房地產(chǎn)行業(yè)項目運營最佳實踐_培訓(xùn)_166PPT

To 地產(chǎn)行業(yè)項目運營最佳實踐 2008 12 13勇 1 企業(yè)、行業(yè)環(huán)境與房地產(chǎn)項目管理 經(jīng)濟環(huán)境與項目管理 房地產(chǎn)項目管理策略 房地產(chǎn)項目管理策略與運營體系 房地產(chǎn)項目管理策略選擇 構(gòu)架高效的項目運營體系 啟動管理 土地定位 需求分析 項目范圍說明書 計劃管理 計劃層次 計劃編制 項目范圍說明書 計劃實施管理 目收尾管理 2 業(yè)、行業(yè)環(huán)境與房地產(chǎn)項目管理 3 企業(yè)能夠基業(yè)常青嗎？ 據(jù)統(tǒng)計，世界 500強的企業(yè)平均壽命是 40歲，美國中小企業(yè)的平均壽命約 5歲，而我國大企業(yè)的平均壽命約 小企業(yè)的平均壽命約 一國經(jīng)濟的國際競爭取決于該國企業(yè)的國際競爭力，而企業(yè)競爭力的關(guān)鍵是企業(yè)成長問題。 4 項目管理的環(huán)境 企業(yè) 項目管理 內(nèi)部環(huán)境 市場環(huán)境 外部環(huán)境 技術(shù)發(fā)展 社會文化 經(jīng)濟狀況 法律法規(guī) 企業(yè)文化 組織戰(zhàn)略 組 織 技術(shù) /方法 國際市場 地區(qū)市場 潛在需求 當前需求 國內(nèi)市場 5 人均 300040008000- 800發(fā)展階段 啟動期 快速發(fā)展階段 平穩(wěn)發(fā)展階段 減緩發(fā)展期 人均 美元） 800 3000 3000 4000 4000 8000 8000以上 需求特征 生存需求 生存、改善需求兼有 改善需求為主 改善需求為主 發(fā)展特征 超速發(fā)展 單純數(shù)量型 以數(shù)量為主，向注重質(zhì)量方向發(fā)展 平穩(wěn)發(fā)展，以質(zhì)量為主，數(shù)量與質(zhì)量并重 緩慢發(fā)展 綜合發(fā)展型 年，中國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值（）達到美元 6 宏觀經(jīng)濟增長 房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況 小于 4% 萎縮 4停滯 5穩(wěn)定發(fā)展 大于 8% 高速發(fā)展 7 最流行的運動：冬泳 8 信息溝通 企業(yè)成長的關(guān)鍵因素 組織 人員 資源 企業(yè) 企業(yè)文化 9 如何做？松下幸之助的觀點也適用于您 公司整體的績效 一分技術(shù) 三分財務(wù) 六分管理 帶來直接效益的 10 房地產(chǎn)企業(yè)可承受的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)驅(qū)動整個業(yè)務(wù) 11 12 房地產(chǎn)投資波動周期 低迷 正常 過熱 飽和 滯漲 低迷 正常 正常 一個房地產(chǎn)投資增長周期通常為 8 10年 13 新時代經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)移新的角色定位 市場營銷 企業(yè)營消 由住宅開發(fā)商躍變?yōu)樽≌枨蠓?wù)商 14 房地產(chǎn)企業(yè)的成功指標 團隊建設(shè) 高素質(zhì)的隊伍 高效率的產(chǎn)品開發(fā) 高質(zhì)量的管理體系 高效果的運營活動 高度的顧客滿意和忠誠 高收入 /高利潤 高投資回報 提高員工勞動生產(chǎn)力 財務(wù)方面 顧客方面 內(nèi)部營運方面 學(xué)習(xí)成長方面 15 地產(chǎn)項目管理策略與運營體系 16 項目管理目標 17 18 19 新上市商品房項目銷售失敗的 10大原因 消費者對項目的滿意度不夠（ 25%） 市場定位模糊，賣點不明確（ 20%） 價格過高，無法與競爭對手相抗衡（ 10%） 入市時機不正確（ 7%） 項目知名度不夠（ 8%） 項目的銷售管理、控制不合理（ 12%） 項目的工程進度慢（ 3%） 開發(fā)商信譽不好（ 3%） 促銷活動不合適（ 5%） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人意愿（ 7%） 20 房地產(chǎn)項目管理常見問題（一） 項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善，計劃、目標意識不強 施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢，變更多 ,工期、預(yù)算失控 項目分包、總包商、其他干系人及其合同管理不可控 多項目資源沖突 項目組織構(gòu)架和項目管理模式不協(xié)調(diào) 21 合格的項目經(jīng)理很少 缺乏有效的項目信息管理平臺 項目經(jīng)理責大權(quán)小利小的現(xiàn)象比較普遍。 