià)值的員工因?yàn)檎?dāng)理由而辭職一樣，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)巨大損失.,8.4.1 什么是操作性條件反射 操作性條件反射認(rèn)為行為就是其結(jié)果的函數(shù)。人們學(xué)習(xí)行為表現(xiàn)，從而得到他們想要的東西或者避免他們不想要的東西。操作性行為是自愿的或?qū)W習(xí)得來(lái)的行為，而不是被動(dòng)的或先天的行為。由行為結(jié)果導(dǎo)致行為的強(qiáng)化與否，影響著重復(fù)這種行為的傾向性。因此，強(qiáng)化物加強(qiáng)了行為，并增加了行為重復(fù)的可能性。 在早期的現(xiàn)場(chǎng)研究的基礎(chǔ)上，

28、已故的哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金勒廣泛擴(kuò)展了我們有關(guān)于操作性條件反射的知識(shí)。即使是他那些眾多的、最堅(jiān)決的批判者，也承認(rèn)他的操作性概念是很有用的。 斯金勒認(rèn)為，行為是后天學(xué)習(xí)得來(lái)的，而不是反射性的或先天的。,8.4 學(xué) 習(xí),他指出，在某一具體行為之后，如果能帶來(lái)令人滿意的結(jié)果，那么這一行為的頻率將會(huì)增加。如果人們?cè)趶氖履稠?xiàng)行為時(shí)得到了積極強(qiáng)化，那就最有可能投入到這項(xiàng)令人滿足的行為中去。 你隨處可見操作性條件反射的例子。例如，任何或明確或含蓄表明強(qiáng)化依你的行為而定的情境都涉及到操作性學(xué)習(xí)。你的老師清楚表明，如果想拿到課程高分，你就必須在考試中正確回答問(wèn)題。一名房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)發(fā)現(xiàn)要獲得高收入，就有賴于在自己的

29、工作領(lǐng)域中創(chuàng)造高銷售量及高銷售額。當(dāng)然，這種聯(lián)系也教會(huì)個(gè)體從事符合組織利益最大化的行為。 假設(shè)老板告訴你如果你在接下來(lái)的三個(gè)星期的忙季中加班工作，你將會(huì)在下一次的績(jī)效評(píng)估中得到補(bǔ)償。然而，績(jī)效評(píng)估時(shí)，你的加班工作并沒有得到任何積極的強(qiáng)化。下一次老板要你加班工作時(shí)，你會(huì)怎么做？你也許就會(huì)拒絕。你的行為就能用操作性條件反射來(lái)解釋：如果一個(gè)行為沒有得到任何積極的強(qiáng)化，行為重復(fù)發(fā)生的概率就會(huì)降低。,8.4.2 什么是社會(huì)學(xué)習(xí)理論 個(gè)體除了通過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)外，還可以通過(guò)觀察發(fā)生在他人身上的事情以及聽取某事來(lái)學(xué)習(xí)。例如，我們所學(xué)的許多東西都來(lái)源于對(duì)一些榜樣的觀察父母、老師、同輩、電視及電影演員、老板等等。這種

30、認(rèn)為通過(guò)觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑來(lái)學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)，被稱為社會(huì)學(xué)習(xí)理論。 社會(huì)學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射的擴(kuò)展也就是說(shuō)，它也認(rèn)為，行為是其結(jié)果的函數(shù)，但它同時(shí)也承認(rèn)觀察性學(xué)習(xí)的存在，承認(rèn)在學(xué)習(xí)過(guò)程中知覺的重要性。人們是對(duì)他們知覺和定義的結(jié)果而不是客觀結(jié)果本身做出反應(yīng)。 榜樣的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)觀點(diǎn)的核心，有四個(gè)過(guò)程決定了一個(gè)榜樣對(duì)個(gè)體的影響： 1.注意過(guò)程：只有當(dāng)人們認(rèn)識(shí)并注意到榜樣的重要特點(diǎn)時(shí)，才會(huì)從榜樣中學(xué)習(xí)，我們通常最易受到那些重復(fù)出現(xiàn)、我們認(rèn)為有吸引力、很重要或者類似我們的榜樣的影響。,2.記憶過(guò)程：榜樣的影響取決于個(gè)體對(duì)榜樣行為的記憶程度，即使榜樣不容易再出現(xiàn)。 3.行動(dòng)重現(xiàn)過(guò)程：當(dāng)個(gè)體通過(guò)觀察榜

