關(guān)于零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的幾個問題（0615）

關(guān)于零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的幾個問題 2009年 6月 1 農(nóng)業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 已迫在眉睫、勢在必行 及時轉(zhuǎn)變理念，增強(qiáng)執(zhí)行力， 扎扎實實推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)是 國際銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢 第一部分 第二部分 第三部分 目 錄 2 大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)是 國際銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢 第一部分 3 金融危機(jī) 虛擬經(jīng)濟(jì)泡沫破裂 法人企業(yè)破產(chǎn) 金融衍生產(chǎn)品大規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，投資市場風(fēng)險加大 金融危機(jī)對于法人銀行業(yè)務(wù)的沖擊遠(yuǎn)大于零售銀行業(yè)務(wù) 1、零售銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行抵御金融危機(jī)的穩(wěn)定器 4 與法人銀行業(yè)務(wù)相比而言，零售銀行業(yè)務(wù)只需做好服務(wù)和產(chǎn)品，不需專門公關(guān)營銷；風(fēng)險相對分散；風(fēng)險易于控制（信譽優(yōu)于法人，以財產(chǎn)抵押方式貸款的居多，存在父債子還的觀念） 。 2、零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的成本低、風(fēng)險小、市場前景廣闊 5 2009年胡潤財富報告表明 ： 1、中國每 1萬人中有 6人是千萬富豪。全國有 825,000個千萬富豪和51,000個億萬富豪。 2、在北京，每 1萬人中有 88人是千萬富豪；每 10萬人中，有 54人是億萬富豪。 3、在上海，每 1萬人中有 62人是千萬富豪；每 10萬人中，有 38人是億萬富豪。 4、廣東省經(jīng)濟(jì)盡管全國排名第二，但是人口為 9449萬人，比北京和上海多，所以每 1萬人中只有 14人是千萬富豪；每 10萬人中，有 8人是億萬富豪。 5、千萬資產(chǎn)以上的富裕人士平均年齡 39歲。主要分為四種類型的富裕人士：商人，高收入階層， “ 炒房者 ” ， “ 職業(yè)股民 ” 。 2、零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的成本低、風(fēng)險小、市場前景廣闊 6 據(jù)招商銀行 2009年私人財富報告： 1、 2008年，中國的高凈值人群達(dá)到了約 30萬人的規(guī)模。 2、全國共有 5個省市的高凈值人士數(shù)量超過 2萬人，分別為廣東、上海、北京、江蘇、浙江。其中廣東省的高凈值人士數(shù)量最多， 全國 15%的份額。 3、在高凈值人群中，個人持有可投資資產(chǎn)達(dá) 1億元人民幣以上的超高凈值人群也接近 1萬人的規(guī)模。 4、就私人財富規(guī)模而言， 2008年中國高凈值人群共持有達(dá) 中，超高凈值人群的個人財富總量達(dá)到 高凈值人群內(nèi)部財富占比達(dá)到 16%。 5、綜合各項宏觀因素對中國私人財富市場的影響，預(yù)計 2009年中國私人財富市場仍將保持增長勢頭。在復(fù)雜的國內(nèi)外宏觀環(huán)境下，中國私人財富市場仍然蘊含巨大的市場價值和可觀的增長潛力。 2、零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的成本低、風(fēng)險小、市場前景廣闊 7 由單一的存貸利差盈利模式向收益多元化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，利率市場化，資本市場化，資本國際化都極大地沖擊著商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式與盈利模式 零售銀行業(yè)務(wù)已成為國際銀行業(yè)的競爭焦點，因為零售銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行新的業(yè)務(wù)增長點與利潤增長點 3、零售銀行業(yè)務(wù)可以有效促進(jìn)商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型 8 第二部分 農(nóng)業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 已迫在眉睫、勢在必行 9 城市城區(qū)35%城市郊區(qū)4%縣城31%鄉(xiāng)鎮(zhèn)30%城市城區(qū)網(wǎng)點8550個 縣城網(wǎng)點 7357個 城市郊區(qū)網(wǎng)點848個 鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點 7309個 全行共有網(wǎng)點 城市網(wǎng)點數(shù)量相當(dāng)于工行的 52、建行的 64、中行的 84 全行網(wǎng)點城鄉(xiāng)分布情況 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 10 我行 1分布在縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，城市網(wǎng)點數(shù)量相當(dāng)于工行的 52、建行的 64、中行的 84。