合作渠道規(guī)劃模型開發(fā)項目報告

1 建立合作渠道規(guī)劃模型，優(yōu)化渠道布局，助力精細管理 移動合作渠道規(guī)劃模型項目報告 2 進程回顧 項目設計 客戶訪談 實地調(diào)研 資料研究 管理診斷 標桿及競爭研究 模型開發(fā) 提升策略 *移動合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型 ：中期 /終期匯報會 客戶調(diào)研 (2周） 模型開發(fā)（ 3周） 1 2 輔導實施（周） 3 模型應用 輔導實施 3 項目目標 總體目標 結(jié)合 *移動當前和未來的市場形勢，幫助 *移動對合作渠道進行整體梳理，優(yōu)化渠道格局，進行渠道精細化管理，達成并鞏固 *移動與合作渠道的 “ 互信雙贏 ” ，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力 分目標： 培訓： 對 *移動渠道 管理人員進行培訓 ，加強渠道管理人員對渠道管理理論的理解，并提升渠道管理人員的實操能力 方案開發(fā)： 基于 *移動渠道標靶模型，對 *移動現(xiàn)有合作渠道體系進行 系統(tǒng)梳理與診斷 ，優(yōu)化合作渠道分級定位，并進行 合作渠道發(fā)展規(guī)劃模型開發(fā) 實施推廣 ：總結(jié)提煉，進行渠道管理人員的管理培訓，并通過 實施輔導 ，協(xié)助 *移動合作渠道管理全市推廣實施 4 目錄 市場環(huán)境分析 *移動合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動合作渠道重點提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細說明 模型應用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預測 管理模板及工具匯總 5 人口特征分析： *龐大的流動客戶群是合作渠道的主要客戶來源 高 低 高 低 工廠工人 學生 商旅人士 服務業(yè)從業(yè)人員 商務白領 流動性 合作渠道的使用頻次 常住普通居民 *流動人口數(shù)量及構(gòu)成 *總?cè)丝?1300萬左右，其中，戶籍人口 180萬左右，流動人口 1000 1200萬左右 工廠工人及服務業(yè)從業(yè)人員等打工者是 *人口的主要構(gòu)成部分，大約占到 80 *流動人口主要居住環(huán)境 城中村： *城中村面積有 50平方公里，大約 504萬人口居住在城中村里面 廠區(qū)： *的大部分工業(yè)區(qū)主要分布在寶安和龍崗兩個區(qū)。其中工業(yè)企業(yè) 人大約在 531萬左右（人口也包括在工業(yè)區(qū)內(nèi)從事第三產(chǎn)業(yè)的人口和部分管理人員） 數(shù)據(jù)來源： *市統(tǒng)計局及二手資料分析 打工者是使用合作渠道的主要客戶來源 6 通信市場分析：增量市場持續(xù)高溫，是合作渠道賴以發(fā)展的基礎 增量市場持續(xù)高溫，是合作渠道賴以發(fā)展的基礎。同時，存量市場價值潛力龐大，在 3將會有新一輪的發(fā)展期。 *移動需要未雨綢繆，對合作渠道適時轉(zhuǎn)型，承接未來的業(yè)務發(fā)展 757 675 0 741 594 0 100 200 300 400 500 600 700 800 2005年 2006年 2007年 1月 套卡銷售量 套卡激活量 月均銷量 單位：萬 每年的客戶新增量超過占全市人口的50，該現(xiàn)象得益于 *人口流動特征明顯，從而對通信的需求旺盛 從 2007年 1月的數(shù)據(jù)預測， 2007年的客戶新增將超過 800萬 數(shù)據(jù)來源： *移動 7 競爭分析：隨著渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推進，各運營商對優(yōu)質(zhì)合作渠道資源的爭奪，將會愈加激烈 目前大部分網(wǎng)點均經(jīng)營聯(lián)通的業(yè)務，純排他性網(wǎng)點占比很少 零售網(wǎng)點惟利是圖，要直接對網(wǎng)點進行掌控是比較困難和繁雜的工作。所以優(yōu)質(zhì)的合作資源將是首先爭奪的焦點 運營商已經(jīng)意識到，合作渠道將不僅僅是自有渠道的補充，其獨特的渠道特征將成為未來新業(yè)務發(fā)展的重要力量 銷售排他網(wǎng)點 14% 非排他網(wǎng)點 86% *移動合作渠道非排他網(wǎng)點占比 移動公司在短期內(nèi)無法承受合作渠道在其服務價值鏈上的缺失 合作渠道一旦消失，自營渠道的服務到達率和滲透率將顯著降低，服務輸出將無法彌補巨大的客戶需求缺口 33務的多樣化、個性化特征對服務運營體系提出更高的要求，這就需要合作渠道更多的參與和支持服務運營體系。通過合作渠道轉(zhuǎn)型，可以滲透到很多特殊領域 對合作渠道的整合是一個長期的過程 在未來，標準化業(yè)務、低價值服務的市場還離不開合作渠道的補位。