韜睿-人力資源體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)

效的人力資源管理體系 塊一：有效的人力資源戰(zhàn)略 睿咨詢?nèi)肆Y源管理解決方案 愿景 使命 價(jià)值 組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程 崗位分析與 崗位評(píng)估 績(jī)效管理體系 薪酬體系 培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 招聘制度 晉升制度 效的人力資源管理戰(zhàn)略 目的 通過(guò)對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略的基本了解，掌握人力資源管理戰(zhàn)略中應(yīng)處理的關(guān)系以及人力資源管理戰(zhàn)略中的內(nèi)容、重點(diǎn)，幫助企業(yè)決策層 /管理層制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略。 適應(yīng)對(duì)象 公司董事、 經(jīng)理 、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、培訓(xùn)部經(jīng)理等相關(guān)人士 主要內(nèi)容 人力資源管理體系的目標(biāo)與人力資源管理戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理戰(zhàn)略與文化變革 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 分層面的人才管理與業(yè)績(jī)管理體系 多元化的激勵(lì)體系 關(guān)鍵人才開(kāi)發(fā)與優(yōu)秀后備人才培養(yǎng) 力資源管理體系的目標(biāo) 公司的目標(biāo)最終將通過(guò)其最有價(jià)值的資源 它的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)； 為提高員工個(gè)人和組織整體的業(yè)績(jī)，人們應(yīng)把促進(jìn)組織的成功當(dāng)作自己的義務(wù)。 與組織業(yè)績(jī)緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的必要前提； 應(yīng)努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的統(tǒng)一； 當(dāng)企業(yè)文化合理時(shí)，人力資源管理方針應(yīng)起支持作用，當(dāng)其不合理時(shí)，人力資源管理方針應(yīng)促使其改善； 創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)。它應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤； 創(chuàng)造靈活的組織體系，反應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強(qiáng)，進(jìn)而幫助公司實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的具體目標(biāo)； 提高員工個(gè)人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性； 提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持； 維護(hù)完善員工隊(duì)伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。 有效的人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)致力于上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 力資源管理 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源 人力資源管理是最難復(fù)制與模仿的管理，是企業(yè)獨(dú)有的 “ 知識(shí)產(chǎn)權(quán) ” ，能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。 人力資源管理無(wú)固定模式，每一個(gè)企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化等因素，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)發(fā)展自己的人力資源管理模式。 人力資源管理不是人力資源部一個(gè)部門的問(wèn)題，而是公司每一個(gè)部門、每一位管理者的問(wèn)題，尤其是高層高理者，如 每位管理者都是人力資源經(jīng)理，都應(yīng)學(xué)習(xí)并提高人力資源管理技能。 人力資源管理更多地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)作更大貢獻(xiàn)。 主要關(guān)注點(diǎn)包括：組織對(duì)利益相關(guān)者的需求是否敏感，開(kāi)發(fā)人力資源迎接未來(lái)挑戰(zhàn)，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價(jià)值。人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織具有靈活性和及時(shí)應(yīng)變能力的重要性。質(zhì)量管理也是重點(diǎn)之一，其中對(duì)組織經(jīng)營(yíng)及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，會(huì)使組織為確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而關(guān)注對(duì)高素質(zhì)員工的需求。 力資源管理戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略層次 此層次的焦點(diǎn)是公司與外部環(huán)境界面，主 要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績(jī)并 未被忽視，但主要關(guān)注的是長(zhǎng)期問(wèn)題。人 力資源主管應(yīng)作為最高管理層的一員發(fā)揮 其影響。相關(guān)活動(dòng)包括： 接班人規(guī)劃 旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員； 人力資源規(guī)劃 為預(yù)測(cè)今后一段時(shí)間，如 10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)； 業(yè)績(jī)管理 確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系類型； 報(bào)酬管理 確定未來(lái)時(shí)段內(nèi)最有效的報(bào)酬體系，并選出與實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)連的報(bào)酬種類； 培訓(xùn)與發(fā)展 草擬培育未來(lái)員工的總體發(fā)展計(jì)劃。 管理層次 這個(gè)層次重點(diǎn)從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和方針將被細(xì)化為具體實(shí)施系統(tǒng)，如設(shè)計(jì)招聘選拔程序，獎(jiǎng)勵(lì)方案等。重要的是所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。 運(yùn)作層次 該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實(shí)施。 略性人力資源管理的關(guān)鍵因素 社會(huì)、政治、法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境 勞動(dòng)力 組織文化 組織戰(zhàn)略 生產(chǎn)技術(shù)與 工作管理 社會(huì)、政治、法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境：影響人力資源戰(zhàn)略的宏觀背景。比其他戰(zhàn)略而言，人力資源戰(zhàn)略更容易受到這方面的影響。 