項目各階段之間信息真空現(xiàn)象嚴重。 項目管理中經(jīng)常出現(xiàn)缺位、越位、錯位的現(xiàn)象 項目管理常見問題（二） 22 23 存在的項目管理 24 項目管理名言 “ 項目管理就是要集中注意力在缺乏權(quán)威、目標受多方制約、行為規(guī)則定義不清的環(huán)境中完成工作。 ” 來源： J 25 房地產(chǎn)項目管理概念 房地產(chǎn)項目管理是工程項目管理的一個分類，其運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用進行全方位和全過程的綜合管理，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 根據(jù)角色不同可以分為： 開發(fā)商建設(shè)項目管理 設(shè)計單位設(shè)計項目管理 咨詢監(jiān)理單位工程咨詢項目管理 施工單位施工項目管理 (總包、分包 ) 物業(yè)公司后期物業(yè)管理 26 房地產(chǎn)項目管理運營體系 項目前期策劃 項目組織系統(tǒng) 項目計劃系統(tǒng) 項目控制系統(tǒng) 組織協(xié)調(diào)與 目營銷管理系統(tǒng) 項目后管理系統(tǒng) 項目管理系統(tǒng) 27 房地產(chǎn)管理發(fā)展的 5個典型階段 80沒有實現(xiàn) 規(guī)范化運作 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 發(fā)展階段 衰退期 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細化 精益化 沒有流程 建立流程 完善流程 優(yōu)化流程 20 60 20 0 80房地產(chǎn)企業(yè)管理水平?jīng)]有達到規(guī)范化階段 90房地產(chǎn)企業(yè)沒有實現(xiàn)有效的績效管理 管理的一致性 管理的有效性 管理的高效性 管理無序性依據(jù)感覺 和個人經(jīng)驗 企業(yè)的平均壽命為 7年，中國企業(yè)為 2年，房地產(chǎn)企業(yè)的壽命？ 28 組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而規(guī)范化是實現(xiàn)精益化管理的必由之路 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 發(fā)展階段 衰退期 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細化 精益化 沒有流程 建立流程 完善流程 優(yōu)化流程 20 60 20 0 通過流程管理才能實現(xiàn)：有責 有序 有效 高效 房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異 管理的一致性（規(guī)則化管理） 管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗 管理的有效性 （數(shù)字化管理） 管理的高效性（協(xié)同管理） 29 房地產(chǎn)項目管理的目標 戰(zhàn)略 項目 目標 M 30 創(chuàng)新是 附加值 市場、品牌 R&D 分包管理 市場渠道 31 項目管理的國際標準： 程組 知識域 項目管理過程 32 企業(yè)的項目管理流程 M 33 房地產(chǎn)一級流程結(jié)構(gòu) 項目論證 項目策劃 設(shè)計管理 工程管理 營銷管理 客戶管理 采購管理 戰(zhàn)略與組織管理流程 預(yù)算與資金管理流程 人力資源管理流程 信息管理流程 資產(chǎn)管理流程 組織目標 34 說明及圖例： 一 、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。 二 、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。 ：代表關(guān)鍵里程碑 ：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù) ， 即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件 。 ：配合專業(yè)的任務(wù) 。 