較賺錢的城市網(wǎng)點數(shù)量太少。 網(wǎng)點分布傾向縣域 ， 城市行沒有優(yōu)勢 。 1645585501014513448工行 農(nóng)行 中行 建行四大行城市網(wǎng)點數(shù)量對比 單位：個 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 11 網(wǎng)點硬件基礎(chǔ)薄弱 網(wǎng)點的 “ 三多三少 ”。 2141277915082122300 150 300 100 100 小面積網(wǎng)點多 ， 大 面 積 網(wǎng) 點 少 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 12 網(wǎng)點硬件基礎(chǔ)薄弱 網(wǎng)點的 “ 三多三少 ” 。 城區(qū)網(wǎng)點有近 73的網(wǎng)點 5年以上未裝修改造 設(shè)施落后 外觀形象差 裝修老化網(wǎng)點多 ， 高標(biāo)準(zhǔn)新裝修網(wǎng)點少 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 13 網(wǎng)點硬件基礎(chǔ)薄弱 網(wǎng)點的 “ 三多三少 ” 。 設(shè)立理財區(qū)或理財室 496個，占比 設(shè)立非現(xiàn)金區(qū) 1446個，占比 16% 設(shè)立貴賓區(qū) 2070個，占比 24% 封閉式高柜網(wǎng)點多 ， 多功能分區(qū)網(wǎng)點少 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 14 44 54 點均凈利潤 55 65 點均中間業(yè)務(wù)收入 61 70 點均存款 相當(dāng)于工、中、建行平均水平 相當(dāng)于同業(yè)平均水平 農(nóng)行 業(yè)務(wù)內(nèi)容 全行（ 營利潤虧損網(wǎng)點 7269個，占比 城 市 行 點 均 盈 利 能 力 表 網(wǎng) 點 盈 利 能 力 低 。 2、我行網(wǎng)點的經(jīng)營效率低，效益差 15 尚未配備柜員機(jī)的網(wǎng)點 2169個，占比達(dá) 25。 具有自助存款功能的現(xiàn)金類設(shè)備占比僅為 24%;全行自助設(shè)備交易替代率只有 32，遠(yuǎn)低于 70的可分流率。 自 助 設(shè) 備 配 置 率 低 。 配置自助終端網(wǎng)點 3631個，占比 3、電子機(jī)具配備不到位，網(wǎng)銀、電話銀行發(fā)展滯后， 與網(wǎng)點渠道難以形成合力，難以支持業(yè)務(wù)分流 16 零售業(yè)務(wù)人才總量不足 ， 培養(yǎng)緩慢 ， 流失嚴(yán)重 。 網(wǎng)點人員總體不足 ：大部分分行個人業(yè)務(wù)處員工數(shù)量在 8至 13名之間，而工、建、中行大部分為20名以上 。 人員配置結(jié)構(gòu)不合理 ：網(wǎng)點中后臺人員占比高：全行網(wǎng)點會計主管、非臨柜后臺人員占比 27。僅有 30的網(wǎng)點配有客戶經(jīng)理，25的網(wǎng)點配有大堂經(jīng)理， 網(wǎng)點配有理財經(jīng)理。 高素質(zhì)人才配置大量流失 ：全行通過000人，但有 1146名 有 120名獲得 網(wǎng)點員工的成長通道沒有打通，員工管理隨意性太大。 4、隊伍建設(shè)滯后，理財師等個人客戶經(jīng)理成長機(jī)制缺失 17 個貸業(yè)務(wù)是整個零售業(yè)務(wù)銷售的 “ 藥引子 ” ，它可以帶動卡、網(wǎng)銀、保險和理財業(yè)務(wù)的銷售。但是從上述數(shù)據(jù)看，農(nóng)行個貸業(yè)務(wù)的市場占比在逐年下降。 2%005年 2006年 2007年 2008年2005 2008年農(nóng)行個貸余額在四大行占比 5、零售業(yè)務(wù)增長方式落后，個貸、基金、理財產(chǎn)品、貸記卡等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)市場份額低于同業(yè)平均水平 18 40%17%16%12%0%10%20%30%40%2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 6 月2005 2008年上半年基金代銷額在四大行占比 基金和理財產(chǎn)品銷售能力低，市場占有率逐年下降。 今年一季度我行發(fā)行本幣個人理財產(chǎn)品 2款，募集資金 工行則發(fā)行本幣個人理財產(chǎn)品 87款，募集資金 5、零售業(yè)務(wù)增長方式落后，個貸、基金、理財產(chǎn)品、貸記卡等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)市場份額低于同業(yè)平均水平 19 至 2009年 3月底，全行共有個人客戶 年初增加 2010萬戶；其中三星級以上的客戶有 年初增加 幅 儲蓄存款 20萬元以上的客戶為 幅 儲蓄存款 500萬元以上的客戶為 17841戶，比年初增加 5093戶，增幅 40%。 但總體而言，客戶結(jié)構(gòu)仍表現(xiàn)為“散、小、差”。