自有渠道可以在有限的范圍取代合作渠道，但不能完全取代 8 渠道演進趨勢分析： 隨著運營商服務營銷模式的演進，合作渠道將逐步演變其功能 銷售渠道 繼續(xù)利用合作渠道的廣泛覆蓋性，促進客戶發(fā)展，并隨著服務營銷需求的演進，逐步演變其功能 語音業(yè)務的主要銷售渠道，聚攬業(yè)務量 卡類銷售的主渠道 設臵體驗終端，利用合作渠道覆蓋面廣的優(yōu)勢，推廣新業(yè)務 統(tǒng)一服務規(guī)范和形象，潛移默化對客戶實施品牌影響 放臵 及演示設備，以強化客戶宣傳和培訓 隨著渠道管理的規(guī)范化，以及渠道的掌控力增強，要將銷售代辦點逐步發(fā)展成為客戶服務界面，利用接觸能力強的優(yōu)勢，和客戶實現(xiàn)互動，逐漸增強對品牌的認同感 可以在未來選擇性的發(fā)展成為話音、卡類、信息服務等多業(yè)務能力的綜合服務中心 綜合信息中心 體驗展示平臺 客戶服務界面 9 目錄 市場環(huán)境分析 *移動合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動合作渠道重點提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細說明 模型應用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預測 管理模板及工具匯總 10 通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前的合作渠道存在以下主要問題 問題一：合作實體渠道的功能定位并未在市場表現(xiàn)上有明顯的區(qū)隔 問題二：合作渠道重增量、重銷售，對存量市場經(jīng)營能力欠缺 問題三：授權(quán)店的 驗設施等營銷功能建設有待加強 功能定位 渠道結(jié)構(gòu) 渠道管理 問題四：核心渠道數(shù)量過少，直銷點過多，造成渠道能力結(jié)構(gòu)失衡，同時削弱了渠道掌控力 問題五：授權(quán)店的能力差距很大，大部分授權(quán)店的銷售能力較大提升空間 問題六：直銷點的等級設臵過多，調(diào)整頻繁，不利于渠道穩(wěn)定 問題七：渠道管理體系尚不健全，尤其是區(qū)域化管理平臺的建設有待加強 問題八：酬金結(jié)構(gòu)無法有效驅(qū)動合作渠道的功能轉(zhuǎn)型，不利于新業(yè)務的發(fā)展 11 問題一：從目前合作渠道的業(yè)務結(jié)構(gòu)看，除了授權(quán)店承擔了部分簡單（授權(quán)）業(yè)務外，合作渠道的業(yè)務定位并未實現(xiàn)有效的區(qū)隔 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 服務廳 授權(quán)店 直銷點 新入網(wǎng) 數(shù)據(jù)業(yè)務 授權(quán)業(yè)務 0% 20% 40% 60% 80% 100% 授權(quán)店 直銷點 新入網(wǎng) 數(shù)據(jù)業(yè)務 *移動合作渠道 單店 業(yè)務結(jié)構(gòu)比較 除全球通開戶外，授權(quán)店與直銷點的銷售業(yè)務范圍差異性不大 數(shù)據(jù)業(yè)務的發(fā)展主要得益于“星火”聯(lián)盟的大力推廣，以及激勵政策的驅(qū)動 授權(quán)店和直銷點 單店 的業(yè)務結(jié)構(gòu)比較（授權(quán)業(yè)務除外） 授權(quán)店有效的分流了服務廳的部分簡單業(yè)務，但是業(yè)務分流能力有限，主要原因是： 客戶對授權(quán)店的認知度和信賴感較低 對授權(quán)店具備授權(quán)業(yè)務受理的服務功能欠缺宣傳 數(shù)據(jù)來源： *移動 數(shù)據(jù)來源： *移動 12 問題二：大部分合作網(wǎng)點是手機零售商，手機銷售有效促進了新入網(wǎng)及捆綁數(shù)據(jù)業(yè)務的發(fā)展，而欠缺對存量客戶資源的經(jīng)營能力 新入網(wǎng) 數(shù)據(jù)業(yè)務 補卡 資費套餐 基本上都是通過捆綁新入網(wǎng)客戶銷售的彩鈴 合作渠道的主營業(yè)務是手機及配件 合作渠道的數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展迅速，但主要是通過和新入網(wǎng)客戶捆綁銷售的 合作渠道的業(yè)務結(jié)構(gòu) 數(shù)據(jù)來源： *移動 傳統(tǒng)的手機銷售渠道模式 移動業(yè)務的服務營銷渠道模式 獲取關懷 發(fā)展保留 結(jié)合點 在目前銷售導向的渠道模式下，手機銷售網(wǎng)點的功能，并未介入移動存量客戶的消費生命周期，從而無法獲取更多的客戶價值！ 手機銷售網(wǎng)點是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售渠道的末梢，以將產(chǎn)品送達客戶為目的，而移動業(yè)務的特點要求其向服務營銷渠道模式轉(zhuǎn)變 授權(quán)店 13 問題三：與服務廳相比，授權(quán)店的服務設施不足，服務形象不突出，限制了服務業(yè)務的開展 服務廳 授權(quán)店 授權(quán)店 現(xiàn)狀： 絕大部分授權(quán)店設立在手機店內(nèi)部，面積狹小，服務設施簡單，背板形象較為單一，沒有突出服務形象，使客戶產(chǎn)生不信任感，影響了服務業(yè)務的開展 建議： 加強授權(quán)店的 格統(tǒng)一標準和規(guī)范 加大對授權(quán)店的服務業(yè)務的宣傳力度 14 問題四：總的來看，核心網(wǎng)點數(shù)量占比太少，主要是由于直銷點數(shù)量過多，且絕大多數(shù)是低等級的網(wǎng)點 *移動合作渠道網(wǎng)點結(jié)構(gòu)與數(shù)量 直銷點 , 6601 傳統(tǒng)分銷網(wǎng)點 , 130 授權(quán)店 , 177 服務廳 , 84 一星 二星 三星 四星 五星 *移動直銷點等級結(jié)構(gòu)及數(shù)量 服務廳和授權(quán)點的數(shù)量占所有實體網(wǎng)點的 全市三星級以上的直銷點共計 800個，僅占到所有直銷點（ 6601個）的 12 密集的直銷點雖然提高了覆蓋范圍，但也造成對其他核心網(wǎng)點銷售的沖擊 核心網(wǎng)點占比太少的弊端： 不利于資源的合理配臵 提高了管理成本，降低了渠道效益 降低了渠道穩(wěn)定性，不利于渠道掌控 數(shù)據(jù)來源： *移動 數(shù)據(jù)來源： *移動 15 問題五：授權(quán)店的能力差距很大，大部分授權(quán)店的授權(quán)業(yè)務辦理能力較大提升空間 0 