從博弈論看移動(dòng)渠道戰(zhàn)略

從博弈論看移動(dòng)渠道戰(zhàn)略 強(qiáng)化渠道戰(zhàn)略銜接，提升新形勢(shì)下渠道對(duì)戰(zhàn)略的支撐 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 斯密之后研究經(jīng)濟(jì)學(xué)，研究市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不可以不研究博弈 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者保羅 薩繆爾遜（ ： “ 要想在現(xiàn)代社會(huì)成為一個(gè)有價(jià)值的人，你必須對(duì)博弈論有所了解。 ” 竊以為：“在重組后的新形勢(shì)下， 做渠道工作，應(yīng)該要研究博弈，尤其是市場(chǎng)博弈，渠道是為王者，亦再為王者” 第 3頁(yè) 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 渠道：中國(guó)市場(chǎng)天生的王者。聯(lián)想之于惠普的成敗，渠道至始至終扮演著決勝的角色。后來者之如戴爾均需望其項(xiàng)背而追之莫及（ 1/2） 分銷渠道 重要發(fā)現(xiàn) 聯(lián)想 惠普 聯(lián)想不像惠普，沒有全國(guó)分銷商。他的分銷商按照地域分布全中國(guó)。 2004年以前，渠道網(wǎng)絡(luò)被分為 7個(gè)地區(qū)。從那時(shí)開始，聯(lián)想的渠道網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)分為 18個(gè)區(qū)域和 110個(gè)分銷單元，以便于更細(xì)節(jié)地管理。 2001年起聯(lián)想開始在 4、 5線城市發(fā)展。這使得聯(lián)想在低收入?yún)s擁有大量人口的地方有更高的滲透。 不像聯(lián)想的大客戶多為中國(guó)公司和政府部門，惠普的大客戶多為跨國(guó)公司的中國(guó)股份制公司。 惠普的產(chǎn)品渠道很大程度上依靠全國(guó)分銷商。大多數(shù) 1/2/3線城市的分銷商都是全國(guó)分銷商發(fā)展的，并且只和大渠道商做商業(yè)結(jié)算。 2004年惠普開始發(fā)展 4、 5線城市，但是他們的覆蓋在這些地方比聯(lián)想少很多 終端用戶 終端用戶 大客戶 聯(lián)想 一級(jí)分銷商 電器商城 其他零售商 2/3級(jí)分銷商 大客戶 惠普 全國(guó)分銷商 電器商城 其他零售商 2/3級(jí)分銷商 1級(jí)分銷商 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 渠道：中國(guó)市場(chǎng)天生的王者。聯(lián)想之于惠普的成敗，渠道至始至終扮演著決勝的角色。后來者之如戴爾均需望其項(xiàng)背而追之莫及（ 2/2） 聯(lián)想 惠普 聯(lián)想的渠道管理團(tuán)隊(duì)按照區(qū)域和產(chǎn)品類別進(jìn)行分組。在中國(guó)市場(chǎng)上，其渠道管理團(tuán)隊(duì)被分為 18個(gè)區(qū)域 110分銷單元 從聯(lián)想的渠道管理策略。相比目標(biāo)導(dǎo)向而言，這使得聯(lián)想的渠道管理更趨于流程導(dǎo)向 和 聯(lián)想 和 超過 200個(gè)主要分銷商合作 ， 其中超過 4000個(gè)渠道合作伙伴 ， 其渠道網(wǎng)絡(luò)已深深滲透到 4,5級(jí)城市甚至進(jìn)入第 6級(jí)城市 渠道管理結(jié)構(gòu) 惠普的渠道管理團(tuán)隊(duì)也按照區(qū)域和產(chǎn)品類別進(jìn)行分組。在中國(guó)市場(chǎng)上，其渠道管理團(tuán)隊(duì)被分為 8個(gè)區(qū)域并集中在一二線城市 惠普于 2005年修訂其渠道戰(zhàn)略將其市場(chǎng)發(fā)展重心拓展至三四級(jí)城市 為了追上聯(lián)想的步伐，惠普向低層次市場(chǎng)的深度渠道滲透發(fā)力。根據(jù)其渠道發(fā)展計(jì)劃，惠普將在2007年實(shí)現(xiàn)擁有 2000個(gè)渠道合作伙伴并覆蓋主要 4，5級(jí)城市的目標(biāo) 渠道博弈中的發(fā)現(xiàn) 渠道成本 雖然深渠道滲透到低層次的城市增加聯(lián)想的渠道成本， 但 聯(lián)想的滲透率 有利于其 贏得市場(chǎng)份額 ，這使得渠道成本物超所值 作為一個(gè) 在 低層次市場(chǎng)滲透 的 跟隨 者， 惠普在進(jìn)入低級(jí)城市時(shí)，其 渠道管理成本 顯著 增加。只有大量的市場(chǎng)份額增加 才能 有助于迎接快速增長(zhǎng)的渠道成本 的 挑戰(zhàn) 競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果 中國(guó)市場(chǎng)始終是聯(lián)想最成功的戰(zhàn)場(chǎng)，在后來者的效仿和緊追之下始終領(lǐng)先一步 努力在渠道上學(xué)習(xí)聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)拓展與其渠道建設(shè)息息相關(guān)，但是始終差之一線 1. 