海爾品牌延伸的問題與對策

1、一、海爾的品牌延伸的成功“品牌是企業(yè)進入市場的名片”，在成功的企業(yè)品牌策略中，海爾堪稱佼佼 者。在首屆中國名牌產(chǎn)品評選中，共評出 57個全國各牌，其中海爾集團公司囊 括了電冰箱、洗衣機、家用空調(diào)器、微波爐、彩電等 5種家電產(chǎn)品的“中國名牌 產(chǎn)品”稱號。是什么原因使海爾品牌取得成功 ？名牌成長與名人的成長有一個共同點，就是一個人不可能一生下來就是名 人，企業(yè)創(chuàng)名牌也是一樣，名牌是歷史的積淀，是企業(yè)文化的延伸。企業(yè)的品牌 只有在與消費者千百次的交換中，才能逐漸被接受和認(rèn)同；只有背后有深刻文化 底蘊的企業(yè)，才有可能創(chuàng)建出經(jīng)久不衰的品牌。海爾的品牌策略是從名牌積累階段開始的，從1984年到1991年，

2、在7年的時間里，海爾只做了冰箱一個產(chǎn)品。通過各種促銷手段和傳媒渠道來打造冰箱名 牌“海爾”，從而使海爾品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不斷提升。到 1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5個億；全國100多家冰箱企業(yè)， 海爾唯一產(chǎn)品無積壓，銷售無降價，企業(yè)無三角債；海爾商標(biāo)在全國家電行唯一 入選“中國十大馳名商標(biāo)”。瑞敏把這 7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”，實際 上可看作是品牌的原始積累階段，一個從無名到有名的階段。建立良好的品牌是一個為產(chǎn)品創(chuàng)造獨特身份的過程。它不但能增加消費者對 產(chǎn)品的記憶，使他們易于將產(chǎn)品相對于其他品牌的產(chǎn)品來做定位。而且，一個良 好的品牌能讓企業(yè)把產(chǎn)品的定價提

3、高， 從而得到可觀的利潤。通過分析，我們不 難發(fā)現(xiàn)，海爾品牌的定位就是走的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、優(yōu)質(zhì)價格的“三優(yōu)”路 線。瑞敏砸劣質(zhì)冰箱事件，就是海爾“質(zhì)量興企”的起點，也是樹立“真誠到永 遠(yuǎn)”核心品牌價值的起點。雖然海爾在冰箱、空調(diào)、洗衣機等眾多產(chǎn)品領(lǐng)域均居 于國外領(lǐng)先地位，卻不曾發(fā)起一次價格戰(zhàn)，這在價格戰(zhàn)頻仍的家電市場是一個奇 跡。雖然也有人抱怨海爾的產(chǎn)品太貴，但是，他們?nèi)匀灰约依镉泻柕漠a(chǎn)品為榮， 這說明一個問題，那就是在他們心看來，海爾是有理由貴的。應(yīng)該說，海爾的品 牌戰(zhàn)略一開始就具備國際品牌的基因，充分表現(xiàn)出海爾的品牌遠(yuǎn)見。事實上，海 爾今天能成為“中國家電第一品牌”乃至“中國第一品牌

4、”（2003年，海爾以品牌價值530億元名列中國“最有價值品牌”榜首），和它長期以來堅持的品牌戰(zhàn) 略分不開。從全球來看，海爾也是聲譽和影響力最大的中國品牌。(1) 品牌延伸步步為營品牌延伸是傳統(tǒng)的市場營銷理論所推介的重要營銷策略之一，即以現(xiàn)有品牌名稱推廣新產(chǎn)品。品牌延伸策略確實具有多種優(yōu)勢。 首先，企業(yè)在利用自己已經(jīng) 樹立起來的市場形象介紹新產(chǎn)品時，容易贏得消費者好感，人們“愛屋及烏”的 心理會使新產(chǎn)品受到市場格外的青睞；其次，企業(yè)使用數(shù)年、數(shù)十年的老牌子， 顧客熟悉，消費群體穩(wěn)定，給新產(chǎn)品冠以老牌號容易被消費者認(rèn)可、接受；最后,借用原有品牌比重新培育一個陌生的新牌子經(jīng)濟劃算， 企業(yè)可以節(jié)省一