50 100 150 200 250 300 0 1000 2000 3000 4000 5000 *移動不同能力的授權(quán)店的分布情況 單位：戶 授權(quán)業(yè)務辦理量單位：單 頻次 數(shù)據(jù)來源： *移動 大部分授權(quán)店的服務能力有提升空間 授權(quán)店之間的移動業(yè)務經(jīng)營情況差距很大，大部分授權(quán)業(yè)務業(yè)務辦理量低于 400單 /月 五星 , 6 四星 , 42 三星 , 132 *移動不同能力的授權(quán)店的分布情況 數(shù)據(jù)來源： *移動 五星級授權(quán)店僅占總體數(shù)量的 3 自 2006年 4月以來，授權(quán)店批準的資格認證標準主要以硬件條件為主，使得渠道擴張迅速，但并不能全面反映合作資源的價值 16 問題六：直銷點的等級設置過多，等級評估和調(diào)整周期短，而目前的人力資源有限，無法保障考核、激勵機制的有效運作 等級設臵過多的弊端 不同等級的直銷點之間的差異化很小，通過月度考核進行等級評定時，難以準確掌握 需要大量的人力進行頻繁日常檢查和業(yè)績考核，提高了管理成本，不利于資源的合理配臵 實際操作中，主要根據(jù)銷售量實行 “ 升 /降級 ” ，助長了網(wǎng)點單純對增量市場的銷售，忽視了對存量市場的發(fā)展，同時隱含了違規(guī)操作的風險 頻繁的等級調(diào)整，不利于建立穩(wěn)定的合作關系 建議 減少直銷點的等級設臵，從五個級別簡化為三個級別 嚴格對網(wǎng)點準入和等級設定的評審 延長等級評定和調(diào)整的周期，從一月延長為一個季度或一年 17 問題七：渠道管理體系尚不健全，面對合作網(wǎng)點規(guī)模的迅速擴張，制約了渠道掌控能力 合作渠道管理體系 現(xiàn)狀 主要問題 渠道拓展 分類分級辦法 各類型和級別之間的區(qū)隔不明晰 布局選址 缺乏科學的方法，盲目性大 組織建設 管理歸屬 崗位設臵 渠道經(jīng)理定崗定編尚未完成 職責權(quán)限 渠道經(jīng)理的職責權(quán)限不明確 制度規(guī)范 服務規(guī)范 服務規(guī)范不統(tǒng)一 服務內(nèi)容 對不同等級的渠道支撐和服務內(nèi)容不存在差異性，服務標準雷同，造成資源配臵不合理 服務標準 流程體系 核心流程 核心流程有待梳理和固化 流程管理 績效考核體系 績效考核辦法 缺乏長期激勵機制 監(jiān)控功能單元 監(jiān)控機制 未建立一系列對關鍵點的控制措施，缺乏對合作方各類合作行為規(guī)范的過程管理 資質(zhì)認證體系 網(wǎng)點資質(zhì)認證與評審 人員資質(zhì)認證體系 資格認證不嚴格，缺乏非酬金激勵措施，如晉級制度 培訓機制 18 問題八：目前的酬金政策注重短期激勵，缺乏中長期激勵 酬金結(jié)構(gòu) 業(yè)務酬金獎勵酬金星火聯(lián)盟扣罰 酬金發(fā)放 ： 在給合作方發(fā)放酬金時，采用 一次性激勵和短期激勵 補卡酬金 40% 套餐卡酬金 33% 星火聯(lián)盟酬金 17% 獎勵酬金 10% 寶安分公司授權(quán)店酬金結(jié)構(gòu) 數(shù)據(jù)來源： *移動 （ 2006年 10 12月均） 弊端： 造成運營商缺乏對合作方的長期控制力 致使合作方缺乏共贏意識，忠誠度不夠 助長了為套取酬金而違規(guī)操作行為，如獲取一次性交易酬金，不惜誘導顧客或鉆電信企業(yè)的“漏洞”，虛假激活套卡 渠道掌控力 渠道激勵政策 渠道忠誠度 19 本次項目所要解決的主要問題 渠道定位： 實體渠道的功能定位并未在市場表現(xiàn)上有明顯的區(qū)隔 合作渠道重增量、重銷售，對存量市場經(jīng)營能力欠缺 授權(quán)店的 驗設施等營銷功能建設有待加強 渠道管理： 渠道管理體系尚不健全，尤其是區(qū)域化管理平臺的建設有待加強 酬金結(jié)構(gòu)無法有效驅(qū)動合作渠道的功能轉(zhuǎn)型，不利于新業(yè)務的發(fā)展 渠道結(jié)構(gòu)： 核心渠道偏少，直銷點過多，影響了渠道掌控能力，不利于渠道策略的落實和推進 盲目追求渠道拓展數(shù)量，忽視了渠道體系的穩(wěn)健性，也增加了渠道管理成本，在資源投入不足的情況下，限制了渠道效率 渠道布局存在失衡現(xiàn)象。依附于手機銷售店鋪的渠道拓展模式，使得在中心商圈網(wǎng)點過于密集，而工業(yè)園區(qū)、社區(qū)、郊區(qū)自然村的渠道網(wǎng)點過少 梳理渠道功能、業(yè)務及客戶定位 制定渠道管理提升重點舉措 開發(fā)渠道結(jié)構(gòu)及數(shù)量規(guī)劃模型 制定布局選點實施原則及方法 20 目錄 市場環(huán)境分析 *移動合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動合作渠道重點提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細說明 模型應用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預測 管理模板及工具匯總 21 中研博峰針對合作渠道存在的關鍵問題，從三個層面提出提升策略和舉措 完善區(qū)域化管理體系 加快部署渠道運營管理系統(tǒng)，促進精細化管理能力 調(diào)整優(yōu)化酬金政策，驅(qū)動渠道轉(zhuǎn)型 優(yōu)化渠道管理系統(tǒng)，提高渠道效率 采取多樣化的店員激勵措施 加強店員技能培訓 策略層 管理層 執(zhí)行層 基于鏢靶模型，進一步明確渠道業(yè)務、功能和客戶定位 建立渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)劃模型，優(yōu)化渠道渠道結(jié)構(gòu) 三個層面可以分別對應市公司、分公司和營銷服務中心的具體工作 