多元化競(jìng)爭(zhēng)與博弈論 2. 渠道博弈啟示 4. 市場(chǎng)博弈是渠道博弈的起點(diǎn)（某省案例分析） 3. 重組后渠道博弈核心 5. 重組后渠道工作方向 目錄 1. 多元化競(jìng)爭(zhēng)與博弈論 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 所有的行業(yè)都在經(jīng)歷不斷的裂變和融合，所有的企業(yè)都需要回答如何在多元化的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)勝出 有限的資源 層出不窮的競(jìng)爭(zhēng)者 企業(yè)永遠(yuǎn)面臨的達(dá)摩克利斯之劍 產(chǎn)業(yè)的快速裂變和融合 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷交替 博弈：每時(shí)每刻，無處不在 消費(fèi)電子制造商 通信業(yè) 軟件業(yè) 媒體 互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商 金融 零售業(yè) 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 在短短的十年間，微軟和雅虎迅速的成為了業(yè)界王者，又更為迅速的陷入了危機(jī)。人們不禁疑問五年后，微軟和雅虎還會(huì)存在嗎？ 接威脅微軟的核心產(chǎn)品 2007年開始， 軟持續(xù)計(jì)劃收購(gòu) 1億 , 成為互聯(lián)網(wǎng)霸主，同年，1998年 2008年 2009年 軟岌岌可危 根據(jù)預(yù)測(cè)， 011年市值超過微軟，成為 未來 代？ 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 藍(lán)海可以避免博弈嗎？ 藍(lán)海 :不可到達(dá)的彼岸！ 藍(lán)海是試圖提前一步 進(jìn)入并 壟斷新興市場(chǎng) ，最后的結(jié)果就是藍(lán)海變成紅海。藍(lán)海 不是結(jié)果是一種博弈的方式和手段 競(jìng)爭(zhēng)于已有的市場(chǎng)空間打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甩脫競(jìng)爭(zhēng) 開發(fā)現(xiàn)有需求 在價(jià)值和成本之間權(quán)衡取舍 按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng) 開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間 創(chuàng)造和獲取新需求 打破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍 位同事最求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng) 藍(lán)海： 紅海： 較高的利潤(rùn)將快速吸引后來者的進(jìn)入 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 以上網(wǎng)本市場(chǎng)發(fā)展為例，由華碩的一枝獨(dú)秀到群雄混戰(zhàn)只有短短的幾個(gè)月時(shí)間，而華碩的領(lǐng)跑者地位也迅速被宏碁超越 2007年底，華碩推出第一臺(tái)易 得市場(chǎng)的大力追捧，易 00萬臺(tái)，成為市場(chǎng)上最為暢銷的筆記本 需要第二臺(tái)甚至第三臺(tái)筆記本電腦的商務(wù)人士 青少年一族、小學(xué)生等需要上網(wǎng)的群體，便于學(xué)習(xí)和應(yīng)用 某些特殊職業(yè)者，如記者、地質(zhì)勘探者等經(jīng)常需要出差的人員， 喜歡上網(wǎng)炒股的家庭主婦，也是 “ 易目標(biāo)人群 時(shí)尚一族，喜歡旅游，喜歡新奇事物。 華碩推出首臺(tái)上網(wǎng)本，獲得了巨大成功 幾個(gè)月時(shí)間上網(wǎng)本市場(chǎng)已經(jīng)陷入混戰(zhàn) 客戶群定位 各大電腦品牌迅速推出上網(wǎng)本系列，華碩被迅速趕超，宏碁成為新的領(lǐng)先者 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 壟斷或者不停的博弈企業(yè)生存的不二法則 :寶潔的口號(hào)是無法停止博弈，所以我選擇壟斷 洗發(fā)精市場(chǎng)，收購(gòu)?fù)?2003年 牙膏市場(chǎng)，收購(gòu)高露潔 2005年 男士美容市場(chǎng)，收購(gòu)吉列和博朗 2007年 2001年 洗發(fā)精市場(chǎng)，收購(gòu)伊卡璐 1999年 食品市場(chǎng)，收購(gòu) 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 什么是博弈：博弈論的定義及最早的博弈著作 孫子兵法 古語(yǔ)有云，世事如棋。