5、大筆品牌 宣傳推廣費用。然而，利益和風(fēng)險始終是并存的且二者是對等的。 如果使用時機 掌握適當(dāng)，分寸把握適度，可以使新產(chǎn)品搭乘老品牌的聲譽便車，一榮俱榮。反 之，如果使用不當(dāng)，特別是超限度使用，則容易落入品牌延伸的陷阱，一損俱損。 那么，企業(yè)在品牌延伸時如何規(guī)避風(fēng)險呢 ？海爾提供了以下答案：a步步為營，也就是品牌延伸要以一定的品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)。在海爾的名牌積累階段中，海爾先從冰箱做起，使之成為名牌。然后從1992年到1995 年,海爾品牌逐步延伸到電冰柜，空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品。1997年，海爾又進入黑色家電領(lǐng)域，1999年，海爾品牌的電腦成功上市，現(xiàn)在海爾集團已擁有包括白色 家電、黑色家電、米色家電

6、在的58大門類9200多個規(guī)格品種的家電群，幾乎覆 蓋了所有家電產(chǎn)品，在消費者心目中樹立了海爾家電王國的形象。 名牌競爭力為 海爾擴大生產(chǎn)規(guī)模提供了保障。瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為“東方亮了 再亮西方”。b是實施與同心多角化戰(zhàn)略相一致的延伸策略一一同心性多角化。面對新市場，以原有技術(shù)、特長和經(jīng)驗為基礎(chǔ)開發(fā)新產(chǎn)品，猶如從同一圓心向外擴大 業(yè)務(wù)圍，以尋求新的增長。如一家生產(chǎn)收音機的企業(yè)決定利用原有的設(shè)備和技術(shù) 生產(chǎn)錄音機，這種多角化經(jīng)營，有利于發(fā)揮企業(yè)原有的技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，風(fēng) 險較小，易于成功。海爾的品牌延伸，就是堅持了產(chǎn)品與原產(chǎn)品在技術(shù)、銷售、 產(chǎn)品類別上具有較大的相關(guān)性。從冰箱到冰柜

7、，再到空調(diào)，都與制冷有關(guān)，從而 使海爾從一個著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌； 然后又從白色家電向黑色家 電延伸，將海爾品牌延伸到洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機。由于這些延 伸有深厚的品牌知名度與美譽度的積累，使消費者不知不覺中接受了海爾從冰箱 品牌到制冷品牌，再到家電品牌的轉(zhuǎn)變。c是成功應(yīng)用副品牌策略。 這是海爾品牌策略的技術(shù)操作層面的成功路 線。走進商場，家電產(chǎn)品琳瑯滿目，海爾冰箱、冰柜、空調(diào)、彩電、洗衣機等尤 為搶眼。這不僅在于活潑可愛的海爾兄弟讓人感到親近，還在于其“帥王子、小 王子、小超人、小狀元、小小神童”等昵稱給人以強烈的視覺沖擊。海爾這種用 個成功品牌作為主品牌，來涵蓋企業(yè)

8、生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品 起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會影響 力，而以副品牌突顯各個產(chǎn)品不同個性。介于一牌多品和一牌一品之間的副品牌戰(zhàn)略， 從本質(zhì)上講仍然是一種品牌延 伸策略，它利用消費者對現(xiàn)有成功品牌的信賴和忠誠，推動副品牌產(chǎn)品的銷售。 從海爾的實踐看，副品牌戰(zhàn)略確實對統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進行了有效補充，成功避開了多品牌戰(zhàn)略和統(tǒng)一品牌的陷阱。企業(yè)品牌就像人的一樣，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把產(chǎn)品區(qū)分開來。比如海爾， 家電品種繁多，所有家電都稱海爾，不便于消費者區(qū)分，讓人印象模糊。海爾把 0. 5公斤的小洗衣機叫即

9、時洗、電視機叫探路者、美容加濕器叫小夢露，消費 者對其一目了然。(2) 維護品牌從點滴做起建立高價值品牌絕對不是一朝一夕的事，成功的品牌策略不僅僅是起個好名 字，花錢做廣告，更重要的是不斷從提高品牌的知名度和美譽度各個方面進行不 斷維護，才能使品牌價值不斷得到提升。海爾品牌維護策略的成功實施主要表現(xiàn) 在：圍繞核心價值維護品牌。品牌核心價值是品牌資產(chǎn)的主體部分，它讓消費者 明確、清晰地識別并記住品牌的利益點與個性，是驅(qū)動消費者認(rèn)同、喜歡乃至愛 上一個品牌的主要力量。核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動 的總綱，企業(yè)的一切傳播價值的活動都要圍繞品牌核心價值而展開。是否擁有核心價值并長期