房地產(chǎn)流程識別首先基于增值鏈模型（ 7個主要階段 項目論證階段 項目策劃階段 設(shè)計管理階段 工程管理階段 項目立項 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 入伙 竣工 銷售管理階段 客戶關(guān)系管理階段 拓展 營銷 設(shè)計 工程 組織項目論證 初步產(chǎn)品定位 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 組織項目策劃 /產(chǎn)品 、 市場及客戶定位研究 概念規(guī)劃設(shè)計 營銷策劃 、 項目推廣方案策劃 、 項目前期推廣及銷售前準備 方案設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計 設(shè)計配合 、 供應(yīng)商考察及招標 、 施工準備及樁基等工程施工 主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合 、 銷售配合及入伙配合 銷售事務(wù)管理 成本 估算 測算 預(yù)算 、 標底 、 合同價 進度款 、 工程變更 、 招標采購 結(jié)算 入伙事務(wù)管理 客服 報建 建設(shè)用地規(guī)劃許可證 、 簽訂土地使用合同 設(shè)計方案及施工圖報建 、 初步設(shè)計報建 、 基礎(chǔ)提前開工報建 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證 產(chǎn)權(quán)初始登記 合同備案 、按揭辦理 工 程施工配合 設(shè)計配合 銷售配合 采購管理 35 地產(chǎn)項目啟動管理 36 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標 業(yè)務(wù)決策準則 健康狀況與 績效評估 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標驅(qū)動項目組合管理 項目群管理 項目管理 項目組合管理 業(yè)務(wù) 立項，評審，可以調(diào)整， 37 項目投資模擬模型 早期的項目可行性決策決定了項目 60 70%的收益和成本 38 地產(chǎn)項目 關(guān)鍵的成功環(huán)節(jié) 39 項目選擇的因素（一）：企業(yè)定位 企業(yè)成功的關(guān)鍵 定位不是你要對項目或產(chǎn)品要做的事情，而是你對預(yù)期客戶要做的事情。也就是你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。 品牌定位企業(yè) 40 房地產(chǎn)項目定位的關(guān)鍵要素 產(chǎn)品定位 土地位置固定，關(guān)鍵在于破解其價值密碼 客戶群密碼：市場細分 總價密碼：戶型面積戶型設(shè)計 （小盤另類、定位少數(shù)，大盤要包容、大氣） 成本定位 風險成本： 1/3放心， 2/3知利潤， 3/4知現(xiàn)金與實物 時間成本：拆遷時間，開發(fā)周期 管理成本：規(guī)?；I(yè)化、規(guī)范化和集團化 擴大開發(fā)規(guī)模，發(fā)揮在材料采購、建筑施工、營銷方面的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資源利用最大化 提高專業(yè)水準，做出精品，提高房屋的性價比，這樣才能增強公司的競爭力 建筑成本 41 市場條件和自身能力的耦合 市場環(huán)境與定位 高檔房和廉價房 實現(xiàn)銷售的快慢 企業(yè)實力與開發(fā)戰(zhàn)略 北京貢院 6號、觀瀾湖高爾夫物業(yè) 定位是市場條件與企業(yè)能力的耦合 42 區(qū)域形象和項目的定位 項目能夠擺脫區(qū)域形象約束嗎？ 上海陸家嘴 北京望京 規(guī)模開發(fā)還是小項目 市場領(lǐng)先者 /跟隨者 /利基者（ 的定位 房地產(chǎn)項目定位中的特殊性（地段的限制及突破、人以群分等） 43 顧客 市場信息、當前和將來的主要顧客的需求信息 競爭對手 主要競爭對手是誰？他們的技術(shù)？現(xiàn)在和將來與公司有什么競爭？他們哪些因素可能吸引顧客？ 公司 公司具有優(yōu)勢的領(lǐng)域，能夠改進并鞏固競爭地位的領(lǐng)域。為此應(yīng)調(diào)整的能力，包括技術(shù)能力、制造能力和營銷能力 44 客戶需求的分析 客戶定位 一明確住宅樓盤是為哪個價格區(qū)間的客戶開發(fā) 需求定型 一研究設(shè)定價格區(qū)間內(nèi)客戶對住宅需求的具體內(nèi)容 項目定板 一滿足客戶需求方案的創(chuàng)造性策劃、效益預(yù)測的分析以及比較 45 支付能力 生命周期 12 中 高 常年工作流動人士 首次置業(yè) 單人工作丁克家庭 有嬰兒的夫婦 單親家庭 富足成熟家庭 空巢家庭 活躍老年人住宅 成熟家庭 雙人工作丁克家庭 大齡單身貴族 命周期需求 +支付能力 46 不同客戶的分布 47 跨越 4% of of 4% 6% 48 客戶的識別 49 購買驅(qū)動力分析 遷 結(jié)婚 改善居住 投資 其他 城市化進程 50 明示與隱含需求 項目成功的關(guān)鍵在于挖掘客戶隱含的需求 并把隱含的需求轉(zhuǎn)換為項目產(chǎn)品的功能 要使用 51 奮質(zhì)量 (驚喜 高 %意料地好以及意外項 ) f 性能質(zhì)量 (屬性 顧客滿意度的產(chǎn)品塊和有些高的%基本質(zhì)量 （ 制因素） 到程度 x y 52 By in be 合以下評估表中的兩種答案，就可以對產(chǎn)品特征進行分類了 1 . L i . M u b e 3 . N e u t r a l 4 . L i v e w