生活中每個(gè)人如同棋手，其每一個(gè)行為如同在一張看不見的棋盤上布一個(gè)子，精明慎重的棋手們相互揣摩、相互牽制，人人爭(zhēng)贏，下出諸多精彩紛呈、變化多端的棋局。博弈論是研究棋手們 “出棋” 著數(shù)中理性化、邏輯化的部分，并將其系統(tǒng)化為一門科學(xué)。換句話說，就是研究個(gè)體如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的相互影響中得出最合理的策略。事實(shí)上，博弈論正是衍生于古老的游戲或曰博弈如象棋、撲克等。數(shù)學(xué)家們將具體的問題抽象化，通過建立自完備的邏輯框架、體系研究其規(guī)律及變化。 孫子兵法 博弈論的定義 “百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” “投之亡地而后存，陷之死地然后生?！?“歸師勿遏，圍師遺闕，窮寇勿追?！?“知己知彼，百戰(zhàn)不殆” 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 現(xiàn)代博弈論的發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)階段： 馮 諾依曼是奠基人，納什是主要貢獻(xiàn)者，澤爾騰和海薩尼是推進(jìn)者 其和摩根斯特恩的 博弈論與經(jīng)濟(jì)行為 一書中提出的標(biāo)準(zhǔn)型、擴(kuò)展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法，奠定了這門學(xué)科的理論基礎(chǔ) 創(chuàng)立著名的納什均衡的概念在非合作博弈理論中起著核心的作用。后續(xù)的研究者對(duì)博弈論的貢獻(xiàn)，都是建立在這一概念之上的 馮 諾依曼 納什 提出了兩個(gè)著名的新概念：“次博弈完美均衡點(diǎn)”或簡(jiǎn)稱“次博弈完美點(diǎn)”和“顫抖手完美均衡點(diǎn)”或簡(jiǎn)稱“顫抖手完美” 萊因哈德 澤爾騰 提出如何將一個(gè)具有不完全信息的博弈轉(zhuǎn)換成一個(gè)具有完全（但不完美）信息博弈的方法 約翰 海薩尼 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 納什均衡的意義 斯密的 “ 看不見的手 ” 的原理提出挑戰(zhàn) “ 當(dāng)個(gè)人在追求他自己的私利時(shí)，市場(chǎng)的看不見的手會(huì)導(dǎo)致最佳經(jīng)濟(jì)后果。 ” 這就是說，每個(gè)人的自利行為在 “ 看不見的手 ” 的指引下，追求自身利益最大化的同時(shí)也促進(jìn)了社會(huì)公共利益的增長(zhǎng)。即自利會(huì)帶來互利。 國(guó)富論 經(jīng)濟(jì)學(xué)不必?fù)?dān)心人們參與競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，只需關(guān)注如何讓每個(gè)求利者能夠自由參與盡可能展開公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制。只要市場(chǎng)機(jī)制公正，自然會(huì)增進(jìn)社會(huì)福利。 “ 納什均衡 ” 是一種非合作博弈均衡，在現(xiàn)實(shí)中非合作的情況要比合作情況普遍 例如 價(jià)格戰(zhàn)、軍奮競(jìng)賽、污染、關(guān)稅戰(zhàn)等等 “ 看不見的手 ” 利己策略不會(huì)必然帶來合作 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 納什在更接近現(xiàn)實(shí)的非合作博弈領(lǐng)域做出突破。而非合作博弈的典型的例子就是塔班的囚徒困境 兩個(gè)嫌疑犯（和）作案后被警察抓住，隔離審訊；警方的政策是 坦白從寬，抗拒從嚴(yán) ，如果兩人都坦白則各判 5年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判 20年；如果都不坦白則因證據(jù)不足各判年。 囚徒困境 坦白 5年 5年 0年 20年 0年 20年 1年 1年 抗拒 坦白 抗拒 2. 渠道博弈啟示 寶潔和聯(lián)合利華在 2000年前后渠道架構(gòu)都出現(xiàn)了重大調(diào)整，但是總體而言其渠道架構(gòu)趨于相似 分銷渠道 重要發(fā)現(xiàn) 2000年前后 2006年 兩家公司都使用大的全國(guó)分銷商來覆蓋全中國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，分銷商掌控所有銷售、渠道和零售連鎖 由于眾多的小經(jīng)銷商缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，而且所負(fù)責(zé)的區(qū)域重疊，導(dǎo)致分銷商對(duì)市場(chǎng)掌控缺乏效率 大型購(gòu)物中心和超市開始出現(xiàn)并逐漸成為了強(qiáng)有力的銷售渠道 2003年，通過大型購(gòu)物中心和超市銷售的產(chǎn)品快速增長(zhǎng)。