建立渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)劃模型，是本次項目的核心，具體模型方案在下一章節(jié)具體闡述 分公司 服務中心 市公司 22 策略背景（ 1/3）：中國移動穩(wěn)步推進渠道建設和整合，面對即將到來的 3體渠道也面臨轉(zhuǎn)型的要求 時間 2006年 12月 2004年 12月 2005年 12月 第一階段 啟動實體渠道的建設 啟動對社會渠道的整改，加強對社會渠道的管理 拓展 10086的營銷和銷售功能，初步實現(xiàn)網(wǎng)站的服務和營銷功能 實行客戶經(jīng)理屬地管理，加強集團客戶服務 第二階段 完成核心實體渠道的建設，優(yōu)化管理制度 深入對社會渠道的整改 完善客戶經(jīng)理屬地化服務模式 實現(xiàn)全網(wǎng)主要業(yè)務的網(wǎng)上受理 創(chuàng)新渠道商務模式 第三階段 鞏固核心實體渠道，加強體驗功能建設 10086服務渠道和客戶經(jīng)理隊伍 擴大網(wǎng)上營業(yè)廳的影響力 擴展新型渠道模式，鞏固在價值鏈中的領導地位 整合重點 2003年 12月 從 2006年工作重心來看， *移動基本遵循集團、省公司的發(fā)展思路，主要反映在核心網(wǎng)點的建設、社會渠道的優(yōu)化、區(qū)域化管理能力的深入 執(zhí)行層 管理層 策略層 渠道轉(zhuǎn)型 2007年 12月 23 策略背景（ 2/3）： *移動制定了 2007年實體渠道的總體規(guī)劃 自有實體渠道 合作渠道 電子渠道 定制終端的銷售主渠道 新業(yè)務的銷售主渠道 新業(yè)務的營銷體驗中心 復雜業(yè)務辦理中心 全球通客戶、動感地帶客戶的主要服務渠道 提高終端和新業(yè)務的銷售能力 提升復雜業(yè)務的服務能力 提升品牌傳播、新業(yè)務體驗等能力，以及對客戶信息的反饋能力 放號的銷售主渠道之一 標準業(yè)務的辦理主渠道之一 核心渠道開展新業(yè)務銷售 神州行客戶及低端動感地帶客戶的主要服務渠道 保持放號銷售能力 提高放號的質(zhì)量 提升標準類業(yè)務的服務能力 開通類業(yè)務銷售主渠道 標準業(yè)務辦理的主渠道 宣傳中心之一 全面提升銷售能力、服務能力和宣傳能力 發(fā)展方向 發(fā)展趨勢 提高銷售效益 優(yōu)化覆蓋布局 創(chuàng)新運營模式 完善渠道結(jié)構(gòu) 優(yōu)化盈利模式 提升服務效率 服務廳 合作渠道 2007年 *移動渠道規(guī)劃 執(zhí)行層 管理層 策略層 24 策略背景（ 3/3）： *移動開發(fā)的 “ 鏢靶 ” 模型，從理論上闡述了如何平衡 “ 覆蓋 ”及 “ 控制力 ” 的關系，為進一步優(yōu)化渠道布局提供了指導性依據(jù)和方向 服務廳 授權(quán)店 直銷點 分銷點 直銷員 目前的詮釋： 鏢靶 ” 模型闡述了一種全新的渠道結(jié)構(gòu)及組織關系，體現(xiàn)渠道整合的思路。從靶心向外延伸，代表了控制力的減弱和覆蓋面的加強 此外， “ 鏢靶 ” 模型尊重渠道稟賦的差異，賦予不同渠道元素不同的定位、功能，最大限度地激發(fā)各類渠道元素的比較優(yōu)勢 服務廳以服務、體驗為主，銷售為輔，為高中端客戶服務 授權(quán)店以簡單業(yè)務分流、銷售、體驗數(shù)據(jù)業(yè)務為主，為中低端客戶服務 直銷點以標準卡類銷售為主 執(zhí)行層 管理層 策略層 25 基于鏢靶模型，從多個維度進行評估和分析，將有助于明確各類實體渠道的功能、業(yè)務和客戶定位 內(nèi)涵的延伸： 對“鏢靶”模型 進行多維度透視，以助于進行渠道的客戶、功能和業(yè)務的定位 對“鏢靶”內(nèi)外結(jié)合分析，以助于總體把握渠道的結(jié)構(gòu)和數(shù)量 客戶流動性 服務廳 授權(quán)店 直銷點 價值差異化程度 低 少 高 業(yè)務標準化程度 少 低 多 業(yè)務種類 客戶對響應速度要求 強 功能重心 快 功能種類 低 業(yè)務風險程度 客戶定位 功能定位 業(yè)務定位 執(zhí)行層 管理層 策略層 26 功能定位（ 1/2）： 把實體渠道的服務、營銷和銷售功能與客戶的基礎需求和增值需求有效對應起來，明確實體渠道功能定位 渠道功能定位 服務廳 授權(quán)店 直銷點 服務、營銷和銷售功能并重 滿足客戶全部增值需求和基礎需求 銷售為主，服務和營銷為輔 滿足客戶基礎需求和部分增值需求 銷售為主 滿足客戶基礎需求 功能種類 少 高 /多 直銷點 低 基礎需求 增值需求 服務廳 授權(quán)店 銷售營銷服務 銷售部分營銷部分服務 銷售 實體渠道的不同功能，對應著客戶不同生命周期 銷售功能面向客戶獲取和發(fā)展階段 營銷功能面向客戶關懷、發(fā)展和保留階段 服務功能面向客戶獲取、發(fā)展、關懷和保留全過程 價值差異化程度 執(zhí)行層 管理層 策略層 27 功能定位（ 2/2）：實體渠道的功能定位分別與不同類型、級別渠道進行匹配 實體渠道 類型 服務廳 授權(quán)店 直銷點 渠道級別 服務功能 獨立門店 五星授權(quán)店 四星授權(quán)店 店中店 五星直銷點 三星授權(quán)店 四星直銷點 三星直銷點 二星直銷點 一星直銷點 營銷功能 銷售功能 功能弱 功能強 執(zhí)行層 管理層 策略層 28 業(yè)務定位（ 1/3）：為了應對未來數(shù)據(jù)業(yè)務的蓬勃發(fā)展，通過對業(yè)務和渠道的適配性研究，明確各類實體渠道的業(yè)務定位 渠道業(yè)務定位 服務廳 授權(quán)店 直銷點 綜合性業(yè)務和個性化業(yè)務辦理為主，標準化業(yè)務辦理為輔 高價值、高風險 定制終端銷、試商用數(shù)據(jù)業(yè)務，商用初期數(shù)據(jù)業(yè)務 個性化業(yè)務和標準化業(yè)務辦理為主 中低價值、低風險 