售后服務(wù)系統(tǒng)人力資源策略分析

1、WORD31/31售后服務(wù)系統(tǒng)人力資源策略之研究胡超杰1、邵揮洲21工學(xué)院工程管理在職專班成功大學(xué)701臺(tái)南市大學(xué)路1號(hào): hutw00020gmail.2系統(tǒng)與船舶機(jī)電工程學(xué)系成功大學(xué)701臺(tái)南市大學(xué)路1號(hào)摘要：目前外資半導(dǎo)體設(shè)備商，在主要之業(yè)務(wù)為銷售與售后服務(wù)。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，通常需具備高度之專業(yè)知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于如何防止專業(yè)人才流失，為本文之探討重點(diǎn)。例如：修改公司制度、健全人事制度、建立獎(jiǎng)勵(lì)制度、完善之訓(xùn)練制度；并利用Rockwell Arena Simulation仿真軟件建立人力需求模型，期使人力需求最佳化，加速響應(yīng)客戶需求，提高客戶滿意度。關(guān)鍵詞：半導(dǎo)體，售后服務(wù)，模擬，Rock

2、well Arena。1. 前言服務(wù)是指一種行為，為一個(gè)顧客提供某些事情，它是透過服務(wù)傳遞系統(tǒng)(service delivery system)來提供，提供服務(wù)所需要的設(shè)施、流程與技能(易諭，2005)。許多的服務(wù)并不是純粹的服務(wù)，而是產(chǎn)品服務(wù)組合的一部份，即結(jié)合了產(chǎn)品與服務(wù)來提供給顧客。在產(chǎn)品生命周期管理(Product Lifecycle Management)的概念中，產(chǎn)品開發(fā)的過程中共可分為七個(gè)階段：概念形成、制定規(guī)格、原型設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)驗(yàn)證、試產(chǎn)驗(yàn)證、量產(chǎn)上市、客戶服務(wù)(承忠，2005)。就目前大部份在臺(tái)外商的營(yíng)運(yùn)模式多為銷售與售后服務(wù)等業(yè)務(wù)為大宗，在產(chǎn)品生命周期常屬于顧客關(guān)系管理(Cu

3、stomer Relationship Management)的應(yīng)用圍，也就是說在臺(tái)半導(dǎo)體設(shè)備商的業(yè)務(wù)容主要發(fā)生于概念形成、設(shè)計(jì)驗(yàn)證、試產(chǎn)驗(yàn)證、量產(chǎn)上市、客戶服務(wù)等階段。其中又以概念形成與客戶服務(wù)等工作為首要。顧客關(guān)系管理是要讓企業(yè)的所有部門和所有員工一起努力以滿足所有顧客的需求。顧客關(guān)系管理是一個(gè)整合銷售、行銷和售后服務(wù)的系統(tǒng)(Kalakota & Robinson,1999)。良好的售后服務(wù)是提高顧客滿意度與顧客忠誠(chéng)度的重要因素?，F(xiàn)代的企業(yè)欲提供迅速與良好的售后服務(wù)，必須全面性地整合企業(yè)部活動(dòng)，例如上述的銷售、行銷與售后服務(wù)等。以目前半導(dǎo)設(shè)備外商的經(jīng)營(yíng)模式，亦突顯出顧客關(guān)系管理的重要性。依

4、據(jù)美國(guó)行銷協(xié)會(huì)于1960年提出的服務(wù)定義純粹銷售或配合產(chǎn)品銷售而提供的各種活動(dòng)、效益或滿足。亦即產(chǎn)品由原料，經(jīng)由加工制造成半成品與最終成品，再經(jīng)由另一組織協(xié)助增加附加價(jià)值，直到產(chǎn)品到達(dá)最終的使用者使用。在此過程中，附與產(chǎn)品附加價(jià)值的組織所提供的活動(dòng)就是服務(wù)。在的半導(dǎo)設(shè)備外商，就是擔(dān)任即是提供產(chǎn)品附加價(jià)值的組織角色，負(fù)責(zé)服務(wù)的活動(dòng)，特別是售后服務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域。也是延續(xù)產(chǎn)品生命周期最后階段的功能單位。目前的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為國(guó)家六項(xiàng)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)之一，且一直是高科技發(fā)展之首要。在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)中之設(shè)廠投資成本，約有80%左右的費(fèi)用用于所需主要生產(chǎn)設(shè)備支出(吳欣怡，2001)。另一方面這些生產(chǎn)設(shè)備，通常為美、歐、日等