10、堅持這一核心價值，是品牌戰(zhàn)略是否成功的一個重要標(biāo)志。 海爾的 核心價值是“真誠”，品牌logo是“真誠到永遠(yuǎn)”，海爾的星級服務(wù)、產(chǎn)品研 發(fā)都是對這一理念的詮釋、延伸。海爾認(rèn)為：要建立用戶對海爾品牌的忠誠度， 企業(yè)首先要對用戶忠誠，消費者對海爾的忠誠來源于我們的理念， 即把用戶看作 是上帝。為了保持和培養(yǎng)消費者對海爾的忠誠， 公司做了大量工作，如在產(chǎn)品開 發(fā)上面，根據(jù)市場需求進行市場細(xì)分，不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，不斷提供更新?lián)Q代產(chǎn) 品?，F(xiàn)在海爾平均每天開發(fā)一個新產(chǎn)品， 一天申報兩項專利，這就增加了海爾品 牌的吸引力。在用戶服務(wù)方面，公司不僅及時解決他們的問題和擔(dān)憂， 而且提供 額外服務(wù)，定期調(diào)查用戶的

11、滿意度，甚至用高價收購用戶的意見，以便及時改進 企業(yè)的工作，使用戶永遠(yuǎn)滿意。海爾不僅僅強調(diào)售后服務(wù)，還強調(diào)售前、售中服 務(wù)，到目前為止已全部實現(xiàn)國際星級服務(wù)，一般企業(yè)強調(diào)的僅僅是產(chǎn)品的維修， 而海爾認(rèn)為服務(wù)不僅僅是維修、安裝、答疑等，還應(yīng)該了解消費者的意見、需求, 以便進行產(chǎn)品的再開發(fā)、再改進目前，我國企業(yè)品牌培養(yǎng)期較短，品牌的開發(fā)能力，認(rèn)識程度都不夠。作為 中國的優(yōu)秀企業(yè)代表"海爾"在品牌塑造上也嫌不成熟，品牌的層面仍處在物理屬 性階段。目前家電行業(yè)作品牌延伸可能有成功機會， 海爾的品牌的傳遞對核心價 值的體現(xiàn)、維護以及品牌延伸之后，新產(chǎn)品對品牌形象的補充都顯不夠，目前，

12、 海爾的品牌宣傳從"真誠到永遠(yuǎn)"轉(zhuǎn)到了 "世界的海爾"，這是品牌的核心價值的游 離，其它軟性品牌宣傳也停泊在如何努力滿足消費者的被動需求上，品牌價值維護缺乏、統(tǒng)一、傳承、提升，品牌的延伸離不開對消費者的真正了解及滿足。二、品牌延伸失敗案例分析（1）案例一:海爾在個人電腦業(yè)務(wù)的品牌延伸1998年,海爾與TCL創(chuàng)維、海信等諸多家電大佬一起紛紛扛起 PC產(chǎn)業(yè)大旗, 進軍PC產(chǎn)業(yè)。此后3年，海爾電腦雖銷售有所上升，但是總體上仍然是虧損。最 終海爾對PC業(yè)務(wù)進行了冷處理，此后基本上在PC業(yè)務(wù)上沒有什么大動作。2001年底,海爾集團放棄電腦制造，改請兩家廠商做OEM

13、幾乎同時，北京、等地 的海爾電腦開始斷貨，2002年上半年，海爾電腦各地辦事處關(guān)閉，海爾電腦的接 單、銷售管理和綜合服務(wù)改由海爾計算機工程有限公司接管。 2002年3月,海爾 3C連鎖有限公司被注銷。案例一中品牌延伸失敗原因分析 電腦要求很強的科研能力，需要快速地不斷創(chuàng)新，而家電相對來說對這方面的 要求沒這么強。一線品牌電腦不斷強化技術(shù)優(yōu)勢 ，在電腦行業(yè)，一天技術(shù)領(lǐng)先,可 能就是天天領(lǐng)先。 電腦的設(shè)計理念和設(shè)計能力也要求非常高，對外形方面要求也比較高。比如說 筆記本電腦就必須時尚好看，這和家電行業(yè)有較大的差別，這也不是海爾的強項。 電腦品牌優(yōu)勢要求非常明顯，越是領(lǐng)先品牌，越是受到消費者偏愛，國