31、樣發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新行為時(shí)，觀察一定會(huì)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。這個(gè)過(guò)程表明，個(gè)體能夠從事榜樣活動(dòng)。 4.強(qiáng)化過(guò)程：如果為個(gè)體提供了積極的誘因或獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)激勵(lì)個(gè)體從事榜樣行為。被強(qiáng)化的行為將會(huì)被給予更多的注意，被學(xué)習(xí)得更好，表現(xiàn)得更為頻繁。 8.4.2 管理者如何塑造行為 管理者應(yīng)該注重如何教導(dǎo)員工以最有益于組織的方式從事他們的行為。因此，管理者經(jīng)常嘗試通過(guò)逐步指導(dǎo)員工的學(xué)習(xí)來(lái)塑造員工。這個(gè)過(guò)程被稱為行為塑造。 考慮員工行為與管理者期望截然不同的情境。如果管理者只在員工表現(xiàn)出理想的行為時(shí)，才對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)化，那么幾乎沒有任何強(qiáng)化作用。,我們系統(tǒng)強(qiáng)化每一個(gè)連續(xù)的、使個(gè)體逐漸接近理想反應(yīng)的步驟，從而塑造個(gè)體行為。如果一名

32、長(zhǎng)期遲到30分鐘的員工這次上班只遲到了20分鐘，我們就應(yīng)該強(qiáng)化這種進(jìn)步。隨著員工的反應(yīng)越來(lái)越接近理想行為時(shí)，強(qiáng)化也應(yīng)提高。 塑造行為有四種方式：正面強(qiáng)化、負(fù)面強(qiáng)化、懲罰和消除。 當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著愉快事件時(shí)，例如，當(dāng)管理者表?yè)P(yáng)員工工作出色時(shí)，稱之為正面強(qiáng)化。當(dāng)用中止或逃避愉快事件的方式來(lái)對(duì)待某一反應(yīng)時(shí)，就稱之為負(fù)面強(qiáng)化。常常批評(píng)員工休息時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的管理者用的就是消極強(qiáng)化。這些員工使批評(píng)中止的唯一方式就是縮短他們的休息時(shí)間。懲罰是指對(duì)不太理想的行為進(jìn)行處罰。對(duì)酗酒的員工，令其停職兩天、不發(fā)薪水就是一個(gè)懲罰的例子。排除任何維持行為的強(qiáng)化方式稱為消除.當(dāng)一種行為未被強(qiáng)化，便會(huì)逐漸消失。開會(huì)時(shí)，管理者如果

33、想阻止員工不斷提出干擾性或無(wú)關(guān)的問(wèn)題，便可以對(duì)那些舉手發(fā)言的員工視而不見,以排除這一行為，很快，這種行為就會(huì)消失。,積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)。它們強(qiáng)化了理想反應(yīng)，提高了其重復(fù)的可能性。懲罰和忽視也導(dǎo)致了學(xué)習(xí)；然而，它們?nèi)趸诵袨?，并且傾向于減少其以后發(fā)生的頻率。 8.4.4 怎樣通過(guò)認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)來(lái)提高管理者的效率 毫無(wú)疑問(wèn)，理解學(xué)習(xí)過(guò)程，將使管理者從中受益，因?yàn)閱T工必須不斷在工作中學(xué)習(xí)，因此，唯一的問(wèn)題就是：管理者是讓員工的學(xué)習(xí)行為隨機(jī)發(fā)生還是通過(guò)設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)和樹立榜樣來(lái)管理員工的學(xué)習(xí)。如果部分員工得到了加薪和升職的獎(jiǎng)勵(lì)，他們就沒有理由改變其行為，如果管理者期望某一特定行為，卻獎(jiǎng)勵(lì)另一不同類型的

34、行為，那么當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)員工學(xué)著采取后一種行為方式時(shí)，就不應(yīng)該感到詫異。 類似的是，管理者應(yīng)該知道員工是以他們?yōu)榘駱拥?。如果管理者?jīng)常上班遲到，用兩個(gè)小時(shí)吃午飯，或者將公司的辦公室設(shè)備挪為私用，也應(yīng)該預(yù)料得到員工會(huì)注意到他們所傳遞的這些信息，并會(huì)相應(yīng)的模仿他們的行為。,8.5.1 什么是團(tuán)體 團(tuán)體就是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互影響、相互依賴的個(gè)體為了達(dá)到某一特定目標(biāo)而組成的集合體。團(tuán)體可以是正式的，也可以是非正式的。正式團(tuán)體是由組織建立的工作團(tuán)體，有著明確的分工和指定的任務(wù)。行為由組織目標(biāo)規(guī)定，并為其服務(wù)。 與正式團(tuán)體相比，非正式團(tuán)體具有社會(huì)屬性。這些團(tuán)體是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)社會(huì)聯(lián)系的需要而在工作環(huán)境中形成的自