i t h 5 . D i sl i L i A A A M u b e R I I I N e u t r a l R I I I L i v e w i t h R I I I D i sl i R R R QD y s f u n c t i o n a l ( n e g a t i v e ) q u e s t i o nC u st o m e rR e q u i r e m e n t sF u n c t i o n a l ( p o s i t i v e ) q u e s t i o A: 吸引力的（驚喜和喜悅） O: M: 須（基本質(zhì)量） Q: R: I: 53 價值鏈的延伸 企業(yè)的產(chǎn)品 為客戶 創(chuàng)造價值 客戶的客戶 直接需求 間接需求 未來需求 54 美國房地產(chǎn)知名企業(yè) 客戶的全過程參與 獨特的 7步客戶服務(wù)程序 (創(chuàng)始人比爾 1:舉行開工前見面會 ,向購房者介紹建造團隊 ,說明建造過程 2:施工期間客戶到施工現(xiàn)場檢查房屋框架結(jié)構(gòu) 3:交付前按照公司質(zhì)量標準進行質(zhì)量檢查 4:交付前帶領(lǐng)購房者熟悉了解房屋每個部分細節(jié)和功能 5:交房后 30天跟蹤服務(wù) ,檢查和維修 ,開具工作清單 6:3個月后續(xù)跟蹤服務(wù) ,對房屋進行質(zhì)量檢查 7:11個月后后續(xù)跟蹤服務(wù) ,對屬于一年保修期的問題進行維修 55 知己知彼 內(nèi)部 環(huán)境 分析 S ( 優(yōu)點 W ( 缺點 外部 環(huán)境 分析 O ( 機會 T ( 威脅 56 市場營銷規(guī)劃 產(chǎn)品 引導(dǎo)消費者需求的 （檔次、類型、戶型） 分銷渠道 消費者購物的便利性 價格 消費者愿意付出的成本（ 市場定價還是成本定價？競爭性定價？價格試探？高開低走？低開高走？ ） 促銷 雙向溝通的 4P 4C 57 析 58 紙 網(wǎng)絡(luò) 電視 房展會 親友推薦3 萬 以 下 3 萬 以 上 59 項目方案風險考量 項目一般會出現(xiàn)各種各樣的風險，會給企業(yè)造成很大的危機，所以必須預(yù)先進行項目的風險預(yù)測。 60 項目干系人的風險認知 s A to A J 1999 效用，概率 風險中立 厭惡風險 追求風險 圖 3 4 效用曲線 61 風險中的決策 你的公司打算在新產(chǎn)品開發(fā)上投入 5000萬 可能的市場結(jié)果是 : 強烈需求 中等需求 低需求 擬訂了 3種開發(fā)策略 : A, B, 62 風險和戰(zhàn)略 如果沒有明顯的戰(zhàn)略，就必須給每種市場需求指定概率 : B C - 很好 50 100 正常 蕭條 40 50 80 ( 63 項目啟動時的規(guī)則制定和明確 項目規(guī)則是基礎(chǔ) 一份好的項目規(guī)則能夠影響我們的三個成功因素 目標一致 控制范圍 領(lǐng)導(dǎo)支持 使每個人都能理解并認同項目規(guī)則的四個方法 發(fā)布項目章程 發(fā)布項目一覽表 設(shè)置責任矩陣 設(shè)立溝通計劃 64 項目干系人：包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。 項目干系人管理： 項目干系人方識別 項目干系人方分析 項目干系人管理 項目干系人 分析與管理 65 內(nèi)部 項目 管理層 項目團隊 發(fā)起人 業(yè)主 職能部門 顧客 政府 競爭者 社團 媒體 工會 家庭 直接管理 職能 管理 外部 供應(yīng)商 供方 股東 董事 風險投資 財務(wù) 人力資源 設(shè)計 市場部 客戶 呆賬 司法 政黨 法律體系 規(guī)則 法庭 特殊利 人群益 公民 俱樂部 電臺 報紙 電視 網(wǎng)絡(luò) 66 房地產(chǎn)項目干系人 開發(fā)商：項目的出資者 業(yè) 主：項目擁有人 設(shè)計方：項目的設(shè)計人 承包商：項目的施工人（總包商、分包商） 監(jiān)理人：接受業(yè)主委托監(jiān)督管理工程實施人 67 干系人管理的難度 工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供 在工程建設(shè)實施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)單位均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。 