14、消費者會 越來越多選擇著名的領(lǐng)先品牌。 電腦行業(yè)對管理、成本控制和規(guī)模的要求很高。這些特點決定了電腦和家電并 不完全相同，也是海爾很難把它的家電優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到電腦業(yè)務(wù)上來 ，實現(xiàn)不了整合 效應(yīng)的主要原因。(2)案例二:海爾在藥用產(chǎn)品業(yè)務(wù)的品牌延伸1996年11月，海爾藥業(yè)成立，當(dāng)時依靠一款名叫“采力”的保健品，海爾藥 業(yè)的銷售規(guī)模迅速超過了 1億元。但好景不長，“采力”在1997年的短暫輝煌后 市場出現(xiàn)疲軟并迅速衰落。1998年是第二個階段。海爾進一步加大了對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的投入,并轉(zhuǎn)而選擇進 入終端。這一年，海爾引進了香港勇獅集團作為戰(zhàn)略投資者 ，后者持有海爾藥業(yè) 25%勺股權(quán)。同時，海爾藥業(yè)開始按照

15、“先有市場、后有工廠”的經(jīng)營理念在全球 圍建設(shè)藥房。在經(jīng)營藥房的嘗試之后,全面進入醫(yī)藥流通業(yè)標(biāo)志著海爾進入做藥的第三階段。2004年12月,海爾醫(yī)藥有限公司(下稱海爾醫(yī)藥)正式亮相。按照當(dāng)時的說法，海爾對醫(yī)藥的定位是“海爾藥業(yè)做藥品生產(chǎn)，海爾醫(yī)藥做醫(yī)藥流 通”，實現(xiàn)“兩條腿走路”。然而,正如媒體形容的那樣，這一系列的努力都沒能復(fù) 制海爾在家電領(lǐng)域的奇跡。到 2004年，海爾藥業(yè)的整體銷售額依然只有1億元, 這與國領(lǐng)先的醫(yī)藥集團上百億元的銷售收入相去甚遠(yuǎn)。于是，在海爾一系列剝離 缺乏競爭力行業(yè)的思路下，2007年,海爾歷時10余年著力培育的醫(yī)藥業(yè)務(wù)也進入 了剝離的行列。2008年7月8日,泰國正

16、大集團在香港的上市公司一一中國生物制藥有限公 司公告稱,旗下全資子公司正大永福將以3825萬元收購海爾藥業(yè)有限公司51%勺 股權(quán),海爾藥業(yè)因此更名正大海爾制藥。案例二中品牌延伸失敗原因分析： 有悖消費心理一個品牌取得成功的過程，就是消費者對企業(yè)所塑造的這一品牌的特定功 用、質(zhì)量等特性產(chǎn)生的特定的心理定位的過程。企業(yè)把強勢品牌延伸到和原市場 不相容或者毫不相干的產(chǎn)品上時，就有侼消費者的心理定位。案例中，海爾集團的家電和藥品就是完全不相關(guān)的兩類產(chǎn)品，而海爾的家電產(chǎn)業(yè)是它的強勢品牌，在消費者心目中的似乎已經(jīng)根深蒂固，“海爾”在顧客心中意味 著家電，他們難以接受跟家電有千絲萬縷關(guān)聯(lián)而又與人們身體健康有

17、著密切關(guān)系 的海爾藥品。 品牌延伸分散品牌延伸應(yīng)盡可能避免在類別差異性比較大的產(chǎn)品間進行。海爾作為我國領(lǐng)袖品牌將其主業(yè)延伸至彩電、熱水器、微波爐、手機、電腦等各種電器和電子產(chǎn) 品,甚至藥業(yè)、物流、金融行業(yè)。同時還涉足廚具、生物制藥、餐飲等跟家電絲 毫不沾邊的領(lǐng)域,很顯然難以吸引消費者的注意力。品牌延伸得太過分散，顧客們 更容易忽略掉它的產(chǎn)品。 產(chǎn)品定位與品牌定位的不一致在品牌延伸中，如果破壞了品牌定位中核心價值的一致性 ，就會降低品牌的 市場影響力。海爾家電的核心價值是它的高品質(zhì)、高質(zhì)量、高性能和高效率 ，而 藥業(yè)追求的是藥性安全、保健健康，顯然兩者的核心定位是不一致的。在品牌延伸中，不與該品