35、發(fā)組合，非正式組織通常是因?yàn)橛颜x和共同興趣形成的。 8.5.2 人們?yōu)槭裁匆尤雸F(tuán)體 個(gè)體加入團(tuán)體，并不只基于一個(gè)理由。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都屬于許多團(tuán)體，因此很明顯，不同的團(tuán)體為其成員帶來(lái)不同的益處。,8.5 團(tuán)體行為的基礎(chǔ),大多數(shù)人加入團(tuán)體是基于以下幾種需要：安全感、地位、自尊、歸屬感、權(quán)力或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（見表8-4）。(見教材P288頁(yè)) 安全感，反映了團(tuán)體的力量。加入一個(gè)團(tuán)體可以使個(gè)體減少孤立無(wú)援的不安全感。團(tuán)體使個(gè)體感覺到更為強(qiáng)大，更為自信，對(duì)威脅有著更強(qiáng)的抵抗力。 地位，顯示了加入某一特定團(tuán)體帶來(lái)的名望。加入一個(gè)別人很看重的團(tuán)體，會(huì)給其成員帶來(lái)認(rèn)同感和地位。 自尊，表達(dá)了人們的自我價(jià)值感。也就

36、是說(shuō)，加入一個(gè)團(tuán)體，不但可以向團(tuán)體以外的人表明地位，而且可以增強(qiáng)自尊如果被一個(gè)受到高度好評(píng)的團(tuán)體接納的話，更是如此。 歸屬感，能夠滿足個(gè)體的社會(huì)需要。人們喜歡與團(tuán)體成員進(jìn)行定期的相互交流。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，工作中的相互交流是滿足他們的歸屬感需要的主要方式。,團(tuán)體的吸引力之一在于它代表著權(quán)力。個(gè)人力量通常不能達(dá)到的目標(biāo)通過(guò)團(tuán)體行動(dòng)往往可以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，不應(yīng)該為了向別人發(fā)號(hào)施令而追求權(quán)力。權(quán)力或許只能視為一種反擊的資本。為了保護(hù)自己免受管理層提出的不合理要求的損害，個(gè)體也許會(huì)和他人聯(lián)合起來(lái)。非正式團(tuán)體還能為個(gè)體提供機(jī)會(huì)，以行使權(quán)力管理他人。對(duì)于那些希望影響他人的個(gè)體來(lái)說(shuō)，非正式團(tuán)體雖不能提供組織中的正式

37、管理職位，但是能提供權(quán)力。作為非正式團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，你也許可以對(duì)團(tuán)體成員提出要求，使他們服從于你而無(wú)須承擔(dān)任何正式管理職位通常會(huì)帶來(lái)的責(zé)任。對(duì)于那些具有強(qiáng)烈權(quán)力欲的人來(lái)說(shuō)，團(tuán)體可以成為滿足這一欲望的工具之一。 最后，人們加入團(tuán)體是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為了完成一個(gè)特定任務(wù)，通常需要不止一個(gè)人的共同努力；為了完成一項(xiàng)工作，需要匯集多人的才干、知識(shí)或權(quán)力。在這些情況下，管理層就需要依靠正式團(tuán)體的運(yùn)作。 8.5.3 團(tuán)體行為的基本概念,什么是“角色” 角色是居于某一社會(huì)單位中某一特定位置的個(gè)體所期望扮演的一組行為模式。個(gè)體通常扮演多重角色，并且根據(jù)當(dāng)時(shí)他們所屬的團(tuán)體調(diào)整自己的角色。在組織中，員工試圖確定期望他

38、們所從事的是什么行為。 他們閱讀自己的工作說(shuō)明，從老板那里獲取建議，觀察同事所做的事。當(dāng)個(gè)體面對(duì)著有分歧的角色期望時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生角色沖突。組織中的員工經(jīng)常面臨著這樣的角色沖突。信貸部經(jīng)理希望她的員工每周至少處理至少30份申請(qǐng)，但是所在工作團(tuán)體的壓力卻限制員工每周只能處理20份申請(qǐng)，從而使每個(gè)人都有事可干，沒有人會(huì)被辭退。 一個(gè)剛工作的大學(xué)老師的同事希望他在給學(xué)生成績(jī)時(shí)盡量少給高分,以維持本系 “高標(biāo)準(zhǔn)” 的聲譽(yù)；而他的學(xué)生又希望他盡量多給高分，提高他們的平均成績(jī)。如果這個(gè)大學(xué)老師追求同時(shí)讓同事和學(xué)生滿意的理想方式，他就面臨角色沖突。,規(guī)范和順從如何影響團(tuán)體行為 所有的團(tuán)體都建立了規(guī)范，即團(tuán)體成員