甲方供料矛盾，出現(xiàn)責任沖突和質(zhì)量問題索賠現(xiàn)象 68 項目啟動的信息轉(zhuǎn)移 項目的選擇和啟動往往基于各種因素，項目選擇是一個過程，里面蘊含大量豐富的信息，這些信息將會影響項目的諸多要素 約束條件 假設(shè)條件 商業(yè)驅(qū)動 背景資料 企業(yè)的項目信息移交應(yīng)該完整，確保項目經(jīng)理和項目團隊完整、全面理解項目和項目目標，制定科學(xué)、可行的項目計劃，規(guī)避可能的項目風險 信息清單是一種好的辦法 69 房地產(chǎn)行業(yè)組織形式選擇 項目 組織形式 項目性質(zhì) 項目數(shù)量 （企業(yè)可同時承擔） 企業(yè)專業(yè)人員水平 寄生式 小型、簡單 較多、較單一 較低 數(shù)量一般、素質(zhì)不高 獨立式 中小型、復(fù)雜 較少 較高 數(shù)量較多、素質(zhì)一般 直線式 大型、復(fù)雜 較少 較高 數(shù)量較多、素質(zhì)較高 矩陣式 多部門多技術(shù)配合、大型、復(fù)雜 較多 高 數(shù)量一般、素質(zhì)較高 70 組織管理 :組織對項目的管理的三種模式 項目公司 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意 71 項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 職責分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 多項目 良好的團隊意識 項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強 項目部 缺點 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 提高運作效率 類 型弱矩陣（強職能） 矩陣式管理型職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點效率降低 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件強矩陣（弱職能） 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體專業(yè)團隊優(yōu)勢弱 項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計 工程 項目部 項目部 設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計 策劃設(shè)計 銷售開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 項目部 策劃設(shè)計工程銷售項目部項目部 72 職能部門與項目的結(jié)合 73 項目任務(wù)實施的橋梁職責矩陣 74 75 項目生命周期的階段劃分 費用和人員水平 時間 概念 5% 計劃編制 20% 實施與控制 60% 收尾 15% 收集數(shù)據(jù) 識別需求 建立 : 目標 可行性 項目干系人 風險水平 戰(zhàn)略 可能的團隊 估算資源 識別替代方案 提交建議書 得到下階段批準 項目章程 建立 : 組織 溝通 激勵團隊 細化技術(shù)要求 建立 : 工作包 信息控制系統(tǒng) 采購貨物及服務(wù) 執(zhí)行工作包 指導(dǎo) /監(jiān)視 /預(yù)測 /控制 范圍 質(zhì)量 時間 成本 解決問題 產(chǎn)品最終評審核驗收 結(jié)算 轉(zhuǎn)交產(chǎn)品責任 評價項目 結(jié)果文檔化 釋放 /重新定向資源 重新安排項目團隊成員 指定關(guān)鍵人員 進行研究 制定范圍基準： 最終產(chǎn)品 質(zhì)量標準 資源 活動 建立： 總計劃 預(yù)算，現(xiàn)金流 政策與程序 評估風險 確認理由 提交項目概要 批準繼續(xù)進行 76 價值鏈管控 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理 土地獲 取 投資策 劃 越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） 越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程） 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 2 3 關(guān)注指標 A C R 關(guān)注指標 Q C T 關(guān)注指標 Q T 77 價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進行管控 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理 土地獲 取 投資策 劃 關(guān)注指標 A C R 關(guān)注指標 Q C T 關(guān)注指標 Q T 強管控段：風險和收益 價值鏈關(guān)鍵點 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 決策段 技術(shù)支持段 監(jiān)控段 支持服務(wù)段 管控深度 集團定位 78 項目論證 項目策劃 設(shè)計管理 工程管理 營銷管理 客戶管理 采購管理 價值鏈關(guān)鍵點 決策段 技術(shù)支持段 集團定位 主要管控 項目論證 新項目發(fā)展管理 項目可行性研究方法 