18、牌定位一致，會動搖人們心目中對該品牌的思維和情感 定勢，隨著這種狀況的持續(xù)，自然會給公眾傳達了不利于該品牌的混亂信息，相應(yīng) 地該品牌的市場影響力就會降低，嚴(yán)重時會危及該品牌的市場地位。三、海爾的品牌延伸失誤:（1 ）海爾“國際化即本土化”國際經(jīng)營思路付出了高額的成本其具體做法是：當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售。在美國，海爾在洛杉磯 建立了設(shè)計中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體?！懊绹就粱钡暮?，其雇員也主要是美國人。英國經(jīng)濟學(xué)人的文章說， 在美國，海爾缺乏對手強勁的研發(fā)能力、設(shè)計能力、經(jīng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾在美 國只有10位研究人員。目前海爾在美國最頭痛的是如何找到像

19、樣的經(jīng)理人，因為海爾能支付的薪資遠(yuǎn)不如競爭對手， 海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄 厚資金，這種高成本運作模式很難持久。過去的 6年里，海爾已經(jīng)在菲律賓、伊 朗、美國南卡羅來納州卡姆登開設(shè)了 13個海外工廠。而海爾在東南亞設(shè)的當(dāng)?shù)?工廠已經(jīng)關(guān)閉。海爾海外市場很大程度上只是“小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù) 的產(chǎn)品并沒有如愿以償，甚至沒有中國出口的數(shù)量大、品種多。而利潤也大多數(shù) 來自國生產(chǎn)的在國和國外銷售的產(chǎn)品?！?2)進入后的行業(yè)難以復(fù)制其家電行業(yè)的優(yōu)勢海爾進入移動手機行業(yè)以來，就一直采用它的家電經(jīng)營模式，試圖把它成功 的家電經(jīng)營模式復(fù)制到手機行業(yè)來， 然而，海爾并不能把家電業(yè)務(wù)和手機業(yè)務(wù)整

20、合到一起。手機是快速電子消費品，在很多方面和家電不同。首先，手機要求很 強的科研能力，需要快速地不斷創(chuàng)新，而家電相對來說這方面的要求沒這么強。 一線品牌手機不斷強化技術(shù)優(yōu)勢， 在手機行業(yè)，一天技術(shù)領(lǐng)先，可能就是天天領(lǐng) 先。海爾等國手機廠商在這方面并不具備這樣的科研創(chuàng)新能力，在手機生產(chǎn)技術(shù)方面，目前海爾手機和大多數(shù)國產(chǎn)手機一樣， 都是拿來主義，生產(chǎn)線主要就是簡 單的組裝。其次，手機的設(shè)計理念和設(shè)計能力也要求非常高，必須時尚好看，這 和家電行業(yè)有較大的差別，這也不是海爾的強項。在手機設(shè)計方面，目前海爾主要是依賴OEMT商，由于缺乏設(shè)計和生產(chǎn)過程中十分重要測試儀器，手機出廠 的檢測和領(lǐng)先公司相比還有

21、較大差距， 這也導(dǎo)致了一些質(zhì)量問題。由于缺乏核心 技術(shù)和設(shè)備，質(zhì)量很難有保證。雖然海爾曾經(jīng)在發(fā)現(xiàn)手機業(yè)績滑坡后大幅度調(diào)整 干部，但調(diào)整圍過大，據(jù)說曾一次性讓4 2位產(chǎn)品經(jīng)理中的2 8位下課，手機部門負(fù)責(zé)人宋春光也被降職。第三，手機品牌優(yōu)勢要求非常明顯，越是領(lǐng)先品牌， 越是受到消費者偏愛，國消費者會越來越多選擇著名的領(lǐng)先品牌。 第四，手機行 業(yè)對管理、成本控制和規(guī)模的要求很高。這些特點決定了手機和家電完全不同， 也是海爾很難把它的家電優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到手機業(yè)務(wù)上來，實現(xiàn)不了整合效應(yīng)的主要原 因。第五，在手機的營銷渠道上，海爾也不具備優(yōu)勢?，F(xiàn)在電信運營商在和手機 廠商進行戰(zhàn)略合作的時候，都是與大品牌進行合