三星級以上客戶、儲蓄存款 20萬元以上和 500萬元以上的客戶占比僅為 十萬分之 6、客戶結(jié)構(gòu)雖有所改善，但“散、小、差”的狀況沒有 從根本上得到扭轉(zhuǎn) 20 報表多、授權(quán)多、登記簿多，制度遞加現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)成本高，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)多且繁雜，造成客戶排隊擁擠、 品營銷不暢， 7、業(yè)務(wù)處理流程繁瑣，服務(wù)效率低下 21 8、 “ 部門銀行 ” 、 “ 諸侯銀行 ” 特征明顯，資源整合能力弱，服務(wù)體系不健全，系統(tǒng)條線的執(zhí)行力差 22 第三部分 及時轉(zhuǎn)變理念，增強(qiáng)執(zhí)行力， 扎扎實實推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 23 零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型既需要調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)點布局、改善網(wǎng)點硬件設(shè)施，更需要加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)、創(chuàng)新制度與產(chǎn)品、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化人力資源配置、提升服務(wù)水平、完善服務(wù)體系等，以增強(qiáng)核心競爭力。 零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一項涉及面廣、政策性強(qiáng)的系統(tǒng)工程，是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略與策略及其經(jīng)營模式的集中體現(xiàn)。 處理好“軟轉(zhuǎn)”與“硬轉(zhuǎn)”的關(guān)系問題，在一定程度上，“軟轉(zhuǎn)”比“硬轉(zhuǎn)”更重要。因此，需要“軟轉(zhuǎn)”與“硬轉(zhuǎn)”兩手抓、兩手都要硬。 零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要牢固樹立“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營理念，增強(qiáng)對市場需要與客戶需求的應(yīng)變處理能力。 1、全面正確底理解零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵 1、全面正確底理解零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵 24 “要我轉(zhuǎn)”、“等靠要” “我要轉(zhuǎn)”、“積極轉(zhuǎn)” 轉(zhuǎn)型理念 目標(biāo)不明、思路不清、 主觀隨意、以我為中心 目標(biāo)明確、思路清晰、 現(xiàn)實可行、以客戶為中心 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 拿來主義、照搬照抄 一蹴而就 合理借鑒、因地制宜 分步實施 轉(zhuǎn)型策略 沾沾自喜、自我滿足 只爭朝夕、永不滿足 轉(zhuǎn)型方法 順其自然、廣種薄收 散兵游勇、單打獨斗 勵精圖治、精耕細(xì)作 團(tuán)隊合作、增強(qiáng)合力 經(jīng)營模式 2、零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要實行 “五個轉(zhuǎn)變 ”，創(chuàng)造性地開展工作 25 B、調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)點布局，改善服務(wù)環(huán)境 A、 理順管理體制，重塑組織體系 D、盡快解決制度遞加問題，大力開展制度創(chuàng)新 C、強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)文化建設(shè)，打造一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍 F、優(yōu)化 建零售業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺 E、加強(qiáng)產(chǎn)品整合和創(chuàng)新，提高市場競爭力 H、嚴(yán)格按照總行的有關(guān)部署，強(qiáng)力推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 G、建立全過程風(fēng)險管理體系，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展 工作措施 3、零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 26 理順管理行內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系，變部門銀行為流程銀行 實行上下級行聯(lián)動，變諸侯銀行為法人銀行 依據(jù)服務(wù)資源差異，合理確定網(wǎng)點職能，實行網(wǎng)點經(jīng)營專業(yè)化 A、理順管理體制，重塑組織體系 3、零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 27 實行網(wǎng)點等級管理 B、調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)點布局，改善服務(wù)環(huán)境 大力整合柜臺、自助機(jī)具和電子銀行三大服務(wù)渠道，提高服務(wù)效率 