5、國(guó)家所進(jìn)口，其成本十分昂貴，再加上此一產(chǎn)業(yè)之特性為24小時(shí)生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高，因此衍生出半導(dǎo)體晶圓廠對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備之品質(zhì)與相關(guān)之售后服務(wù)要求，相對(duì)于其它產(chǎn)業(yè)高出許多。2. 研究目的本研究的目的旨在討論半導(dǎo)體設(shè)備產(chǎn)業(yè)人力不足與人力斷層對(duì)售后服務(wù)系統(tǒng)造成之影響，與如何建立售后服務(wù)人力派遣的仿真模型。預(yù)計(jì)歸納出下列具體目的：探討售后服務(wù)人力不足與人力斷層所衍生的問題。探討售后服務(wù)系統(tǒng)的對(duì)人力資源不足的處理對(duì)策。利用Rockwall Arena Simulation仿真軟件，建構(gòu)人力資源需求的模型。3.半導(dǎo)設(shè)備商在臺(tái)的營(yíng)業(yè)模式目前半導(dǎo)體設(shè)備外商在的營(yíng)運(yùn)模式，大致可分為四種型態(tài)： 3.1 母公司這類企業(yè)母公

6、司，通常為其總公司或原廠，一般營(yíng)運(yùn)總部設(shè)于國(guó)外，并管理其子公司與分公司。母公司為具有執(zhí)行產(chǎn)品生命周期所有階段的功能組織。如個(gè)案企業(yè)的奧地利總公司。3.2 子公司子公司是指一定比例以上的股份被母公司所擁有或通過協(xié)議方式受到另一公司實(shí)際控制的公司。以其功能性而言，一樣于母公司具有執(zhí)行產(chǎn)品生命周期所有階段。唯其所開發(fā)之新產(chǎn)品，大部份須以母公司之原產(chǎn)品為基礎(chǔ)，少部份則自行研發(fā)。如個(gè)案企業(yè)的美國(guó)與日本子公司。3.3 分公司許多跨國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)分布于許多國(guó)家，從事這些業(yè)務(wù)的是公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，這些分支或附屬機(jī)構(gòu)就是所謂的分公司。它并不是實(shí)質(zhì)上的公司。因?yàn)榉止静痪哂蟹ㄈ速Y格，不具有獨(dú)立的法律地位，不獨(dú)

7、立承擔(dān)民事責(zé)任。分公司的具體特征為：分公司沒有自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，其實(shí)際占有與使用的財(cái)產(chǎn)是總公司財(cái)產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負(fù)債表中。所有財(cái)務(wù)均歸總公司管理。分公司與子公司的主要區(qū)別在于子公司擁有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。如個(gè)案企業(yè)的、新加坡、中國(guó)與國(guó)等分公司。大部份半導(dǎo)體設(shè)備商多為跨國(guó)企業(yè)，業(yè)務(wù)容多為銷售、行銷與售后服務(wù)，為總公司執(zhí)行其業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，因此，絕大多數(shù)的在臺(tái)半導(dǎo)體設(shè)備商均以分公司的型態(tài)存在。3.4 代理商代理商與半導(dǎo)體設(shè)備商兩者均為獨(dú)立的公司，前者負(fù)責(zé)銷售與售后服務(wù)由半導(dǎo)體設(shè)備商所生產(chǎn)之產(chǎn)品。后者則是產(chǎn)品供應(yīng)者與相關(guān)技術(shù)、資源提供者。這兩者間的業(yè)務(wù)行為純屬于兩個(gè)別