22、作，海爾雖然在洗衣機和 空調(diào)等 家電渠道上有優(yōu)勢，卻不能運用到它的手機業(yè)務(wù)上面來。同樣，海爾進入的PC產(chǎn)業(yè)也以虧損告終。海爾集團在電腦業(yè)務(wù)上直接虧損 5000多萬元人民幣，總 計虧損超過9000萬元。（3）品牌核心產(chǎn)品不樂觀海爾除在手機市場上表現(xiàn)糟糕，它的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目洗衣機也表現(xiàn)得不盡如人意。雖然其營業(yè)額增長了約19%而實現(xiàn)利潤卻僅僅為2240萬港元，比去年同 期的5580萬港元，下降了一半還多。對此，海爾歸因于2005年的新產(chǎn)品開發(fā)支 出龐大，加上塑膠和鋼片等原料價格上漲所致。 海爾稱，現(xiàn)在原材料價格已趨于 穩(wěn)定并有下降趨勢，而其位于膠南的產(chǎn)能達100萬臺/年的新廠將于2005年下半 年投產(chǎn)

23、，再加上洗衣機消費市場旺季的到來，這些都會對其下半年業(yè)績有所貢獻。 海爾新廠的投產(chǎn)和計劃在投資設(shè)立新廠，有助于海爾圍繞主業(yè)發(fā)展，然而洗衣機 等家電行業(yè)是成熟行業(yè)，價格戰(zhàn)使得行業(yè)獲利空間有限，而擴大產(chǎn)能則有可能面 臨一個負(fù)面作用原材料價格的上漲可能給海爾帶來巨大的成本壓力。2002至2004年的銷售數(shù)字對比中發(fā)現(xiàn)，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中， 海爾的銷售凈利潤率和凈資產(chǎn)收益率基本都落后于其它三家。種種跡象表明，一直以白色家電起家并始終將白色家電作為惟一重心的海爾集團，其核心產(chǎn)品空 調(diào)、冰箱產(chǎn)能增長十分緩慢，產(chǎn)能份額不斷下滑，原有的市場地位正在受到威脅。 其實在海爾品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，其傳

24、統(tǒng)強項一一白色家電業(yè)務(wù)已相當(dāng)成熟，而電腦、 平板電視、手機和家居仍處于發(fā)展階段，需要集團的重點扶持。公開資料顯示， 2004年海爾的空調(diào)、冰箱市場份額分別為11唏口 18%其中空調(diào)的排名落后于格 力、美的，居于第三位；冰箱落后于科龍，居于第二位。按照目前白電主要生產(chǎn) 商的產(chǎn)能擴計劃，國空調(diào)行業(yè)產(chǎn)能在2005年將有1500萬臺左右的增長，同比增 長20%而冰箱則有約700萬臺的增長，增速也達到20% “與此形成對照，海爾 在2005、2006年卻沒有大的產(chǎn)能擴計劃，預(yù)計到2006年，其空調(diào)市場份額將下 降到8%冰箱下降到13%原有的市場地位將受到威脅?！倍a(chǎn)能正是解析白色 家電行業(yè)的一個重要指標(biāo)

25、：該行業(yè)的技術(shù)含量較低，原材料及零部件成本占生產(chǎn) 成本的80%以上，行業(yè)平均的營銷費用率（即營業(yè)費用/銷售額）也超過15%行 業(yè)整體銷售凈利潤率則不足2%在如此薄利的行業(yè)中，規(guī)?；少彛òㄤN售、 運輸）帶來的成本節(jié)約對企業(yè)的盈利能力顯得至關(guān)重要。據(jù)公開資料，2004年薄鋼板、塑料的平均價格有近 20%勺上漲，銅價更是上漲40沖上，對于空調(diào)行業(yè) 來說，2004年空調(diào)壓縮機的供應(yīng)缺口達到 500萬臺左右，價格也相應(yīng)有逾 20% 的上調(diào)。另外，由于白色家電具有同質(zhì)化的特征，在行業(yè)總體產(chǎn)能過剩的壓力下， 產(chǎn)品價格也勢必處于下滑狀態(tài)。在價格與成本的雙重擠壓下，其白色家電毛利率 將不可避免地收窄一一即使海爾集團統(tǒng)一的采購平臺能通過規(guī)模采購消化部分 成本壓力。“預(yù)計2004年綜合毛利率為14%比2003年下滑0.9個百分點；2005、 2006年進一步下滑至12% ”該前述報告這樣分析預(yù)測。值得一提的是，雖然主 營白電業(yè)務(wù)的上市公司海爾（600690，SH）2004年空調(diào)、冰箱的外銷量分別占其 總銷量的