聯(lián)合利華的直銷產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)占到了總銷售的 50% 兩家公司都把大型購(gòu)物中心和超市從傳統(tǒng)銷售渠道中分離出來，形成了直銷客戶和重點(diǎn)客戶 同時(shí)，兩家公司對(duì)分銷商都選擇了棄小保大。2000年以前主要的分銷商數(shù)目達(dá) 500，現(xiàn)在寶潔和聯(lián)合利華將這一數(shù)目分別減至 100和 200 分銷商 寶潔 /聯(lián)合利華 終端消費(fèi)者 大型購(gòu)物中心 零售商 批發(fā)商 重點(diǎn)客戶 寶潔 /聯(lián)合利華 終端消費(fèi)者 大型購(gòu)物中心 分銷商 零售商 小型購(gòu)物中心 小零售 商 購(gòu)物中 心 批發(fā)商 零售商 作為快消品行業(yè)最重要的渠道驅(qū)動(dòng)因素，折扣一直是核心點(diǎn)，寶潔遵循著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)折扣政策，聯(lián)合利華在價(jià)格折扣上相對(duì)靈活 利潤(rùn)空間 20 利潤(rùn)空間 5 利潤(rùn)空間 決于產(chǎn)品 寶潔與聯(lián)合利華價(jià)格折扣體系比較 利潤(rùn)空間 評(píng)論 寶潔只留給分銷商和批發(fā)商比較小的利潤(rùn)空間，但是由于銷售量和市場(chǎng)覆蓋大，分銷商和批發(fā)商仍然樂意銷售他們的產(chǎn)品 寶潔對(duì)所有的分銷商都使用相同的折價(jià)政策，而聯(lián)合利華則把分銷商和重點(diǎn)客戶按照銷售量不同分為不同級(jí)別，給與更加靈活的折價(jià)政策 寶潔在直銷渠道上數(shù)量劣于聯(lián)合利華，并給予大客戶和分銷商相同的折扣 在聯(lián)合利華，批發(fā)商價(jià)格大約在 80元左右，大客戶的實(shí)際采購(gòu)價(jià)格高于此。但同時(shí)，聯(lián)合利華給大客戶提供優(yōu)厚的促銷、廣告預(yù)算，這些預(yù)算讓大客戶的總銷售成本低于 75元 零售價(jià)格 100 批發(fā)商價(jià)格 80 分銷商價(jià)格 75 產(chǎn)品成本 =10, 聯(lián)通將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額 25，移動(dòng)將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額 個(gè)人市場(chǎng)博弈模型假設(shè)的定量表達(dá) 鑒于 3時(shí) 2此運(yùn)營(yíng)商在 3G、 2都將投入資源 移動(dòng)、聯(lián)通和電信可用資源比為 50： 20： 5，考慮兩兩博弈，槍手博弈排除 x1+0 y1+0 鑒于 2比對(duì)手多投入 20的資源，將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額 20, 聯(lián)通將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額 20，移動(dòng)將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 基于市場(chǎng)環(huán)境的假設(shè)，可獲得運(yùn)營(yíng)商的策略全集 3G 30 20 25 2G 20 30 25 移動(dòng)策略全集 策略 1 策略 2 策略 3 聯(lián)通策略全集 3G 5 15 10 2G 15 5 10 策略 1 策略 2 策略 3 側(cè)重 3G 側(cè)重 2G 平均進(jìn)攻 側(cè)重 3G 側(cè)重 2G 平均進(jìn)攻 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 投入資源結(jié)果 3G 2G M U M U M U M U M U M U M U M U M U 20 10 30 10 25 10 20 5 30 5 25 5 20 15 30 15 25 15 30 10 20 10 25 10 30 15 20 15 25 15 30 5 20 5 25 5 決策樹及每種情境下投入的資源 聯(lián)通 策略 平均進(jìn)攻 側(cè)重2G 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 移動(dòng) 策略 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 側(cè)重3G 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 聯(lián)通 策略 平均進(jìn)攻 側(cè)重2G 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 移動(dòng) 策略 市場(chǎng)份額 3G 市場(chǎng)份額 2G 市場(chǎng)份額 M U M