39、共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范規(guī)定了產(chǎn)出水平、缺勤率、工作節(jié)奏的快與慢、工作中相互合作的程度等等. 例如，在一家處理信用卡消費(fèi)的公司，規(guī)范規(guī)定了從事客戶服務(wù)的員工的著裝準(zhǔn)則，而大部分和客戶很少有直接聯(lián)系的員工來(lái)上班時(shí)就可以非常隨意。然而，不時(shí)地會(huì)有新員工上班時(shí)身著套裝，這些人便會(huì)受到嘲笑，并且承受壓力，直到他們的衣著和團(tuán)體的標(biāo)準(zhǔn)一致為止。 盡管每一個(gè)團(tuán)體都有著自己獨(dú)特的規(guī)范，但是在大部分組織中，還是可以發(fā)現(xiàn)一些共同的規(guī)范，主要包括努力與績(jī)效、著裝和忠誠(chéng)度。工作團(tuán)體一般都明確的向員工指出，工作應(yīng)該努力到何種程度，產(chǎn)出應(yīng)該達(dá)到何種水平，什么時(shí)候要顯得繁忙，什么時(shí)候可以稍有懈怠，等等。這些規(guī)范極為有效的影響著

40、員工的績(jī)效，以致于那些單純基于員工能力和個(gè)人動(dòng)機(jī)水平的績(jī)效預(yù)測(cè)通常被證明是錯(cuò)誤的。,一些組織制定了正式的著裝規(guī)范甚至規(guī)定了在公司哪些休閑裝是可以接受的。然而，即使這些組織不作規(guī)定，組織內(nèi)也會(huì)自發(fā)形成規(guī)范，指示員工們上班時(shí)應(yīng)如何著裝。大學(xué)畢業(yè)班學(xué)生在進(jìn)行第一次求職面試時(shí)，很快能學(xué)會(huì)這種規(guī)范。每年春天，在全國(guó)的大學(xué)校園里，隨處可見進(jìn)行求職面試的學(xué)生，身穿深灰或藍(lán)色細(xì)條紋套裝，在校園穿梭。他們展現(xiàn)出所學(xué)到的在職業(yè)崗位上所必需的著裝規(guī)范。當(dāng)然，不同的組織可能有著完全不同的著裝規(guī)范。 很少有管理者會(huì)欣賞貶低自己組織的員工。類似的是，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員都認(rèn)識(shí)到大多數(shù)老板都不贊賞那些總是想跳槽的員工

41、.那些不安于現(xiàn)狀的員工知道他們另謀它職的活動(dòng)應(yīng)該隱蔽。這些例子表明，忠誠(chéng)度規(guī)范廣泛存在于各個(gè)組織中。 順便提一句，這種忠誠(chéng)度通?？梢越忉尀槭裁茨切┬坌牟肷细呒?jí)管理職位的職員愿意晚上將工作帶回家，愿意周末加班，愿意調(diào)往他們?cè)静粯芬饩幼〉牡胤健?因?yàn)閭€(gè)體希望被他們所屬的團(tuán)體接納，所以容易順從團(tuán)體的壓力。所羅門 阿斯希德的經(jīng)典試驗(yàn)揭示了順從團(tuán)體的壓力對(duì)個(gè)體成員的判斷和態(tài)度的影響。阿斯希德的結(jié)論表明，團(tuán)體規(guī)范迫使人們順從。人們希望成為團(tuán)體的一員，避免與別人顯著不同。 我們可以這樣概括這一發(fā)現(xiàn)：當(dāng)個(gè)體的客觀意見與團(tuán)體中其他人的意見截然不同時(shí)，他會(huì)感受到莫大的壓力，從而迫使他調(diào)整自己的意見以求和其他人的意見相一致。 什么是地位，為什么它很重要 地位是指在一個(gè)團(tuán)體中的威望等級(jí)、位置或是級(jí)別。在科學(xué)家們所能追溯到的最早的人類團(tuán)體中，地位等級(jí)制度就已經(jīng)存在了