發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊 項目發(fā)展小組組織 項目現(xiàn)場調(diào)研 項目決策（決策） 關(guān)注指標 A C R 項目策劃 產(chǎn)品建議書指引 市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法 產(chǎn)品定位聽證決策（決策） 設(shè)計管理 設(shè)計輸入標準的要求 (方案模板 ) 產(chǎn)品技術(shù)標準制定 工程標準 輸出標準 :設(shè)計標準 設(shè)計標準（深度） 設(shè)計模板 設(shè)計階段的論證決策（評審決策 概念方案） 圖紙檢查指引 決策 :四大節(jié)點三方的決策 評審 控制輸入要求 輸出標準 評價標準 最終決策 全過程參與 關(guān)鍵節(jié)點決策 關(guān)鍵節(jié)點決策 79 項目論證 項目策劃 設(shè)計管理 工程管理 營銷管理 客戶管理 采購管理 關(guān)注指標 Q C T 價值鏈關(guān)鍵點 監(jiān)控段 集團定位 主要管控 采購管理 戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定 戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準 戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時） 采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理 工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控） 工程質(zhì)量檢查指引 工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控） 目標成本的監(jiān)控 （限定范圍，事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控） 工程專項審計 (程序 ) 審計實施 關(guān)鍵過程監(jiān)控 關(guān)鍵過程監(jiān)控 80 項目論證 項目策劃 設(shè)計管理 工程管理 營銷管理 客戶管理 采購管理 關(guān)注指標 Q T 價值鏈關(guān)鍵點 支持服務(wù)段 集團定位 主要管控 營銷管理 銷售管理指引 營銷技術(shù)支持 營銷策劃方案的備案 營銷價格的聽證 客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)技術(shù)支持 客戶滿意調(diào)查分析 客戶投訴監(jiān)控 關(guān)鍵過程支持 關(guān)鍵過程支持 81 to 產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能 to 為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作 產(chǎn)品范圍的完成是對照產(chǎn)品要求進行衡量的，而項目范圍的完成是對照項目計劃進行衡量的 82 為完成項目或項目工作，而必須完成的可測量的、有形的以及可驗證的任何成果、結(jié)果或事項，包括： 提交該成果的目的 依據(jù)和前提 提交成果的內(nèi)容 對提交成果的審查方式 驗收標準 與其他提交成果的關(guān)系 何時提交 內(nèi)部可交付成果需經(jīng)過授權(quán)人批準 外部可交付成果需要客戶批準 可交付成果（ 83 不同項目生命期的管理難點 項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善 沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進行 84 準備階段 工程施工承包合同不嚴密 供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理 85 實施階段 施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢，變更多，設(shè)計師成了“改圖師” 項目設(shè)計資源整合不足會影響項目設(shè)計文件的質(zhì)量、供應(yīng)時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。 