U M U M U M U M U M U M U M U 48% 52% 52% 48% 50% 50% 53% 47% 57% 43% 55% 45% 43% 57% 47% 53% 45% 55% 80% 20% 75% 25% 75% 25% 80% 20% 各運(yùn)營(yíng)商在不同的資源投入下，獲得的市場(chǎng)份額比較 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 側(cè)重3G 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 聯(lián)通 策略 平均進(jìn)攻 側(cè)重2G 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 移動(dòng) 策略 市場(chǎng)份額 32M U M U M U M U M U M U M U M U M U 0 10 1 9 11 64 16 60 20 62 18 62 18 58 22 60 20 66 14 62 18 64 16 2 28 1 29 3 27 根據(jù)子市場(chǎng)價(jià)值預(yù)測(cè)， 2： 2，進(jìn)而分析在對(duì)方不同的側(cè)路下的博弈方最優(yōu)策略，獲得博弈均衡點(diǎn) 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 側(cè)重3G 側(cè)重2G 側(cè)重3G 平均進(jìn)攻 總價(jià)值 注：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)果，假設(shè)個(gè)人市場(chǎng)總價(jià)值為100， 20， 30 移動(dòng)的最優(yōu)策略 基于移動(dòng)最優(yōu)策略的聯(lián)通最優(yōu) 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 個(gè)人市場(chǎng)的渠道策略 提升社會(huì)渠道掌控力 加強(qiáng)自有渠道輻射力 變革電子渠道拓展力 在本地市場(chǎng)依然以 2會(huì)渠道將依然是增量市拓展的主力和博弈焦點(diǎn) 隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)的放緩，如何有效的豐富社會(huì)渠道的收入來源，建立共贏模式是重點(diǎn)議題 在未來價(jià)格戰(zhàn)無法避免的情況下，品牌和服務(wù)差異化競(jìng)爭(zhēng)力的重要性進(jìn)一步凸顯 自有渠道作為品牌形象和服務(wù)質(zhì)量的集中體現(xiàn)，需要以戰(zhàn)略型和銷售型為發(fā)展的主要類型 在信息化不斷提升和電子商務(wù)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，需要綜合平衡電子渠道的服務(wù)和營(yíng)銷能力 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，成本控制將要求進(jìn)一步提升電子渠道對(duì)服務(wù)的支撐 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 家庭 信息化市場(chǎng) 家庭客戶市場(chǎng)展望 兩大細(xì)分市場(chǎng) 寬帶市場(chǎng) 注：因?yàn)楣桃铺娲内厔?shì)日益明顯，這里不考慮固話市場(chǎng) 1 2 固話語(yǔ)音 市場(chǎng) 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 家庭市場(chǎng)博弈假設(shè) 運(yùn)營(yíng)商的資源是有限的，不能無限的投入所有的市場(chǎng)中 在排除產(chǎn)品資源的優(yōu)劣外，移動(dòng)具備更強(qiáng)的資本投入能力 家庭市場(chǎng)分為寬帶市場(chǎng)和家庭信息化市場(chǎng) 寬帶市場(chǎng)對(duì)于移動(dòng)而言具有較大的進(jìn)入門檻，投資周期長(zhǎng)，見效較慢 家庭信息化市場(chǎng)的進(jìn)入門檻也比較高，主要取決于商業(yè)模式的創(chuàng)新、市場(chǎng)的響應(yīng)速度和資本的投入 聯(lián)通的集團(tuán)策略明確指出將以寬帶為發(fā)展的利器，因此 假設(shè) 主攻寬帶市場(chǎng) 進(jìn)軍寬帶和家庭信息化市場(chǎng) 聯(lián)通策略 1 2 主攻寬帶市場(chǎng) 主攻家庭信息化市場(chǎng) 移動(dòng)策略 1 2 進(jìn)軍寬帶市場(chǎng)和家庭信息化市場(chǎng) 3 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 決策樹及每種場(chǎng)景下雙方的最優(yōu)結(jié)果 主攻 寬帶 市場(chǎng) 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 主攻寬帶市場(chǎng) 主攻家庭信息化市場(chǎng) 