商用較成熟數(shù)據(jù)業(yè)務、標準卡業(yè)務 標準化業(yè)務 低價值、低風險 基本標準卡類業(yè)務，商用成熟數(shù)據(jù)業(yè)務 根據(jù)數(shù)據(jù)業(yè)務特點，能夠向合作渠道開放的數(shù)據(jù)業(yè)務需具備以下特征： 低成本、低財務和信用風險 專業(yè)化程度較低，銷售人員技能要求較低 商用較為成熟業(yè)務，已經(jīng)培養(yǎng)起一定數(shù)量的主流客戶群 業(yè)務風險程度 低 高 業(yè)務標準化程度 直銷點 服務廳 授權(quán)店 低 綜合性業(yè)務 個性化業(yè)務 標準化業(yè)務 執(zhí)行層 管理層 策略層 29 業(yè)務定位（ 2/3）：進一步對可提供業(yè)務按風險和標準化程度進行劃分，并與渠道類型相匹配 執(zhí)行層 管理層 策略層 綜合性 異地服務 ( 除異地繳費 ) 手機維修 套餐更改 定制終端銷售 個性化 業(yè)務 新業(yè)務體驗 標準化 業(yè)務 高風險業(yè)務 直銷店 授權(quán)店 服務廳 細項名稱 類別 業(yè)務 除異地繳費帳單打印 離網(wǎng)關懷 咨詢及投訴處理 業(yè)務卡類銷售 基礎數(shù)據(jù)業(yè)務銷售 入網(wǎng)業(yè)務 業(yè)務低風險業(yè)務 細項名稱個性化數(shù)據(jù)業(yè)務 補卡 積分業(yè)務 目前具備開展的業(yè)務 未來要加載的業(yè)務 30 業(yè)務定位（ 3/3）：對于授權(quán)店功能建設，要根據(jù)目標客戶的功能需求，不斷強化服務功能，并加快新業(yè)務演示和客戶體驗的功能建設 資費套餐 處理其它業(yè)務 * 銷售 全球通開戶 售話費及提供發(fā)票 查詢話費打印清單 新增服務設臵 * 投訴處理 品牌形象宣傳 處理集團業(yè)務 手機、配件 手機維修保養(yǎng) 新手機演示 客戶對授權(quán)店功能的需求評估 新業(yè)務演示 客戶體驗 目前授權(quán)店廳的表現(xiàn) 好 沒有 高 低 授權(quán)店功能需求及目前表現(xiàn) 0 客戶資料更改 補卡 數(shù)據(jù)業(yè)務將成為主要的產(chǎn)品，需要充分發(fā)揮授權(quán)店的同時經(jīng)營終端和移動業(yè)務的優(yōu)勢，強化客戶體驗和新產(chǎn)品試用，來加快對客戶消費需求的培養(yǎng) 需要增加 需要強化 執(zhí)行層 管理層 策略層 手機銷售相關業(yè)務 已開展移動業(yè)務 未開展移動業(yè)務 其他業(yè)務 31 小結(jié)一下對實體渠道的客戶、功能及業(yè)務定位的重新梳理 服務廳 授權(quán)店 直銷點 總體定位 面向中高端客戶，全面體現(xiàn)中國移動企業(yè)形象、業(yè)務及服務品質(zhì)、集團和個人業(yè)務發(fā)展方向的大型綜合展示和體驗中心 面向低端客戶提供統(tǒng)一的、標準化的業(yè)務銷售和宣傳 面向中低端客戶提供綜合性的低風險業(yè)務、服務和個人業(yè)務發(fā)展方向的中型銷售和體驗中心 客戶定位 集團客戶 個人用戶 個人客戶（流動性強） 個人用戶 功能定位 全業(yè)務受理，具有店面營銷、銷售和服務的綜合職能 承載高價值或高風險服務，如客戶投訴 樹立企業(yè)形象 以客戶體驗傳播新業(yè)務，培養(yǎng)客戶需求 銷售標準卡類業(yè)務 輔助成熟新業(yè)務的主動營銷 品牌傳播 具有店面營銷、銷售和服務的綜合職能 簡單業(yè)務受理 廣泛而親密接觸客戶，利用體驗設施，主動營銷 承擔傳播重點新業(yè)務職能，培養(yǎng)主流客戶群 快速響應客戶需求，收集和反饋客戶信息 業(yè)務定位 高風險、綜合性和個性化業(yè)務為主，如試商用業(yè)務、定制業(yè)務、集團業(yè)務等 低風險、標準化業(yè)務 高收益、相對標準化業(yè)務 非成熟重點新業(yè)務 執(zhí)行層 管理層 策略層 32 深入健全管理體系，構(gòu)建高效的區(qū)域化管理服務平臺，提升渠道效能 渠道經(jīng)理 市公司市場部 分公司市場部 分銷商 授權(quán)店 直控直銷點 客戶 渠道室 營銷服務中心 其他零售點 統(tǒng)支撐平臺 管理服務平臺 合作渠道管理組織架構(gòu) 2 1 3 系統(tǒng)支撐平臺 渠道運營監(jiān)控系統(tǒng) 綜合業(yè)務辦理系統(tǒng) 信息反饋 管理平臺 渠道酬金政策及考核體系 服務平臺 渠道經(jīng)理服務內(nèi)容、服務規(guī)范和服務標準 執(zhí)行層 管理層 策略層 1 2 3 33 逐漸實行 “ 業(yè)務管理 ” 雙重考核，加大運營管理類指標的考核和激勵，從而有效提高對合作渠道的掌控力 合作渠道功能定位的變化，強化了與合作方的契約關系和緊密程度，同時，區(qū)域化管理能力的提升，使我們可以更多的介入合作方的運營管理，從而可以增強對合作方的管理考核 服務水平 渠道服務水平能力是指合作代銷商所屬合作廳在考核期內(nèi)月平均服務考核成績 促銷執(zhí)行能力 渠道經(jīng)理負責對每家合作代銷商在考核期內(nèi)參加所有促銷活動效果進行評估，并根據(jù)促銷指標完成情況、促銷支持使用效率、市場宣傳效果等指標進行綜合打分 運營管理類指標 業(yè)績類指標 新增用戶發(fā)展 動感地帶與神州行綜合激活量、全球通客戶發(fā)展 新增綜合激活率 綜合新增銷量增長速度 客戶質(zhì)量指標 在網(wǎng)率 新業(yè)務銷售能力 合作代銷商在考核期內(nèi)推廣銷售各項新業(yè)務的數(shù)量 執(zhí)行層 管理層 策略層 逐漸加大運營管理類考核指標 34 根據(jù)合作渠道的功能定位的變化，需要逐漸調(diào)整酬金結(jié)構(gòu)，減少標準業(yè)務銷售的單位酬金，加大服務和營銷績效的酬金比重 隨著 3國移動的服務運營模式將發(fā)生很大變化，合作渠道的功能定位將向服務和營銷能力轉(zhuǎn)變，或?qū)⒊蔀橐苿拥暮诵那溃驅(qū)⒈贿吘壔?