加大自助機(jī)具、自助終端等的配備力度，強(qiáng)化客戶服務(wù)分流 以客戶價值為核心，實行網(wǎng)點分區(qū)、客戶分層、服務(wù)分流 以客戶資源為核心，合理調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)點布局 3、零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 28 1、零售業(yè)務(wù)文化：以客為尊，激情創(chuàng)新，團(tuán)隊合作，合規(guī)經(jīng)營，追求卓越 C、強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)文化建設(shè)，打造一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍 2、合理確定和優(yōu)化崗位設(shè)置，實行贏在大堂策略 。 3、 打通員工成長與發(fā)展通道 。 4、 實行員工發(fā)展專業(yè)化、職業(yè)化、知識化 。 5、實行崗位等級管理 。 6、 大力提升服務(wù)品質(zhì) 。 7、依據(jù)崗位職責(zé)差異，建立健全績效考評體系與激勵機(jī)制 。 3、零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 29 全面清理內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理制度，在自己的職責(zé)與權(quán)力范圍內(nèi)，盡快消除和解決制度遞加問題 按照 “ 以客戶為中心 ”的要求，全面梳理業(yè)務(wù)流程，實行流程再造 合理劃分前后臺邊界，實行后臺集中操作 3、零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 D、盡快解決制度遞加問題，大力開展制度創(chuàng)新 30 1、加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新的組織推動：設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)部，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品整合與創(chuàng)新；在個人金融部下設(shè)產(chǎn)品營銷管理處，統(tǒng)一管理零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品營銷；在上海的私人銀行部和香港分行設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，實行產(chǎn)品研發(fā)與國際接軌。 2、建立零售產(chǎn)品創(chuàng)新快速響應(yīng)機(jī)制：建立研發(fā)直通車，優(yōu)化分行報備流程，統(tǒng)一由前臺部門受理，限時辦結(jié)。 3、授權(quán)部分基礎(chǔ)好的分行研發(fā)適合本區(qū)域的產(chǎn)品 E、加強(qiáng)產(chǎn)品整合和創(chuàng)新，提高市場競爭力 3、零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 31 加快 加快開發(fā)適應(yīng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型急需的應(yīng)用系統(tǒng)和電子機(jī)具 。 研發(fā)網(wǎng)點服務(wù)智能管理系統(tǒng) 。 F、優(yōu)化 建零售業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺 整合完善現(xiàn)有柜面業(yè)務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)建新的零售業(yè)務(wù) 現(xiàn)： 在功能上，零售板塊業(yè)務(wù)集中、前后臺處理分離； 應(yīng)用范圍上，支持和覆蓋物理網(wǎng)點、電子機(jī)具和電子銀行三大渠道； 在操作界面上，集交易、產(chǎn)品、客戶信息于一體 ,實現(xiàn)“ 交易中營銷、營銷中交易 ” 的目的； 在信息傳遞上，實現(xiàn) “ 零時間、零距離、零失真 ” ； 在業(yè)務(wù)種類上，以參數(shù)化、模塊化設(shè)計原理體現(xiàn)可擴(kuò)充性和靈活性 , 適應(yīng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展和市場需要 。 3、零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 32 1 3 2 根據(jù)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的特點，建立健全零售銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險防控體系 。 加大違規(guī)操作處理力度，提高違規(guī)成本，落實對主要操作風(fēng)險點的防控，切實做好案件防控工作；加強(qiáng)市場形勢和政策分析，做好市場風(fēng)險、聲譽風(fēng)險和政策性風(fēng)險的屏蔽工作 。 G、建立全過程風(fēng)險管理體系，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展 完善零售業(yè)務(wù)各項風(fēng)險管理制度、報告制度和自律監(jiān)管制度，建立審慎、規(guī)范、積極、穩(wěn)健的零售業(yè)務(wù)風(fēng)險管理文化，再造以