聯(lián)通 策略 移動(dòng) 策略 博弈結(jié)果 1 2 1 2 博弈 均衡 場(chǎng)景 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 3 主攻寬帶市場(chǎng) 主攻家庭信息化市場(chǎng) 1 2 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 3 移動(dòng)在寬帶取得了少量的市場(chǎng)份額，家庭信息市場(chǎng)雙方都未開拓 移動(dòng)在家庭信息化市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，聯(lián)通在寬帶市場(chǎng)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 聯(lián)通在寬帶市場(chǎng)繼續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)先地位，移動(dòng)在家庭信息化市場(chǎng)獲得主導(dǎo)地位 移動(dòng)在寬帶取得了少量的市場(chǎng)份額，聯(lián)通獲得家庭信息市場(chǎng)的主導(dǎo) 移動(dòng)憑借資本的優(yōu)勢(shì)和專注力度，在家庭信息化市場(chǎng)獲得主導(dǎo)地位，聯(lián)通在寬帶市場(chǎng)仍保持領(lǐng)先地位，同時(shí)憑借家庭客戶資源獲得家庭市場(chǎng)的份額 移動(dòng)獲得一定的寬帶市場(chǎng)份額，通過戰(zhàn)略布點(diǎn)的形式保證對(duì)中高檔客戶的覆蓋；在家庭信息化市場(chǎng)，移動(dòng)需要投入資源建設(shè)新的商業(yè)模式，需要投入較大的資源 、 、 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 主攻 寬帶 市場(chǎng) 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 主攻寬帶市場(chǎng) 主攻家庭信息化市場(chǎng) 聯(lián)通 策略 移動(dòng) 策略 博弈結(jié)果 1 2 1 2 博弈 均衡 場(chǎng)景 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 3 主攻寬帶市場(chǎng) 主攻家庭信息化市場(chǎng) 1 2 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 3 M U M U M U M U M U M U 30% 70% 10% 90% 15% 85% 40% 60% 10% 90% 20% 80% 0 0 100% 0 100% 0 0 100% 70% 30% 60% 40% 寬帶 家庭信息化 各運(yùn)營(yíng)商獲得的市場(chǎng)份額比較 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 主攻 寬帶 市場(chǎng) 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 主攻寬帶市場(chǎng) 主攻家庭信息化市場(chǎng) 聯(lián)通 策略 移動(dòng) 策略 博弈結(jié)果 1 2 1 2 博弈 均衡 場(chǎng)景 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 3 主攻寬帶市場(chǎng) 主攻家庭信息化市場(chǎng) 1 2 進(jìn)軍 寬帶和 家庭 信息化 市場(chǎng) 3 M U M U M U M U M U M U 15 35 5 40 0 30 5 45 10 40 0 0 50 0 50 0 0 50 35 15 30 20 15 35 55 40 0 80 40 60 40 60 寬帶 家庭信息化 根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)獲得的子市場(chǎng)收入規(guī)模計(jì)算，分析各運(yùn)營(yíng)的最優(yōu)策略 總價(jià)值 注：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)果，假設(shè)家庭市場(chǎng)總價(jià)值為100，寬帶市場(chǎng)為 50，信息化市場(chǎng)為50 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 家庭市場(chǎng)的渠道策略 家庭信息化市場(chǎng) 對(duì)家庭信息化市場(chǎng)的重 進(jìn)一步加強(qiáng)自有渠道中體驗(yàn)型廳店的建設(shè) 加強(qiáng)與大型家電連鎖渠道的合作，實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷 對(duì)于提供上門營(yíng)銷服務(wù)和安裝測(cè)試為主要功能的社區(qū)渠道和直銷渠道，控制投入，不作為重點(diǎn)發(fā)展 重要性 強(qiáng) 