在增量市場不斷萎縮的情況下，對存量市場的經(jīng)營將日益重要，運營商更多的關注存量市場，對合作渠道面向新增市場的銷售能力的依賴度降低，而對客戶服務、體驗營銷等能力加強，所以以促進新增銷售為導向的酬金政策要發(fā)生變化 移動對合作渠道的依賴度 銷售標準產(chǎn)品的單位傭金 時間 形成期 磨合期 穩(wěn)定期 轉(zhuǎn)型期 *移動與合作渠道的合作關系及酬金政策的演變趨勢 逐漸加大與在網(wǎng)時間、在網(wǎng)價值貢獻等指標的捆綁力度，鼓勵存量市場經(jīng)營 逐漸提高服務和營銷酬金力度，鼓勵加強服務和營銷功能建設 執(zhí)行層 管理層 策略層 35 同時增加長期激勵內(nèi)容，以提高渠道穩(wěn)定性和忠誠度 華強北商圈 房屋租金： 450 600元 /月 *平米 寶安固戍商圈 房屋租金： 150 300元 /月 *平米 不同地段的房租差異很大 執(zhí)行層 管理層 策略層 建議二：增加“房租補貼”項，加強對具有宣傳價值的重要網(wǎng)點的掌控力 “我們的租金太高，建設體驗區(qū)太不合算了” 建議一：增加與經(jīng)營時間、服務規(guī)范性等方面掛鉤的激勵酬金，加強合作伙伴的歸屬感和忠誠度 建議三：改變酬金一次性發(fā)放模式，建立資金池，根據(jù)網(wǎng)點經(jīng)營考核情況分階段發(fā)放；對于經(jīng)營規(guī)范的給予適當獎勵 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 羅湖 鹽田 福田 南山 龍崗 寶安 全市 零售地效 商業(yè)地效 *各區(qū)商業(yè)地效 單位：元 /年 *平米 數(shù)據(jù)來源： *市商業(yè)網(wǎng)點普查報告 ， 2004年 8月 36 對于一線渠道經(jīng)理： 為配合區(qū)域化管理的要求，開發(fā)面向渠道經(jīng)理的接口應用模塊，如日常工作記錄、經(jīng)營數(shù)據(jù)查詢、綜合業(yè)務管理、信息收集與反饋等，幫助提高渠道經(jīng)理日常管理工作效率 對于管理決策者： 需要利用渠道運營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)在線分析、監(jiān)控能力 加快渠道管理系統(tǒng)的應用部署，增強對合作渠道的業(yè)務支撐，提高綜合管理能力 浙江移動渠道管理系統(tǒng) 廣東移動渠道管理系統(tǒng) 浙江移動已經(jīng)建立起功能強大的渠道管理系統(tǒng)，為渠道管理人員提供業(yè)務管理、統(tǒng)計分析、決策支持等功能，促進渠道管理的精細化運作 系統(tǒng)要求 執(zhí)行層 管理層 策略層 37 加強對合作渠道服務人員的技能培訓，如主動營銷，通過 “ 星火聯(lián)盟 ” 培養(yǎng)一批穩(wěn)定的新業(yè)務營銷隊伍，提升合作渠道的整體素質(zhì) 在授權(quán)店，需要店員主動發(fā)起客戶推薦，并在溝通中識別客戶需求，并利用體驗設施向客戶宣傳，所以授權(quán)店的營銷要點是： 主動營銷 交叉營銷 客戶體驗 但是目前店員缺乏以下技能： 目標識別 需求鑒別 產(chǎn)品推介 賣點包裝 除了直接酬金和積分激勵外，可以增加以下措施： 店員業(yè)務競賽 店員優(yōu)先選拔、招聘 執(zhí)行層 管理層 策略層 手機上網(wǎng)能干什么？資費是多少？ 怎么設臵手機，怎么能登陸 能得到什么體驗？ 用戶 參考腳本 上網(wǎng)每 13厘，如果你要下載需要另收信息費 手機上網(wǎng)可以下載圖鈴，聊天，玩游戲 業(yè)員 “ 終端銷售 ” 具備的與客戶高接觸的特征，店員可以利用手機試用時機，交叉營銷移動新業(yè)務。配合體驗區(qū)的演示，新業(yè)務推薦的成功率很高 用戶體驗環(huán)境 38 總結(jié)：針對合作渠道問題，從三個層面提出的提升策略和舉措 深入健全管理體系，構(gòu)建高效的區(qū)域化管理服務平臺，提升渠道效能 逐漸實行“業(yè)務管理”雙重考核，加大運營管理類指標的考核和激勵，從而有效提高對合作渠道的掌控力 逐漸調(diào)整酬金結(jié)構(gòu)，減少標準業(yè)務銷售的單位酬金，加大服務和營銷績效的酬金比重 增加長期激勵內(nèi)容，以提高渠道穩(wěn)定性和忠誠度 加快渠道管理系統(tǒng)的應用部署，增強對合作渠道的業(yè)務支撐，提高綜合管理能力 采取多樣化的店員激勵措施 直接酬金 積分激勵 店員業(yè)務競賽 店員優(yōu)先選拔、招聘 加強店員技能培訓 目標識別 需求鑒別 產(chǎn)品推介 賣點包裝 主動營銷 交叉營銷 客戶體驗 基于鏢靶模型，進一步明確渠道業(yè)務、功能和客戶定位 服務廳：面向中高端客戶，全面體現(xiàn)中國移動企業(yè)形象、業(yè)務及服務品質(zhì)、集團和個人業(yè)務發(fā)展方向的大型綜合展示和體驗中心 授權(quán)店 ;面向中低端客戶提供綜合性的低風險業(yè)務、服務和個人業(yè)務發(fā)展方向的中型銷售和體驗中心 直銷點： 面向低端客戶提供統(tǒng)一的、標準化的業(yè)務銷售和宣傳 建立渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)劃模型，優(yōu)化渠道渠道結(jié)構(gòu) 執(zhí)行層 管理層 策略層 合作渠道問題 完善渠道結(jié)構(gòu) 優(yōu)化盈利模式 提升服務效率 合作渠道提升 定位問題 管理問題 結(jié)構(gòu)問題 39 目錄 市場環(huán)境分析 *移動合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動合作渠道重點提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細說明 