勞動(dòng)力：有效地人力資源管理戰(zhàn)略必須是以現(xiàn)有勞動(dòng)力的供求狀況、勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育狀況、勞動(dòng)力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)等相聯(lián)系的。再好的戰(zhàn)略，然而尋求合適人力資源的成本太高，可能最后只是紙上談兵。 組織文化：組織文化奠定了組織最深層的價(jià)值觀，且具有較強(qiáng)的“路徑依賴”。 組織戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等應(yīng)是互相融合的 生產(chǎn)技術(shù)與工作管理：技術(shù)發(fā)展的快速變化與多元化的員工都是戰(zhàn)略性人力資源管理所必須應(yīng)對(duì)的。 力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施 功能重組 戰(zhàn)略整合 核心 非核心業(yè)務(wù)、 傳統(tǒng)的人事管理事務(wù) （附加值低） 外 包 非核心 （ （員工事務(wù)部 或外部專業(yè)機(jī)構(gòu) ） 能整合 高層管理者要重視 業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源管理 世界許多著名跨國(guó) 公司一般通過(guò)以下 途徑將力資源的管 理與企經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相 聯(lián)系： 為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇人力資源管理方式 在一定戰(zhàn)略目標(biāo)或環(huán)境下預(yù)測(cè)人力資源的需求并實(shí)施管理 為在戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一的整體中努力融進(jìn)人力資源管理 . 為人力資源管理可以通過(guò)降低成本，增加產(chǎn)品和服務(wù)的差別來(lái)幫助一個(gè)公司獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，因此，通過(guò)人力資源獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求以戰(zhàn)略的眼光進(jìn)行管理。 確定一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間相互關(guān)系的分類法 (見(jiàn)下頁(yè) ) 增長(zhǎng)/準(zhǔn)備矩陣圖 營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法 一、發(fā)展 第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。 如果發(fā)現(xiàn)公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必 須采取一系列的分析措施： 必須診斷出沒(méi)有做好準(zhǔn)備的原因。 確定公司增長(zhǎng)預(yù)期目標(biāo)的合理性。 如果公司不只是從事單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，那么對(duì)公司某種具體經(jīng)營(yíng)、總體增長(zhǎng)和多種經(jīng)營(yíng)形式的選擇必須取得和諧一致。 公司必須確立長(zhǎng)期投資效率方面有多大潛力。 公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標(biāo)軸。如果目標(biāo)是從長(zhǎng)計(jì)議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準(zhǔn)備水平的投資就是值得的。 二、擴(kuò)張 首先要解決的是資源配置的問(wèn)題 適用于那些在成長(zhǎng)行業(yè)中已建立了 有競(jìng)爭(zhēng)力地位的公司。下列分析步 驟有利于合理決定資源配置： 通過(guò)確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命周期的有關(guān)趨勢(shì)，來(lái)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)計(jì)劃的贏利性。 應(yīng)確定獲得增長(zhǎng)的間接成本；最重要的是要考慮員工適應(yīng)變化與靈活性的問(wèn)題。 應(yīng)確定管理增長(zhǎng)所需要的成本。 應(yīng)將達(dá)到和維持增長(zhǎng)的成本與預(yù)期額外增長(zhǎng)帶來(lái)的收益進(jìn)行比較。 營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法 三、生產(chǎn)力 它的關(guān)鍵問(wèn)題是如何引導(dǎo)生產(chǎn)， 提高生產(chǎn)力。 有幾個(gè)分析步驟很有用處。 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)以幫助決定計(jì)劃合理的時(shí)間跨度。當(dāng)產(chǎn)品和行業(yè)成熟后，應(yīng)該評(píng)估如何維持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 應(yīng)該對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)加以評(píng)估。 了解當(dāng)前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長(zhǎng)期的吸引力。對(duì)人力資源或其他資源進(jìn)行配置是很重要的。 四、轉(zhuǎn)向 通常公司面對(duì)的是一個(gè)衰退行業(yè)或保持著過(guò)時(shí)產(chǎn)品或不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的加工工業(yè)。公司必須決定是改變員工的活動(dòng)還是改變業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。 必須考慮幾個(gè)分析步驟。 有必要確定此行業(yè)是否有一場(chǎng)大范圍的衰退的可能，或公司是否處于不利的地位。 如果缺乏準(zhǔn)備反映出組織的戰(zhàn)略存在問(wèn)題，那么則需要分析確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。 “轉(zhuǎn)向”和退出的可行性評(píng)價(jià)部分地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否滿足當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要及其程度。 營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系 經(jīng)濟(jì)條件 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 勞動(dòng)力市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)特色 行業(yè)結(jié)構(gòu) 技能和價(jià)值觀 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 產(chǎn)品市場(chǎng)范圍 經(jīng)濟(jì)條件 對(duì)技能和員工的要求 組織已有條件和準(zhǔn)備 文化 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互依存關(guān)系圖 員先于戰(zhàn)略 傳統(tǒng)： 人員適應(yīng)戰(zhàn)略 理論基礎(chǔ)：戰(zhàn)略決定組織，組織選擇人員。 誤區(qū)：人比戰(zhàn)略的適應(yīng)性強(qiáng)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)可以假設(shè)人員是很容易獲取的，是很容易改變和改造的。企業(yè)很少考慮人與戰(zhàn)略是雙向作用的。