8、公司的交易行為。4. 售后服務(wù)的重要性半導(dǎo)體設(shè)備商在成立機(jī)構(gòu)或由代理商執(zhí)行業(yè)務(wù)之初期，其經(jīng)營(yíng)模式，一般均以銷售為主力，由銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司整系，售后服務(wù)則為輔，尤其以代理模式執(zhí)行業(yè)務(wù)之設(shè)備商。當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定水準(zhǔn)，并與顧客群建立供應(yīng)鏈關(guān)系后，則較為著重售后服務(wù)，以建立相關(guān)之品牌與產(chǎn)品形象，維持永續(xù)之業(yè)務(wù)。絕大部份半導(dǎo)體設(shè)備商，在均以分公司的型態(tài)成立，此類分公司并不具有生產(chǎn)之能力，其主要營(yíng)收來源，通常以新機(jī)械設(shè)備與零組件之銷售為主。另一方面為售后服務(wù)收入，可是由于產(chǎn)業(yè)型態(tài)之特殊，顧客的要求甚多且嚴(yán)格，需投入大量的售后服務(wù)人力協(xié)助顧客解決相關(guān)問題；加上半導(dǎo)體設(shè)備為先進(jìn)之高科技，大都是極為新穎之

9、科技結(jié)晶，伴隨著的可能是最新卻不成熟的技術(shù)，設(shè)備時(shí)?？赡馨l(fā)生一些不可預(yù)知之異常。因此，半導(dǎo)體設(shè)備商需擁有大量之售后服務(wù)人力來處理機(jī)械設(shè)備日常發(fā)生的異常與新設(shè)備安裝之各項(xiàng)問題。綜合以上說明，半導(dǎo)體設(shè)備商售后服務(wù)之重要性，取決于：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，需有專精的售后服務(wù)支持，以提高顧客滿意度與信賴度。由于設(shè)備投資頗高，相對(duì)于對(duì)所購(gòu)入之設(shè)備品質(zhì)與售后服務(wù)支持要求也提高甚多，因此顧客強(qiáng)烈需求設(shè)備之異常問題需實(shí)時(shí)且迅速地被解決。晶圓制造過程復(fù)雜，若制程中某一節(jié)點(diǎn)出問題，將導(dǎo)致將先前近百道己完成之工序白費(fèi)，損失成本高。需藉由完善設(shè)備妥善率來避免損失，所依賴的就是強(qiáng)力的售后服務(wù)。創(chuàng)新科技與較不穩(wěn)定技術(shù)，因此，需由售

10、后服務(wù)來彌補(bǔ)其不足的地方。5. 售后服務(wù)系統(tǒng)人力資源策略面臨人力斷層與人力不足時(shí)，半導(dǎo)體設(shè)備公司所應(yīng)注重的應(yīng)是如何留任資深的員工與縮短新進(jìn)人員之學(xué)習(xí)曲線(learning curve)使其盡速符合售后服務(wù)系統(tǒng)之需求。5.1 完善的訓(xùn)練制度目前個(gè)案公司的訓(xùn)練模式為先以師傅徒弟制的方式實(shí)施，再送由國(guó)外原廠受訓(xùn)，唯此種方式，產(chǎn)生兩個(gè)問題。一是由于處理機(jī)器異常的時(shí)間常被客戶嚴(yán)格控制，資深工程師實(shí)無時(shí)間教導(dǎo)新進(jìn)工程師。另一為原廠訓(xùn)練，只著重在設(shè)備的操作上，未能對(duì)相關(guān)之模塊與其原理做詳細(xì)的教學(xué)。因此，對(duì)于售后服務(wù)人員訓(xùn)練上建議宜采取下列措施：訓(xùn)練容對(duì)于售后服務(wù)人員的專業(yè)訓(xùn)練，除設(shè)備的基本操作部份外，需再加