模型應用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預測 管理模板及工具匯總 40 模型開發(fā)的背景（ 1/2）： 2007年 *移動在合作渠道發(fā)展規(guī)劃中提出了優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的目標 從 2007年 *移動的渠道規(guī)劃中可以看出近期合作渠道工作的重心在以上三個方面予以重點關注 在合作渠道規(guī)劃模型中，需要以 *移動的規(guī)劃思路為指導方向，建立合作渠道的發(fā)展和優(yōu)化方向，確定相對應的指標體系 *移動合作渠道的發(fā)展規(guī)劃 提升服務效率 完善渠道結(jié)構(gòu) 優(yōu)化盈利模式 開展渠道生態(tài)圈研究，完善渠道整體規(guī)劃 大力培養(yǎng)核心渠道，提升核心渠道控制力 積極探索直銷員建設 豐富合作內(nèi)容。在 07年上載10項新業(yè)務，數(shù)據(jù)業(yè)務盈利比由 4%上升至 15% 加大數(shù)據(jù)業(yè)務酬金獎勵 無店鋪營銷等多種合作模式 建立 *公司合作渠道培訓體系 建立店員俱樂部和培訓大講堂 加強量化考核力度，提高管理透明度 運營管理系統(tǒng)二期建設 41 模型開發(fā)的背景（ 2/2） ：為了進一步詮釋“鏢靶”模型的內(nèi)涵，需要綜合分析影響實體渠道結(jié)構(gòu)的內(nèi)、外部因素，并開發(fā)具有可操作性的管理工具，用于指導實際工作 目前的“鏢靶”模型從理論上闡述了如何平衡“覆蓋”及“控制力”的關系，深層次地講解了實體渠道結(jié)構(gòu)，為進一步優(yōu)化渠道布局提供了指導性依據(jù)和方向 為進一步詮釋“鏢靶”模型的內(nèi)涵，要綜合考慮相關的內(nèi)外部影響，如業(yè)務生命周期、市場容量、競爭形勢、運營商自身渠道戰(zhàn)略定位及渠道控制力等 服務廳 授權(quán)店 直銷點 分銷點 直銷員 價值差異化程度 低 少 高 功能種類 少 業(yè)務風險程度 低 高風險 低風險 銷售 服務 營銷 基礎需求 增值需求 綜合業(yè)務 個性化業(yè)務 標準化業(yè)務 多 業(yè)務生命周期 合作渠道業(yè)態(tài) 市場容量 競爭形式 戰(zhàn)略定位 渠道掌控 業(yè)務種類 42 模型開發(fā)的理念基礎 客戶導向 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的渠道通常服務功能低下，而且人員素質(zhì)參差不齊，針對客戶的咨詢及投訴解釋口徑不一，影響了客戶的業(yè)務辦理效率、效果以及移動公司的形象。因此渠道定位和規(guī)劃布局應首先從客戶角度出發(fā)，由產(chǎn)品導向向顧客導向轉(zhuǎn)變，以客戶需求為中心，充分滿足客戶的需求為原則。 在分公司所轄區(qū)域內(nèi)，要堅持科學的發(fā)展觀和有機搭配布局的原則，要依據(jù)科學的評估體系，結(jié)合本區(qū)域市場、客戶的特點，統(tǒng)籌考慮服務廳、授權(quán)店、直銷點的位臵、數(shù)量、規(guī)模，既要實現(xiàn)渠道的全面覆蓋，也要突出重點 。 充分考慮分公司的布局特點，整合各種有利社會資源，實現(xiàn)對所屬區(qū)域內(nèi)渠道的全面掌控和差別化對待。對于忠誠度較低、規(guī)模小、實力差、難以有效掌控的中小渠道引導轉(zhuǎn)化為純銷售型的代銷網(wǎng)點；將規(guī)模大、專業(yè)度強、忠誠度高的渠道有選擇的轉(zhuǎn)化為授權(quán)實體渠道，成為緊密型的合作伙伴。從而在總體上分解掌控的難度 。 渠道規(guī)劃模型開發(fā)的指導思想 有機平衡 利于掌控 43 模型開發(fā)遵循的原則 可擴展性原則 ： 模型可以根據(jù)不同時期的工作需要動態(tài)調(diào)整 代表性原則： 盡量用最少的指標反映全面的營銷渠道運營現(xiàn)狀 重點突出原則 ： 把握重點指標，著眼主要環(huán)節(jié) 差異性原則 ： 指標在不同的評估客體間體現(xiàn)差異性，尤其強調(diào)區(qū)域差異性 可控性原則 ： 指標在市內(nèi)可以控制的范圍內(nèi) S ( 目標明確具體，可理解 M ( 目標可衡量 A ( 目標可實現(xiàn) R ( 目標現(xiàn)實可操作 T ( 目標有時限性 44 渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃核心思想 客戶需求 渠道供給 客戶需求：客戶存在對產(chǎn)品銷售、業(yè)務辦理服務的基本消費需求，可通過測算銷售量及服務客戶量來定需求規(guī)模 能力供給：渠道在銷售、服務及營銷等功能建設后，向客戶提供滿足對產(chǎn)品、服務需求的能力，以及為實現(xiàn)營銷目標的營銷能力 通過平衡客戶需求與渠道供給，找到最優(yōu)的渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量，指導渠道優(yōu)化和拓展 45 模型框架 客戶銷售需求 確定目標區(qū)域 渠道銷售能力 客戶服務需求 渠道服務能力 數(shù)據(jù)業(yè)務營銷目標 渠道體驗營銷能力 平衡 渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量 商圈分析 能力分析 渠道布局和選址 經(jīng)營分析 渠道策略 46 模型核心思想示意圖 銷售需求 營銷需求 服務需求 2008 2007（目前） 2009 3渠道銷售供給能力 渠道服務供給能力 渠道營銷供給能力 需求分析 確定目前的客戶需求 預測未來的客戶需求 供給分析 測算目前的渠道供給 測算未來的渠道供給 渠道需求與供給曲線 1 X Y Z 47 模型核心思想示意圖 銷售需求 營銷需求 服務需求 2008 2007（目前） 2009 渠道功能建設、結(jié)構(gòu)與數(shù)量調(diào)整等 3渠道銷售供給能力 渠道服務供給能力 渠道營銷供給能力 需求分析 確定目前的客戶需求 預測未來的客戶需求 供給分析 測算目前的渠道供給 預測未來的渠道供給 決策選擇 渠道的結(jié)構(gòu)與數(shù)量調(diào)整 渠道功能建設 渠道需求與供給曲線 1 X Y Z 48 渠道結(jié)構(gòu)及數(shù)量規(guī)劃的數(shù)學模型 條件：確定時間節(jié)點 如果是對現(xiàn)在渠道的優(yōu)化，參數(shù)取值要符合目前實際情況 如果是對未來渠道的規(guī)劃，參數(shù)取值要符合未來預測趨勢 變量：服務廳 權(quán)店 銷點 參數(shù)： 測算客戶需求規(guī)?