此外，人員很少被看作是決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇過(guò)程中所依據(jù)的能力，或考慮也是單方面，沒(méi)有考慮兩者的相互作用影響，結(jié)果是，不必要地限制了人員可能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略取得有利競(jìng)爭(zhēng)地位中做出的貢獻(xiàn)，也淡化了不適應(yīng)新戰(zhàn)略目標(biāo)要求的人員對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的負(fù)面影響。而且，對(duì)人員的管理強(qiáng)調(diào)和諧，對(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)組織變革帶來(lái)的不和諧被看成是難以實(shí)現(xiàn)且不太具有競(jìng)爭(zhēng)力。 韜略的新觀點(diǎn)： 人員先于戰(zhàn)略 理論基礎(chǔ)：企業(yè)在進(jìn)入人力資源導(dǎo)向時(shí)代 意義：知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的“知本”時(shí)代，企業(yè)導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導(dǎo)向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動(dòng)者。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，人力資源體系不全是被動(dòng)適應(yīng)的，而是主動(dòng)、能動(dòng)影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須同時(shí)進(jìn)行人力資源市場(chǎng)分析、人力資源規(guī)劃和人力資源管理平臺(tái)的再造，以保證企業(yè)得到足夠的人力資源支持。 力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)指戰(zhàn)略得以構(gòu)思和實(shí)施的整套基礎(chǔ)設(shè)施。由于人力資源管理的主要宗旨之一就是為人才最大限度地發(fā)揮其才干而提供足夠的空間和機(jī)會(huì)，因此它對(duì)組織和崗位的具體構(gòu)筑極為關(guān)注： 傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須有所變化，以更有效適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)。 從人力資源管理角度而言，需要將責(zé)任感與合作和團(tuán)隊(duì)精神相結(jié)合。這需要組織內(nèi)部能采取更迅速、更有創(chuàng)造性的對(duì)策，也需要與有共同利益的各方人員，如雇員、供應(yīng)商、客戶等建立更密切的關(guān)系。 組織環(huán)境動(dòng)蕩不定，變化多端是一種現(xiàn)實(shí)。這使戰(zhàn)略性人力資源管理肩負(fù)了很大責(zé)任，要努力開(kāi)發(fā)組織的靈活性和創(chuàng)造性，使之把握時(shí)機(jī)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 組織構(gòu)造 以下特征顯示出組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的 復(fù)雜程度。 垂直差異?？刂?、協(xié)調(diào)上行下達(dá)相關(guān)的縱向?qū)哟螖?shù)目 水平差異。分工和專業(yè)化形成不同職能部門 空間差異。地域分散狀態(tài) 程式化。程式化的關(guān)鍵特征是工作描述和明確定義的工作程序。 集權(quán)與分權(quán) 人為本的組織發(fā)展方法 敏感性訓(xùn)練 調(diào)查反饋 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 組間發(fā)展 過(guò)程咨詢 也稱 提供動(dòng)態(tài)交流機(jī)會(huì)，使其認(rèn)識(shí)自己的行為，他人對(duì)自己的看法。 改變行為的主要方式是通過(guò)非正式結(jié)構(gòu)下的組員相互影響。 讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問(wèn)題。 咨詢專家的技能體現(xiàn)在問(wèn)題診斷，以及建立最適宜的小組狀態(tài)。 征詢特定人員對(duì)某些問(wèn)題的看法。 用問(wèn)卷收集信息 數(shù)據(jù)分析及分析解釋 確認(rèn)問(wèn)題和相應(yīng)解決辦法 創(chuàng)建相互信任的健康氣氛，培養(yǎng)較高的互動(dòng)水平 認(rèn)真把握小組的目標(biāo)和優(yōu)先任務(wù)，明確各組員角色 評(píng)價(jià)小組業(yè)績(jī)，分析面臨的問(wèn)題 用于改變不同部門各自所持的態(tài)度和觀點(diǎn) 解決方法：請(qǐng)各有關(guān)小組集會(huì)，列出各自對(duì)自身 /其他小組的看法，同時(shí)讓后者對(duì)此發(fā)表看法。 傳閱各意見(jiàn)，對(duì)相似和不同之處進(jìn)行討論。 力資源管理戰(zhàn)略與公司文化 人力 資源 管理 鞏固現(xiàn)有文化 改變現(xiàn)有文化 支持成功業(yè)績(jī)的文化： 采取行動(dòng)導(dǎo)向式和決策式管理； 明確并服務(wù)于用戶需求； 鼓勵(lì)以有凝聚力的小組為依托的獨(dú)立性和企業(yè)家才能； 在企業(yè)最高管理層與雇員多有接觸的情況下，隨時(shí)隨地讓員工參與企業(yè)管理，將組織活動(dòng)約束在其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，避免將精力分散到不熟悉的業(yè)務(wù)范圍； 避免復(fù)雜的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 將集中指導(dǎo)與員工自主性相結(jié)合。 定企業(yè)成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的“軟”特征，像員工、方式、體系、技巧和共享價(jià)值等。 鞏固 /改變現(xiàn)有文化的一般模式 ： 確定公司的使命與目標(biāo)； 清楚地確認(rèn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)； 加強(qiáng)咨詢與參與； 重塑用于獲得文化凝聚力的形象； 改變已建立的任務(wù)模式； 重訂獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制； 提供支持新文化價(jià)值觀和準(zhǔn)則所需要的培訓(xùn)信息。 化變革 模型的內(nèi)圈代表改革的初級(jí)強(qiáng)化機(jī)制 模型的外圈代表改革的次級(jí)強(qiáng)化機(jī)制 力資源規(guī)劃 提示 ：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問(wèn)題。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強(qiáng)調(diào)人員是一種關(guān)鍵資源，同時(shí)認(rèn)識(shí)到應(yīng)對(duì)“硬”問(wèn)題的還應(yīng)由“軟”問(wèn)題手段加以補(bǔ)充。而在“軟”問(wèn)題手段中，應(yīng)著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動(dòng)，靈活性、處理高難度工作等有關(guān)的定性問(wèn)題。 人力資源規(guī)劃關(guān)系到對(duì)外部環(huán)境的前瞻性分析和充分利用雇員優(yōu)勢(shì)。成功的人力資源規(guī)劃能通過(guò)把握現(xiàn)有及未來(lái)勞動(dòng)力構(gòu)成的可能性，預(yù)測(cè)相應(yīng)成本，對(duì)組織戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)。 人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括： 人力資源需求，戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃； 以節(jié)省成本，追求高效率方式利用人力資源； 人力資源供給：基于現(xiàn)有雇員基礎(chǔ) (內(nèi)部供應(yīng) )和依靠組織外部潛在的應(yīng)聘者資源 (外部供給 )。 