11、強(qiáng)設(shè)備中各模塊運(yùn)作的原理的訓(xùn)練。與設(shè)備相關(guān)制程應(yīng)用基本訓(xùn)練。新進(jìn)人員訓(xùn)練當(dāng)新進(jìn)售后服務(wù)人員加入公司時(shí)，應(yīng)由專責(zé)訓(xùn)練單位實(shí)施完善的專業(yè)訓(xùn)練。資深人員訓(xùn)練在售后服務(wù)設(shè)備硬件的部份，需加強(qiáng)設(shè)備上各模塊之進(jìn)階訓(xùn)練，如其運(yùn)作原理與理論。在客戶抱怨的處理能力方面，宜加強(qiáng)談判能力的訓(xùn)練與其它解決客戶抱怨的能力。5.2 健全的人事制度目前的人事制度，并未對(duì)售后服務(wù)人員在公司有良好的職場(chǎng)規(guī)劃，直接影響到售后服務(wù)人員對(duì)未來失去目標(biāo)與希望，間接影響到售后服務(wù)人員對(duì)售后服務(wù)的熱誠(chéng)。因此需有一健全的人事制度，使建立員工明確的目標(biāo)，對(duì)員工而言會(huì)有激勵(lì)的效果，令員工適時(shí)調(diào)整其職業(yè)性向，發(fā)展其專長(zhǎng)；也會(huì)對(duì)其所屬組織與個(gè)人的職

12、務(wù)擁有高度的忠誠(chéng)度，進(jìn)而留下人才。由于售后服務(wù)的工作性質(zhì)每日均需面對(duì)客戶，所承受的壓力極大，售后服務(wù)工程師難免承受會(huì)過多的顧客壓力，而對(duì)職務(wù)產(chǎn)生厭倦感，萌生離意。因此，輪調(diào)制度是另一種提升售后服務(wù)人員對(duì)工作熱誠(chéng)的方式。藉由轉(zhuǎn)換不同的工作型態(tài)，以培養(yǎng)員工另一種專長(zhǎng)，例如：研發(fā)的工作。5.3 知識(shí)管理制度從事半導(dǎo)體設(shè)備的售后服務(wù)工作，售后服務(wù)人員擁有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，在解決問題之中，可較為迅速的處理。于處理問題時(shí)，所獲得的經(jīng)驗(yàn)，就是相當(dāng)難得的專業(yè)知識(shí)。但如果沒有一個(gè)完善的知識(shí)管理系統(tǒng)，這項(xiàng)難得的知識(shí)，則只屬于某人的隱知識(shí)(Tacit Knowledge)。如何透過知識(shí)管理系統(tǒng)，將這些隱知識(shí)轉(zhuǎn)換成對(duì)整個(gè)

13、售后服務(wù)部門或企業(yè)有助益的外顯知識(shí)(Explicit Knowledge)，以強(qiáng)化售后服務(wù)知識(shí)的傳承、縮短新進(jìn)工程師的培訓(xùn)時(shí)間與形成有用的知識(shí)、提高工作效率。知識(shí)管理系統(tǒng)也可減少資深售后服務(wù)工程師對(duì)現(xiàn)存師傅徒弟制的負(fù)擔(dān)，避免新進(jìn)員工對(duì)訓(xùn)練不足的抱怨。新進(jìn)員工亦可藉知識(shí)管理，自我學(xué)習(xí)以盡快進(jìn)入工作領(lǐng)域。5.4 獎(jiǎng)勵(lì)制度企業(yè)的員工以工作的勞動(dòng)，來?yè)Q取企業(yè)的薪資報(bào)酬。企業(yè)除了秉持同工同酬的制度外，對(duì)于有能力的人在適時(shí)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)，這對(duì)于員工有相當(dāng)?shù)募?lì)作用。在這刺激下，員工會(huì)發(fā)揮其潛能，達(dá)到工作的需求。如前面章節(jié)所言，半導(dǎo)體設(shè)備常會(huì)遇到前所未見的異常，能解決這類異常的工程師，必有其獨(dú)特的專業(yè)知識(shí)與