弱 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 集團(tuán)客戶市場(chǎng)展望 三大細(xì)分市場(chǎng) 以客戶為維度 大型企業(yè)和行業(yè)客戶 中小型企業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化 1 2 3 標(biāo)準(zhǔn)化 定制化 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 各市場(chǎng)關(guān)鍵成功要素分析及市場(chǎng)規(guī)模判斷 大中型企業(yè)和行業(yè)客戶 大中型企業(yè)和行業(yè)客戶 中小型企業(yè) 關(guān)鍵成功要素分析 資源充足，包括專線、 全業(yè)務(wù)產(chǎn)品提供能力 一站式的服務(wù) 良好的客戶關(guān)系維系能力 客戶需求洞察能力 靈活的商業(yè)模式和運(yùn)作機(jī)制 合作伙伴管理能力 良好的客戶關(guān)系維系能力 市場(chǎng)反應(yīng)速度 靈活有效的商業(yè)模式和運(yùn)作機(jī)制 性價(jià)比 資源專線 市場(chǎng)現(xiàn)狀 聯(lián)通占據(jù)全面優(yōu)勢(shì) 移動(dòng)在移動(dòng)信息化市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 聯(lián)通在 雙方尚未充分開拓 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 加強(qiáng)在大中型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍定制化產(chǎn)品市場(chǎng)和中小企業(yè)市場(chǎng) 基于運(yùn)營(yíng)商的實(shí)力分析，分析聯(lián)通和移動(dòng)的策略全集 若選擇一個(gè)次攻市場(chǎng)的時(shí)候，聯(lián)通將選擇定制化產(chǎn)品市場(chǎng)。因?yàn)殍b于良好的客戶關(guān)系，在細(xì)分市場(chǎng) 2聯(lián)通將更易突破 1 2 3 主攻 攻 攻 策略 2 攻 聯(lián)通的策略 移動(dòng)的策略 戰(zhàn)略 布點(diǎn) 專注大中型企業(yè)市場(chǎng)，加強(qiáng)定制化產(chǎn)品的推廣，例如 主攻 攻 重點(diǎn)提供大中型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，建立專線、語(yǔ)音、接入等全面的解決方案 以定制化產(chǎn)品市場(chǎng)和中小型企業(yè)為突破口 移動(dòng)集團(tuán)客戶起步較晚，商業(yè)模式尚未成熟。若主攻大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，則無法分配資源進(jìn)攻另兩塊市場(chǎng) 主攻 攻 聯(lián)通策略假設(shè)： 移動(dòng)策略假設(shè)： 策略 1 策略 2 策略 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 主攻 1 攻 2和 3 決策樹及每種場(chǎng)景下雙方的最優(yōu)結(jié)果 主攻 1 副攻 23 主攻 1 次攻 2 主攻 1 攻 2和 3 聯(lián)通 策略 移動(dòng) 策略 博弈結(jié)果 1 2 1 2 1 2 移動(dòng)在大中型客戶的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品市場(chǎng)獲得較少的份額，同時(shí)聯(lián)通在 3個(gè)市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 聯(lián)通在大中型客戶的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，移動(dòng)在中小企業(yè)市場(chǎng)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 移動(dòng)在大中型客戶的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品市場(chǎng)獲得較少的份額，同時(shí)聯(lián)通在大中型企業(yè)整體獲得全面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 聯(lián)通在大中型客戶的標(biāo)準(zhǔn)化和定制化產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，移動(dòng)在中小企業(yè)市場(chǎng)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 博弈 均衡 場(chǎng)景 私有與保密 安永 (中國(guó) )企業(yè)咨詢有限公司 保留所有權(quán)利 , 2009 主攻 1 攻 2和 3 主攻 1