以上三方面之間在動(dòng)態(tài)的相互影響，總體進(jìn)程是由組織中的各種情況（內(nèi)部環(huán)境）和組織所受外部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調(diào)制約。兩種環(huán)境產(chǎn)生動(dòng)蕩，從而是變化無(wú)所不在，必須加以管理。 力資源配置的原則 能級(jí)對(duì)應(yīng)原則 符合崗位對(duì)人員配備的客觀要求 有利于人盡其才，才盡其用 “超載性”配置（要使崗位的能級(jí)要求略高于人已具備的能級(jí)） 優(yōu)勢(shì)定位原則 崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化 配置要滿足崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求 不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙 動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則 人盡其才，才盡其用的保證 是建立新型人際關(guān)系的有效途徑 有利于人才能力結(jié)構(gòu)的完善 實(shí)踐考察原則 不能憑一時(shí)一事表現(xiàn)，而應(yīng)與長(zhǎng)期的全面實(shí)踐為基礎(chǔ) 內(nèi)部為主原則 并無(wú)排斥外部人員 進(jìn)增長(zhǎng) 企業(yè)增長(zhǎng)的三個(gè)層面 時(shí)間（年） 利潤(rùn) 第一層面 拓展和守衛(wèi) 核心業(yè)務(wù) 第二層面 建立新興業(yè)務(wù) 第三層面 創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù) 層面進(jìn)行人才管理 第一層面 經(jīng)營(yíng)者 精深的實(shí)際工作和 /或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能 不能達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動(dòng)力 紀(jì)律性強(qiáng) 第二層面 業(yè)務(wù)建立 企業(yè)家的創(chuàng)造意愿 對(duì)于不確定和不斷變化能泰然處之 集中于增加收入的果斷決策人 第三層面 有遠(yuǎn)見(jiàn)者 倡業(yè)志士 不落俗套的思考者 人才類型 用人方式 建立個(gè)人近期業(yè)績(jī)要點(diǎn)（職位晉升和報(bào)酬），包括業(yè)績(jī)不佳的明確處罰 實(shí)施“不找借口”的管理風(fēng)格 提供行動(dòng)自主權(quán)、自由發(fā)出創(chuàng)建委任 提供通過(guò)現(xiàn)金獎(jiǎng)金和入股的方式創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的機(jī)會(huì) 提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，使其能留下傳家寶 提供心理獎(jiǎng)勵(lì) 認(rèn)可設(shè)想項(xiàng)目 提供實(shí)驗(yàn)和探索的自由 提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開(kāi)發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會(huì) 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì) 一層面的經(jīng)營(yíng)者 在第一層面，成熟的業(yè)務(wù)必須最大限度地發(fā)揮其潛力。這要求對(duì)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)深刻，做到紀(jì)律嚴(yán)明，激勵(lì)員工為爭(zhēng)取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長(zhǎng)而努力工作。 第一層面的最佳領(lǐng)導(dǎo)者通常是強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理者。他們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)不遺余力。公司高層領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵人物。 他們對(duì)公司的利潤(rùn)率和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)，這些有利于決定股票的價(jià)格。 取得增長(zhǎng)拿出大量現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)公司經(jīng)理的短期工作成績(jī)必不可少。 與之相反，沒(méi)有取得令人滿意的成績(jī)是將其打發(fā)走。 年度評(píng)估，約 5%的雇員得到“不合格”的評(píng)語(yǔ)。 業(yè)績(jī)不佳沒(méi)有借口可找。 二層面的業(yè)務(wù)建立者 在這一階段，新上馬項(xiàng)目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個(gè)創(chuàng)意變成創(chuàng)收并最終建成獲利性業(yè)務(wù)。 管理人員必須當(dāng)機(jī)立斷，在變幻莫測(cè)的環(huán)境里大顯身手。 第二層面的業(yè)務(wù)建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。 激勵(lì)方式：現(xiàn)金收入中可變收入與固定收入的比率應(yīng)該定得比較高。必須給他們提供創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的機(jī)會(huì)。獎(jiǎng)金不封頂以及入公司股。 提供行動(dòng)自主權(quán)。賦予給他們一種主人翁意識(shí)，迫使他們像經(jīng)營(yíng)自己的錢一樣為公司辦事。 創(chuàng)建新業(yè)務(wù)比守業(yè)更具風(fēng)險(xiǎn)，正確對(duì)待“良性失敗”，即執(zhí)行良好的創(chuàng)新項(xiàng)目，因?yàn)橥獠吭蚧蚴袌?chǎng)動(dòng)態(tài)原因而導(dǎo)致的失敗。 對(duì)因執(zhí)行不善導(dǎo)致失敗的經(jīng)理人應(yīng)該繼續(xù)懲罰，這對(duì)保持責(zé)權(quán)分明是必要的。 公司需對(duì)這些承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營(yíng)失敗，他們勇敢的努力仍將得到報(bào)償。 三層面的富有遠(yuǎn)見(jiàn)者 這一層面需要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的夢(mèng)想家。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機(jī)會(huì)的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。 最好的激勵(lì)莫過(guò)于認(rèn)可他們的創(chuàng)意。滿足求知欲是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。 他們常常原理第一線的實(shí)際工作，躲在條件優(yōu)越的象牙塔里埋頭苦干，樂(lè)在其中。運(yùn)用的激勵(lì)方式與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)相似，與其說(shuō)是企業(yè)，不如說(shuō)更象大學(xué)的研究部門。如貝爾實(shí)驗(yàn)室和施樂(lè)公司的帕洛 阿爾托研究中心（ 追求的不僅僅是思想自由，還渴望有機(jī)會(huì)將第三層面的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變成第二層面業(yè)務(wù)。有機(jī)會(huì)成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵(lì)作用。 “在這種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務(wù)。你不會(huì)因?yàn)榘l(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學(xué)院的事。在我們這里，創(chuàng)建新業(yè)務(wù)和致富才是有價(jià)值的事情?！保绹?guó)熱力電子公司 哈索波羅斯） 配正確的能人組合 大多數(shù)能人的個(gè)性和技能使他們?nèi)氖氯齻€(gè)層面中一個(gè)，但高增長(zhǎng)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭所有三個(gè)層面。 適應(yīng)每個(gè)層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領(lǐng)導(dǎo)人很難找。因此，公司不得不將經(jīng)營(yíng)者、建造者和夢(mèng)想家均衡搭配使用。 除最高層的管理水平之外，一個(gè)公司能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)取決于整個(gè)公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。 對(duì)已經(jīng)取得巨大增長(zhǎng)的公司來(lái)說(shuō)，人才庫(kù)使他們受益匪淺。怎樣才能建立自己的人才基地？ 從中長(zhǎng)期來(lái)看，實(shí)行經(jīng)理人發(fā)展計(jì)劃能夠加強(qiáng)人才隊(duì)伍，但是啟動(dòng)增長(zhǎng)通常需要迅速向企業(yè)注入外來(lái)的新鮮血液。 第二層面業(yè)務(wù)建立者是公司特別需要的人才：人們被創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)所吸引，回過(guò)頭來(lái)又吸引更多志同道合的人。 訂增長(zhǎng)規(guī)則 第一層面 維護(hù)、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率 第二層面 提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃 第三層面 為未來(lái)機(jī)會(huì)尋找選擇方案，把寶押在已選的方案上 重點(diǎn) 內(nèi)容 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃： 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 資源決策 制定預(yù)算 業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略： 投資預(yù)算，為新的投資計(jì)劃作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃 探討決定： 項(xiàng)目初步計(jì)劃 項(xiàng)目里程碑 （階段性成果） 績(jī)管理 第一層面 近期結(jié)算結(jié)果和現(xiàn)金流 第二層面 營(yíng)收狀況和資本生產(chǎn)率 第三層面 回報(bào)的大小 成功的概率 重點(diǎn) 評(píng)量方法 利潤(rùn) 投資資本回報(bào) 成本 生產(chǎn)率或效率 收入增長(zhǎng) 市場(chǎng)份額或設(shè)置基地 獲得新客戶 利潤(rùn) 資本投資效率 預(yù)期凈現(xiàn)值 以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的里程碑 待選項(xiàng)目估價(jià) 將設(shè)想轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的速度 新項(xiàng)目的數(shù)量 一層面評(píng)績(jī)表 上上下下的以業(yè)績(jī)?yōu)樯系睦砟詈蜖?zhēng)闖第一層面業(yè)務(wù)利潤(rùn)。 良好的管理是提高效益的關(guān)鍵。 財(cái)務(wù)部分的內(nèi)容包括生產(chǎn)率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對(duì)照預(yù)算取得的月利潤(rùn)，凈收入增長(zhǎng)和投資資本回報(bào)。 考核體系要求 采用經(jīng)濟(jì)增加值（ 行業(yè)績(jī)考核。 = r 1 其中， 公司在第 為公司在 r 單位資產(chǎn)的使用成本； C t 1 為 經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的增值情況。 二層面評(píng)績(jī)表 對(duì)第二層面的新業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，最具殺傷力的莫過(guò)于依照第一層面業(yè)務(wù)評(píng)績(jī)表來(lái)管理。 對(duì)于一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，成功與否取決于其產(chǎn)品和服務(wù)吸引顧客的速度，以及業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模、速度與效率。它既需要試驗(yàn)又需要投資。 此時(shí)的目標(biāo)不是盡快贏利，而是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)最佳市場(chǎng)位置。 單元銷售額、收入增長(zhǎng)、總的或操作利差、市場(chǎng)份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動(dòng)更為適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)量標(biāo)準(zhǔn)。 現(xiàn)實(shí)地確定利潤(rùn)指標(biāo)，而用其他措施作為主要測(cè)量業(yè)績(jī)手段。 適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速和環(huán)境變化。 三層面評(píng)績(jī)表 這一層面的創(chuàng)新項(xiàng)目具有生命力企業(yè)的潛力。這些項(xiàng)目不能用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)措施 如稅收與利潤(rùn)，來(lái)評(píng)估。 經(jīng)理的任務(wù)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，為此打好基礎(chǔ)。 第三層面最好能有一整套備選項(xiàng)目，他們的價(jià)值在開(kāi)發(fā)和完善過(guò)程中提高。這一組合的整體價(jià)值取決于備選項(xiàng)目的數(shù)量、獲得和維持這些項(xiàng)目的成本、項(xiàng)目成功的可能性以及回報(bào)的大小。 這一層面評(píng)績(jī)的難題是確定如何增加潛在的回報(bào)和成功的可能性。 階段性成果（如建立伙伴關(guān)系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測(cè)試或試點(diǎn)，新的基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)工，或掃除重要技術(shù)障礙等等）可以作為衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。 分不同層面的評(píng)績(jī)表 評(píng)量方法 公司實(shí)行每日盈虧報(bào)告制，以保證集中抓業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的結(jié)帳結(jié)果 為刺激營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)，公司采取了評(píng)量業(yè)績(jī)和制訂目標(biāo)的辦法。 目標(biāo)：電腦雜志欄目：150（ 1996） 1000（ 2005） 展覽會(huì)：每年 55次 300 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)量只是對(duì)未來(lái)盈利的分配。 