建設(shè)實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位的配合和接口問題上，矛盾越來越突出 86 收尾階段 部門協(xié)調(diào)不力，工作無序紊亂 物業(yè)管理差，引起業(yè)務(wù)糾紛，影響開發(fā)商信譽 87 標準 程序方法 時間 評審人 階段關(guān)鍵點評審的要素 88 89 地產(chǎn)項目計劃管理 90 項目整合管理窗口 外部干系人 影響 項目團隊領(lǐng)導(dǎo) 能力 項目要求 項目計劃和 控制 人 系統(tǒng) 項目外部項目內(nèi)部組織和項目界面管理過程 程序和標準 91 大項目管理T i m 價值 項目管理的挑戰(zhàn) 92 決策者 執(zhí)行者 (組織機構(gòu) 管理流程 業(yè)務(wù)發(fā)展 人力資源 93 項目管理信息系統(tǒng) ( 項目管理信息系統(tǒng) ( 項目管理過程中使用的一個重要工具 配置管理 整個 配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng) 提議的變更 , 跟蹤審核和批準 , 一個驗證批準的變更的方法 . 94 項目整合管理的計劃層次與構(gòu)架 95 項目計劃層次 96 項目進度計劃的層次 To ： 完成項目任務(wù)； I 通知； K 協(xié)調(diào)各部門工作。 98 在 行范圍、進度和成本預(yù)算分配等工作，控制賬戶經(jīng)理 (負責這些控制項的交付 在這一層次創(chuàng)建 級管理層可以跟蹤項目成本和進度 將責任分配矩陣 (作為工具 建立控制賬戶（ 99 完成項目 主要可交付成果 輔助可交付成果 最低的管理職責層次 為監(jiān)測進展和責任而進行的 工作包分組 可確定的工作結(jié)果 1 2 3 4 項目 可交付成果 子可交付成果 最低層次的子可交付成果 成本帳戶 作包 5 層次 層級分解 說明 100 規(guī)劃包 還沒有像工作包一樣被詳細計劃的未來工作； 為未來的工作進行初步計劃 工作包 詳細的，短期的； 任務(wù)，原材料 ; 必須完成； 為近期工作而定 素 101 常見進度管理模型 資源平衡法 關(guān)鍵鏈 102 進度計劃模型 確定型模型 關(guān)鍵路徑法 ( 1957年由 是當時為強調(diào)關(guān)閉化學(xué)工廠進行維修，之后再重新開工這樣做法所具有的挑戰(zhàn)時，而制定的一種項目管理方法。 103 進度計劃模型 關(guān)鍵路徑法的優(yōu)點 容易理解和使用 為項目提供了個圖示 預(yù)計完成項目所需的時間 表明哪些活動對項目進度是關(guān)鍵的，哪些不是關(guān)鍵的 缺點 對每項活動使用的是一個固定的時間估計 對復(fù)雜的，完工時間不確定性高的項目不適用 104 進度計劃模型 概率模型 計劃評審技術(shù) (始于 1958年，美國海軍的北極星導(dǎo)彈項目，當時擁有上千家供應(yīng)商。 105 進度計劃模型 計劃評審計劃的優(yōu)點 預(yù)期的項目完成時間 在指定的日期之前完工的可能性 缺點 對活動歷時估算的主觀性 假定有一個貝塔分布 定項目完成時間的概率分布與關(guān)鍵路徑的概率分布是一樣的 是低估了預(yù)計的項目完成時間 蒙特卡羅模擬可以消除樂觀的偏見 106 算 107 資源分配與平衡模型 資源分配 在一個項目中，把資源分配給任務(wù) 資源平衡 是一種任何形式的網(wǎng)絡(luò)分析，其中進度決策是受資源管理影響從而做出的 (例如：有限的資源可用性或者很難管理資源水平的變更。 108 資源分配 2 4 6 8 10 0 每天所需 資 源 2 2 8 8 3 3 1 1 1 1 2 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 2 3 3 5 5 5 5 4 需要的 資 源 預(yù)計 的 現(xiàn) 有的 需要的 109 ：活動定義 活動定義的目的 活動清單 項目需求說明 里程碑 110 項目任務(wù)和資源分配 工期成本計劃 /控制 項目任務(wù)* 宜于控制* 宜于分配到人* 宜于估算工期和成本* 網(wǎng)絡(luò)圖的活動級別 111 ：畫網(wǎng)絡(luò)圖 識別活動間邏輯關(guān)系 邏輯依賴關(guān)系 選擇合適的軟件、圖形技術(shù) 識別網(wǎng)絡(luò)路徑 112 ：項目資源計劃 所需資源的識別是以 資源數(shù)量及使用周期要依據(jù)項目的工作量估計 主要資源： 人力資源 /租用資源：隨時間變化 采購設(shè)備：一般不隨時間變化 資源計劃的輸出是某資源在某時間段內(nèi)被使用的百分比 資源計劃的目的是： 申請資源 成本估算的輸入 進度計劃的輸入 113 ow ow 行合理的資源規(guī)劃 有 114 ：活動歷時估算 輸入 活動清單 約束條件，假設(shè)，歷史信息 資源需求，資源能力 識別的風險 工具和技術(shù) 專家判斷 模擬估計 基于定量的歷時，儲備時間（應(yīng)急） 儲備時間 (應(yīng)急及緩沖 ) 以后儲備時間可以減少或消除 115 投入時間和活動歷時 任務(wù)復(fù)雜性 投入時間 資源熟練程度 活動歷時 非工作時期 這是兩種非常不同的時間概念 116 儲備時間 (應(yīng)急 ) 儲備時間是在活動歷時上增加的一段時間 ， 以應(yīng)對以識別風險發(fā)生時可能影響項目進度的緩沖時間 H A S e 117 ：進度計劃制定 進度計劃制定 確定項目活動的開始和完成日期 計劃開始日期和計劃完成日期 進度基線 最早 開 始日期 最早完成日期 最 晚開 始日期 最 晚 完成日期 浮 動時間 計劃開始日期 計劃完成日期 11