；蚰繕耸鼙娍蛻粢?guī)模（ S/ 測算渠道網(wǎng)點單店供給能力 (1/2/3/ 組建方程組： 銷售客戶需求 = X Y Z 服務客戶需求 X Y Z 營銷目標受眾 X Y Z 。 解以上方程組：（ X ， Y , Z） 在實際應用中，可以將根據(jù)實際情況和決策需要，將一個或兩個變量看作已知參數(shù)，并根據(jù)所要調(diào)整的渠道類型選取評估維度，組建平衡方程組 渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃核心模型 49 模型應用的關鍵指標選擇 維度 綜合指標 可選指標 入選原因 計算方法 數(shù)據(jù)來源 銷售維度 客戶發(fā)展量 主要指標 新入網(wǎng)客戶數(shù) 能夠反映各渠道類型的基本銷售能力， 側(cè)重于調(diào)節(jié)區(qū)域內(nèi)直銷點的數(shù)量 套餐卡銷售激活數(shù) 全球通開戶數(shù) 備選指標 標準化數(shù)據(jù)業(yè)務量 隨著標準化數(shù)據(jù)業(yè)務進入成長期，其重要性越來越大，屆時可以選取本指標 定制終端發(fā)展數(shù) 隨著 33成為重要的銷售產(chǎn)品，屆時可以選取本指標 服務維度 服務業(yè)務量 主要指標 授權(quán)業(yè)務 簡單業(yè)務辦理量單數(shù)：補卡數(shù)、帳單打印等 能夠反映各渠道類型的低價值服務能力， 側(cè)重于調(diào)節(jié)授權(quán)店和服務廳之間的比例， 促進低價值服務量的分流 授權(quán)業(yè)務辦理單數(shù) 簡單業(yè)務辦理單數(shù) 備選指標 咨詢投訴受理量 數(shù)據(jù)統(tǒng)計 營銷維度 數(shù)據(jù)業(yè)務量 主要指標 新型數(shù)據(jù)體驗客戶量（標準化數(shù)據(jù)業(yè)務除外，如彩鈴） 能夠反映各渠道類型新業(yè)務營銷的能力，體現(xiàn)了業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方向，側(cè)重于調(diào)節(jié)服務廳和授權(quán)店的整體數(shù)量 進入店面的客戶體驗新業(yè)務的人數(shù) 數(shù)據(jù)統(tǒng)計 備選指標 新業(yè)務推薦客戶量、體驗客戶量 隨著 3驗營銷日益重要，屆時可以選取本指標 50 模型的意義 對于決策者 進一步梳理和明確渠道功能和業(yè)務定位 進行渠道結(jié)構(gòu)和數(shù)量規(guī)劃，以滿足未來客戶需求及業(yè)務目標 對于管理者 基于對渠道能力的分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取管理措施，加強或調(diào)整渠道功能建設 有助于按照渠道類型合理分解業(yè)務發(fā)展目標 對于執(zhí)行者 有目標的進行渠道拓展工作 科學實施渠道網(wǎng)點選址 51 目錄 市場環(huán)境分析 *移動合作渠道現(xiàn)狀診斷 *移動合作渠道重點提升策略 合作渠道結(jié)構(gòu)與數(shù)量規(guī)劃模型開發(fā) 模型使用步驟詳細說明 模型應用示例 下階段工作安排 附件 商圈分析及需求預測 管理模板及工具匯總 52 模型使用的 主要步驟 主要工作 根據(jù)商圈劃定原則，劃定商圈 收集商圈特征基本信息 分析商圈內(nèi)的客戶需求 明確描述目前及未來的 “ 標準店 ” 能力 商圈需求分析 組建測算模型 渠道供給分析 計算并分析結(jié)果 實施布局選點 制定并優(yōu)化方案 決策需求 采取行動 根據(jù)決策需求，確定評估維度、參數(shù)選取及測算變量，組建計算模型 計算結(jié)果，結(jié)合實際情況分析結(jié)果的商業(yè)意義 制定渠道結(jié)構(gòu)及數(shù)量調(diào)整或規(guī)劃方案 根據(jù)渠道掌控、投資收益、適度競爭等原則優(yōu)化方案 分析商圈人口、商業(yè)街特征等，制定布局和選點方案 采取行動 模型使用的 主要步驟 53 首先，要通過深入的商圈分析，測算目標區(qū)域內(nèi)的業(yè)務需求規(guī)?；驙I銷受眾規(guī)模 商圈銷售能力需求測算： = （ n ） r k 0 商圈服務能力需求測算： = （ n ） 30 r k 0 商圈營銷目標受眾數(shù)量測算： （ n ） +30 r k 0 說明： 商圈內(nèi)能力需求 商圈內(nèi)各類商圈元素的 內(nèi)部客戶總需求 商圈內(nèi)商業(yè)街吸引的 外部客戶需求 變量： r 參數(shù)： n、 n 、 n、 0、 0、 0、 k 均為參數(shù)，可參照給出的表，并進行適當優(yōu)化 商圈內(nèi)客戶需求實地調(diào)研測算方法舉例 布局選點 優(yōu)化方案 分析結(jié)果 組建模型 供給分析 需求分析 對于套卡等新入網(wǎng)業(yè)務的需求有多少？ 數(shù)據(jù)業(yè)