5年內(nèi)，利潤(rùn)達(dá)到總利潤(rùn)的 30%，10年內(nèi)達(dá)到 50% 軟庫(kù)（ 例 19861996年 10年間，銷售額年遞增率 28%， 凈收益年遞增率 87% 第一層面 在日本銷售軟件和發(fā)行個(gè)人電腦雜志 第二層面 90年代中，收購(gòu)齊夫 第三層面 在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略重點(diǎn)。投資 30多家公司（ 業(yè)務(wù) 層面進(jìn)行管理的結(jié)論 對(duì)不同層面實(shí)行不同管理的公司可能獲得一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 持續(xù)增長(zhǎng)的主要難題在于建立和管理一套有連續(xù)性的業(yè)務(wù)創(chuàng)建管道。 公司只有在三個(gè)層面分別實(shí)行截然不同的管理制度，這才成為可能。 形成增長(zhǎng)階梯需要對(duì)新興業(yè)務(wù)實(shí)行庇護(hù)的政策。既發(fā)揮一家獨(dú)立新業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，又使之能發(fā)展出轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵臉I(yè)務(wù)的綜合能力。 讓一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)獲得更多的自主權(quán)是件大事。 人力資源政策上需要變通。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎(jiǎng)勵(lì)制度，挫敗就會(huì)接踵而至。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開(kāi)辟業(yè)務(wù)的人，不大可能被一家只有低增長(zhǎng)歷史的公司挖走。如果靠正規(guī)的招聘、獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)考評(píng)吸引不了他們，就要采取非常措施。 正確領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。 為新業(yè)務(wù)拉攏和聘請(qǐng)合適的領(lǐng)導(dǎo)人。正如庇護(hù)措施以及同核心業(yè)務(wù)從體制上分離出來(lái)可以培育出不同氛圍一樣，不實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的管理方法能更加突出新業(yè)務(wù)的特殊目標(biāo)和需要。 勵(lì)公司 建立動(dòng)力源 對(duì)任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，使全公司保持增長(zhǎng)的信心都是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。 最有力、最持久的公司目標(biāo)必須包括三個(gè)層次的要求： 在最基層，它必須反映實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的需要，以保證公司獲得源源不斷的資本，這關(guān)系到公司的生死存亡。 第二層是必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過(guò)參與取勝的隊(duì)伍，通過(guò)個(gè)人成就和個(gè)人成長(zhǎng)，他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。 最高層次的要求是，這個(gè)目標(biāo)使人們能感到世界將變得更美好，至少在某些小的方面存在這種可能性。 形成支持創(chuàng)新，適應(yīng)變化的企業(yè)文化 鍵人才的管理 何為關(guān)鍵人才？ 高級(jí)管理人員 高級(jí)研發(fā)人員 作出重大貢獻(xiàn)的人員 對(duì)生產(chǎn)制造工藝或技術(shù)有重大改進(jìn) 對(duì)產(chǎn)品或工程項(xiàng)目有重要貢獻(xiàn) 舉薦優(yōu)秀人才 開(kāi)拓重要市場(chǎng) 傳播企業(yè)價(jià)值文化 有效管理方式 雙軌制職業(yè)生涯 建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 股權(quán) 股票期權(quán) 更大空間的職位晉升 深造 精神榮譽(yù) 何留住關(guān)鍵人才 1 認(rèn)清你希望保留哪些雇員 。 西方有一個(gè)著名的法則叫做 “ 80/20法則 ， 事實(shí)確實(shí)如此 ， 在您的企業(yè)中 ， 20%的員工創(chuàng)造了 80%的價(jià)值 。 因此 ， 明確這 20%的雇員是那些人 ， 就是相當(dāng)?shù)闹匾?。 如果您以同樣的方式對(duì)待所有的員工 ， 那這 20%的雇員中的不少人遲早會(huì)離你而去 。 2 讓他們知道你希望留住他們 。 除了你知道他們是那些人之外 ， 同時(shí)也要讓他們知道 ， 你是希望留住他們的 ， 這樣你就和他們建立了一種承諾和心理上的契約 。 尤其在組織進(jìn)行調(diào)整 、 轉(zhuǎn)型與變革時(shí) ， 這一點(diǎn)相當(dāng)重要 。 由于他們之中 ， 擁有專業(yè)的技能和豐富的經(jīng)驗(yàn) ， 跳槽對(duì)他們來(lái)說(shuō)也是輕而易舉 ， 同時(shí)也常常是獵頭們獵取的對(duì)象 。 我就遇到過(guò)這樣的案例 ， 一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行管理變革 ， 由于高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通不力 ， 結(jié)果一些管理層的員工充滿了不確定性與焦慮 ， 其對(duì)未來(lái)位置的擔(dān)憂使他們后來(lái)相繼遠(yuǎn)走高飛 ， 結(jié)果也帶走了不少的公司機(jī)密和客戶資料 。 關(guān)鍵員工的流失有時(shí)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講是致命的 。 因此 ， 在任何時(shí)候 ， 你都要能保持更有效的溝通 ， 要和這些關(guān)鍵員工建立承諾 ， 讓他們明確 ， 公司是需要他們的 。 3 承認(rèn)他們的表現(xiàn) 。 一家西方知名公司的 部門經(jīng)理每季度提交關(guān)于那些有影響力 、 需要加以肯定的職員的報(bào)告 。 這位 感謝他們的貢獻(xiàn) ， 并就公司如何提高效率向他們征求意見(jiàn) 。 通過(guò)這一過(guò)程 ， 這位 還得到了他們對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展提供了良好的反應(yīng)和大量的建議 。 何留住關(guān)鍵人才 4 提供發(fā)展和參與的機(jī)會(huì) 。 不少的企業(yè)老板都向我咨詢 ， 為什么現(xiàn)在的員工越來(lái)越不 “ 忠誠(chéng) ” 了 ？ 其實(shí)建立員工與企業(yè)的 “ 忠誠(chéng) ” ， 在于建立員工與企業(yè)的 “ 認(rèn)同 ” ， 而建立 “ 認(rèn)同 ” 的根本 ， 在于企業(yè)要為員工提供發(fā)展與參與的機(jī)會(huì) ， 對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵人才同樣如此 。 如果你通過(guò)有效地組織構(gòu)造 ，讓這些員工能共享企業(yè)戰(zhàn)略 、 業(yè)務(wù)進(jìn)程 、 產(chǎn)品質(zhì)量 、 客戶反饋與企業(yè)重大事件的信息 ， 全方位參與業(yè)務(wù)決策 ， 我想 ， 你就不會(huì)再抱怨他們對(duì)你越來(lái)越不 “ 忠誠(chéng) ” 了 。 5 改革物質(zhì)激勵(lì)方式 。 一般員工是為金錢而工作 ， 而對(duì)這些關(guān)鍵人員 ， 則要建立新的激勵(lì)工具 使命 ， 要讓他們相信其工作的重要性非常關(guān)鍵 ， 特別是當(dāng)其他形式的穩(wěn)定與保障不復(fù)存在時(shí)更是如此 。例如 ， 技術(shù)人員經(jīng)常希望看到自己工作被對(duì)一項(xiàng)精妙的終極產(chǎn)品所作的貢獻(xiàn)而有效地激勵(lì)著 。 名譽(yù)是專業(yè)職業(yè)中的主要源泉 ， 獲得名譽(yù)的機(jī)會(huì)也是重要的激勵(lì)方式 。 專業(yè)人員依賴信譽(yù) ，因此他們渴望為自己爭(zhēng)名 。 實(shí)際上 ， 名譽(yù) “ 財(cái)富 ” 的積累不僅僅提供即刻的自我膨脹 ， 同時(shí)也獲得了公眾聲譽(yù)并能帶來(lái)其他獎(jiǎng)勵(lì) ， 甚至別的工作 。 你可以通過(guò)創(chuàng)造明星 ， 提供廣泛的公眾認(rèn)可及有形的獎(jiǎng)勵(lì) ， 褒獎(jiǎng)創(chuàng)新者 ， 將人員在自己的公司 、 部門外進(jìn)行展示 ， 并將員工納入組織及專業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)來(lái)提高聲譽(yù) ， 同時(shí)也提高了激勵(lì)機(jī)制 。 何留住關(guān)鍵人才 6 創(chuàng)造寬松的氛圍 ， 讓他們能控制自己的生涯規(guī)劃 。 由于現(xiàn)代社會(huì)的劇烈變革 ， 必然的現(xiàn)象是職業(yè)渠道失去穩(wěn)定性及將來(lái)公司發(fā)展的不可預(yù)見(jiàn)性 ， 所以 ， 人們都愿意能夠掌握自己的職業(yè)生活 。 在國(guó)外有一種表現(xiàn)：越來(lái)越多的專業(yè)人員放棄了那些很有魅力的工作 ， 而青睞那些他們能把握自己的行動(dòng)及方向的工作 。 因此 ，對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵人才而言 ， 留住他們 ， 就要他們感到 ， 這是對(duì)于他們自身完善生涯規(guī)劃是有價(jià)值的 。 7 提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì) 。 任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有孕育 、 成長(zhǎng) 、 成熟 、 衰落的生命周期 ， 因此 ， 持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)必然是這樣的一幅景象：一方面是拓展守衛(wèi)核心業(yè)務(wù) ， 同時(shí)還要不斷建立新興業(yè)務(wù)以及創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù) 。 這樣既是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 、 永續(xù)經(jīng)營(yíng)的比然要求 ， 同時(shí)又能為公司的那些關(guān)鍵人才們賦予新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì) ， 保證他們持續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情 。 鍵崗位的任職調(diào)查 對(duì)于關(guān)鍵崗位的求職申請(qǐng)者 ， 應(yīng)當(dāng)相當(dāng)?shù)纳髦?， 并且要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的調(diào)查 。 既反映出公司對(duì)選拔人才的重視與負(fù)責(zé) ， 又反映出此崗位對(duì)公司的重要 ， 也能形成求職者的自尊 。 需考察： 工作經(jīng)歷：相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) 業(yè)績(jī)資料 （ 也包括失敗的經(jīng)歷 ） 成功的業(yè)績(jī)證明 推薦人：原工作單位的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和專家 調(diào)查程序： 電話 實(shí)地調(diào)查 ， 調(diào)查所工作的單位 ， 所讀的學(xué)校 委托 “ 獵頭 ” 公司 秀后備人才培養(yǎng)流程 對(duì)優(yōu)秀后備人才提供 -總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)”干部輪換 要求優(yōu)秀后備人才 力發(fā)展 價(jià)值定位 運(yùn)作流程 淘汰 業(yè)績(jī)考核 個(gè)人發(fā)展 /職業(yè)生涯計(jì)劃 工作崗位輪換 培訓(xùn) 指導(dǎo) /輔導(dǎo) 選拔 秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)的價(jià)值定位 工作性質(zhì) /環(huán)境 有激勵(lì)性的工作 目的明確的工作 企業(yè)文化所屬性 同事們的質(zhì)量 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心 獎(jiǎng)勵(lì) /表彰 表?yè)P(yáng) 薪金 股權(quán) 保持最優(yōu)秀的表現(xiàn) 工作壓力 工作時(shí)間 出差 不同地區(qū)調(diào)動(dòng) 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能 發(fā)展機(jī)會(huì) 升遷機(jī)會(huì) 培訓(xùn) /培養(yǎng) 輔導(dǎo) /指導(dǎo) 力資源指數(shù)分析法：戰(zhàn)略工具 人力資源指數(shù)分析方法是一套人力資源管理測(cè)評(píng)系統(tǒng) 可從以下 15項(xiàng)分類因素設(shè)計(jì)： 報(bào)酬制度 信息溝通 組織效率 關(guān)心職工 組織目標(biāo) 合作 內(nèi)在滿意度 組織結(jié)構(gòu) 人際關(guān)系 組織環(huán)境 參與管理 基層管理 中高層管理 用人機(jī)制 職工精神與期望 塊二：崗位分析 位分析 - 角色和工作程序 使命和任務(wù) 策略 由下列構(gòu)成 : 工作程序 崗位 /角色 崗位 /角色 崗位 /角色 崗位 /角色 組織結(jié)構(gòu) 工作程序 位的概念及其在公司管理中的作用 位在這里 二 一 部門一 部門二 部門三 戰(zhàn)略目標(biāo) 部門 流程 崗位在哪里 市場(chǎng) 一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位 它屬于組織 ， 而不屬于崗位任職者 兼顧過(guò)程與職責(zé) ， 以職責(zé)為導(dǎo)向 ， 動(dòng)態(tài)的 ， 而又是相對(duì)穩(wěn)定的 崗位是什么 位分析的定義 崗位分析是收集崗位信息的一個(gè)過(guò)程 ， 對(duì)一個(gè)崗位進(jìn)行充分的理解 ， 以便于對(duì)這個(gè)崗位應(yīng)該做什么工作有正確的了解 ， 為人力資源管理提供基礎(chǔ)性的信息 。 位分析 您的員工了解他們的崗位職責(zé)嗎 ? 誰(shuí)了解 , 是他們自己 ,他們的同事 ,他們的主管 ,還是高級(jí)經(jīng)理人員 ? 我們?yōu)槭裁葱枰私鈲徫?? 如果我們不了解 , 會(huì)怎樣 ? 如果一位員工只對(duì)他或她自己的工作負(fù)責(zé) , 那將意味著什么 ? 如果是這樣的話 , 對(duì)我們公司的業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)有什么影響 ? 注意 ， 當(dāng)一個(gè)員工流動(dòng)時(shí) ， 他帶走的是他的管理風(fēng)格 ，解決問(wèn)題的能力和績(jī)效表現(xiàn)水平 。 他留下來(lái)的是他所處崗位的 “功用 ”， 工作的范圍和應(yīng)負(fù)的職責(zé) 。 換句話說(shuō) ， 他的崗位仍然存在 。 崗位分析的特點(diǎn) 位分析的基本原則 : 我們不會(huì)分析崗位任職者的表現(xiàn) ， 他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 。 我們進(jìn)行崗位分析是在崗位的績(jī)效在 “有效 ”實(shí)現(xiàn)的前提下進(jìn)行的 。 法 在崗位分析的練習(xí)中 ， 我們關(guān)注于崗位的要求 ， 而非崗位任職者每天所做的工作 。 （ 有時(shí)崗位任職者每天所做的并不一定是崗位對(duì)他的要求 ） 崗位分析的原則 位分析 您的員工了解他們的崗位職責(zé)嗎 ? 誰(shuí)了解 , 是他們自己 ,他們的同事 ,他們的主管 ,還是高級(jí)經(jīng)理人員 ? 我們?yōu)槭裁葱枰私鈲徫?? 如果我們不了解 , 會(huì)怎樣 ? 如果是這樣的話 , 對(duì)我們公司的業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)有什么影響 ? 位分析的用途 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)者 崗位分析 了解崗位內(nèi)容的過(guò)程 培訓(xùn)人員 績(jī)效評(píng)估人員 崗位任職者 組織的計(jì)劃者 經(jīng)理人員 崗位評(píng)估人員 招聘人員 位分析技術(shù)的具體介紹 位分析的步驟 1. 了解崗位所處的業(yè)務(wù)操作流程 2. 明確崗位在所處流程中發(fā)揮的角色 3. 定義崗位的目的，職責(zé)和任職資格 一 部門一 部門二 部門三 市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 部門設(shè)置 流程設(shè)置 崗位分析的步驟崗位與業(yè)務(wù)流程 崗位 流 程 務(wù)流程的定義 一個(gè)業(yè)務(wù)流程 是一系列在組織內(nèi)部“流動(dòng)著”的、相關(guān)的活動(dòng) 并不局限于單一的職能或部門 可以由頭至尾的查看與分析 什么要了解業(yè)務(wù)流程 一張業(yè)務(wù)流程圖可一使我們了解整個(gè)業(yè)務(wù)流程，而非單一的活動(dòng) 充分理解組織結(jié)構(gòu)、部門與崗位設(shè)置 分析流程和繪制流程圖可以幫助我們充分了解流程，并就此和管理層溝通 參與組織設(shè)計(jì)、崗位分析工作 從業(yè)務(wù)流程圖中我們可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)并確定對(duì)未來(lái)的需求分析 協(xié)助企業(yè)管理，成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴 務(wù)流程圖舉例簡(jiǎn)單的流程（銷戶） 客戶填寫(xiě)銷戶申請(qǐng)書(shū)銷戶申請(qǐng)書(shū)開(kāi)戶申請(qǐng)書(shū)（客戶聯(lián)）柜臺(tái)人員審核資料，檢查密碼，簽章主管審批、簽字結(jié)清客戶資金、股份，辦理銷戶手續(xù)身份證和股東代碼卡交還客戶銷戶后，客戶資料保留兩年客戶身份證及股東代碼卡如系代理, 需出具代理人身份證件及授權(quán)委托書(shū)務(wù)流程圖舉例跨部門的業(yè)務(wù)流程（清算） 上海、深圳中央登記結(jié)算公司 清算中心營(yíng)業(yè)部發(fā)送對(duì)帳數(shù) 據(jù) ( 數(shù) 據(jù)維護(hù)表)遠(yuǎn)程平臺(tái)接收對(duì)帳數(shù)據(jù)打印數(shù)據(jù)維護(hù)表存檔進(jìn)行清算對(duì)帳整個(gè)公司是否出現(xiàn)買差情況從交易所?調(diào)回剩余頭寸遠(yuǎn)程平臺(tái)接受指令，調(diào)撥資金否在向清算中心負(fù)責(zé)人申請(qǐng)并批準(zhǔn)后向交易所補(bǔ)足資金存檔( 資 金 調(diào) 撥登記簿)發(fā)出對(duì)帳單與各營(yíng)業(yè)部對(duì)帳進(jìn)行核對(duì)，如有重大差異，聯(lián)系總公司進(jìn)行處理記帳人員入帳銀行存款明細(xì)帳清算備付金明細(xì)帳是 程的主要信息 責(zé)任 活動(dòng) 輸入 流程所包含的關(guān)鍵責(zé)任 流程所包含的關(guān)鍵活動(dòng) 每一活動(dòng)輸入的主要來(lái)源 輸出 客戶 時(shí)間與成本 每一活動(dòng)的主要輸出 每一活動(dòng)輸出的接收人（內(nèi)部及外部） 每一活動(dòng)估計(jì)所需的努力 /時(shí)間 /成本 題與討論崗位與業(yè)務(wù)流程 公司層面流程分析 在一個(gè) 采購(gòu)流程 中，采購(gòu)部門，生產(chǎn)部門，供應(yīng)鏈管理部，財(cái)務(wù)部門各自的角色定位是什么？ 在一個(gè) 銷售流程 中，銷售部門，生產(chǎn)部門，財(cái)務(wù)部門各自的角色定位是什么？ 公司層面流程與部門的關(guān)系 題與討論崗位與業(yè)務(wù)流程 部門層面流程分析 在 采購(gòu) /供應(yīng)鏈部門 的廠家選擇，分析評(píng)估，采購(gòu)執(zhí)行和后續(xù)中，經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目助理各自發(fā)揮什么角色？ 尋找 潛在 廠家 分析 評(píng)估 項(xiàng)目 開(kāi)展 后續(xù) 跟蹤 市場(chǎng)宣傳和拓展 尋找潛在客戶 對(duì)客戶信息進(jìn)行歸檔 分析客戶信息，進(jìn)行可行性研究 提出立項(xiàng)方案，進(jìn)行審核評(píng)估 項(xiàng)目開(kāi)展 與客戶保持密切的溝通 進(jìn)行成本收益分析 提升客戶滿意度 客戶關(guān)系維護(hù) 潛在新項(xiàng)目的發(fā)現(xiàn)和推廣 明確崗位的總體建議 職能部門內(nèi)的崗位明確指導(dǎo)： 根據(jù)崗位的職能，確定崗位，如： 人力資源部門：招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)系、電腦系統(tǒng) 財(cái)務(wù)部門：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、會(huì)計(jì)、稅務(wù)、資產(chǎn)管理 業(yè)務(wù)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)崗位明確指導(dǎo)： 根據(jù)崗位在部門層面上的流程，分析崗位的角色定位和應(yīng)付職責(zé) 業(yè)務(wù)部門內(nèi)的職能崗位明確指導(dǎo)： 綜合管理等 位分析過(guò)程 建立崗位描述的初稿 崗位任職者認(rèn)同 與上司一同討論 就目前的實(shí)際崗位內(nèi)容達(dá)成一致 (崗位隨時(shí)間的變動(dòng) = 不斷更新的過(guò)程 ) (我們正在做我們需要做的嗎 ?) 位分析的內(nèi)容要求 目的陳述 這個(gè)崗位為什么要存在 主要的崗位職責(zé) 崗位需要為部門和公司做出的貢獻(xiàn) 技能 /經(jīng)驗(yàn)要求 為完成崗位職責(zé)，崗位任職者必需具備的知識(shí)，經(jīng) 驗(yàn)和技能的總合 組織結(jié)構(gòu)圖 崗位的組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)關(guān)系 位的目的 對(duì)一個(gè)崗位所期望達(dá)成“什么”及“為什么”該崗位需要存在的簡(jiǎn)短、準(zhǔn)確的表述。 一般只有 1組織中僅有少數(shù)崗位的目的超過(guò)一句話，也就是那些有“多種職務(wù)角色”的崗位。 這個(gè)崗位為組織整體目標(biāo)的完成承擔(dān)了什么？ 該崗位對(duì)組織的獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)是什么？ 到底我們?yōu)槭裁葱枰@個(gè)崗位？ 位的目的（舉例） 銷售總監(jiān) 配合市場(chǎng)及利潤(rùn)策略，計(jì)劃、指導(dǎo)及控制銷售部門，確保實(shí)現(xiàn)亞洲地區(qū)范圍內(nèi)聚酯類產(chǎn)品的銷售目標(biāo)。 信息系統(tǒng)經(jīng)理 管理整個(gè)地區(qū)的信息系統(tǒng)服務(wù) ,協(xié)調(diào)地區(qū)信息系統(tǒng)服務(wù)和各地方信息系統(tǒng)之間的兼容性 ,保障信息系統(tǒng)的良好運(yùn)作 帳目會(huì)計(jì) 審核費(fèi)用報(bào)銷，及各部門費(fèi)用核算，管理固定資產(chǎn)以及發(fā)放工資 位職責(zé)崗位所需的最終結(jié)果 它回答以下問(wèn)題： 為實(shí)現(xiàn)該崗位目的，要在哪些主要領(lǐng)域獲得最終結(jié)果？ 主要特征： 全面的，綜合的 注重結(jié)果 不受時(shí)間影響 清晰的 可衡量的 體現(xiàn)崗位特點(diǎn)的 要職責(zé)（格式） 期望的最終結(jié)果 最終結(jié)果通過(guò)主要活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn) 主要活動(dòng) 期望 “ 什么樣 ” 的結(jié)果 如何 ” 達(dá)到 （行為動(dòng)詞 +目標(biāo)） 終結(jié)果與主要活動(dòng)的比較 最終結(jié)果 里程碑式的，發(fā)生在特定的時(shí)間內(nèi) 是任職者的輸出 是最終結(jié)果其本身 主要活動(dòng) 是任職者大部分時(shí)間做的事 是任職者的輸入 是達(dá)成最終結(jié)果的手