14、判斷能力。對(duì)此類具有創(chuàng)新解決問題的方式與主動(dòng)的思考模式，企業(yè)應(yīng)多加鼓勵(lì)，以激發(fā)工程師創(chuàng)新的思考，增加他們?cè)谄髽I(yè)的被認(rèn)同感與自我成就感。獎(jiǎng)勵(lì)制度的另一項(xiàng)功能是促進(jìn)工程師將自我的隱知識(shí)轉(zhuǎn)換為對(duì)組織或企業(yè)有益之外顯知識(shí)的良好機(jī)制。6. 個(gè)案公司簡(jiǎn)介6.1 營(yíng)運(yùn)模式個(gè)案企業(yè)為一跨國(guó)企業(yè)，目前總公司設(shè)于奧地利，在美國(guó)與日本設(shè)有子公司，以與在、新加坡、國(guó)和中國(guó)設(shè)有分公司。其在初期的業(yè)務(wù)是由代理商負(fù)責(zé)，于2000年時(shí)正式成立分公司至今。6.2 營(yíng)業(yè)規(guī)模目前半導(dǎo)晶圓化學(xué)蝕刻制程設(shè)備種類，依每次可處理晶圓的數(shù)量與化學(xué)液供應(yīng)方式，大略可分為多片晶圓制程(multiple wafer processing)設(shè)備，如

15、Wet Bench、Bath spray等設(shè)備，其制程為整批晶圓同時(shí)進(jìn)行加工，晶圓采用浸泡于化學(xué)液或是噴灑化學(xué)液的方式加工；另一為單晶圓制程(single wafer process)設(shè)備，其每道制程只加工單一晶圓，化學(xué)液采用噴灑方式對(duì)晶圓如工。生產(chǎn)Wet Bench的廠商如DSN、SMTL、Akrion、FSI等。生產(chǎn)Batch Spray的廠商有SMTL、TEL、FSI等。生產(chǎn)單晶圓制程設(shè)備的廠商有SEZ、DNS、SMTL、Akrion等。2005年各家化學(xué)蝕刻設(shè)備商的市場(chǎng)占有率如圖一，個(gè)案公司的市場(chǎng)率為17%。圖一各家化學(xué)蝕刻設(shè)備市占率統(tǒng)計(jì)6.3 產(chǎn)品容該企業(yè)的主要產(chǎn)品為半導(dǎo)體單晶圓化學(xué)

16、蝕刻設(shè)備(Single Wafer Spin Processor) ，其應(yīng)用多集中在半導(dǎo)體晶圓制程之后段(BEOL，Back End Of Line)，約占整體化學(xué)蝕刻制程的34%。產(chǎn)品的主要應(yīng)用圍如下：洗凈(Cleaning)：如Polymer Clean、BEOL Etching (含Structuring、Layer Thinning、Layer Stripping)晶背蝕刻與洗凈(Backside Etch & Clean)-Film Removal、Decontamination硅晶圓蝕刻(Silicon Substrate Etch)-Stress Relief、Damage La

17、yer Removal、Wafer Thinning其它(Others)-Wafer Reclaim7. 個(gè)案分公司之人力資源問題個(gè)案公司售后服務(wù)人員日常主要工作容包括日常的設(shè)備異常排除(Trouble-shooting)、設(shè)備的持續(xù)性改善(Continuous Improve Project)、新進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安裝(Installation)與24小時(shí)待命(On-call)服務(wù)。7.1 售后服務(wù)人力資源不足2005年該公司之設(shè)備在全世界的分布狀況如圖二。分公司的設(shè)備數(shù)約占全企業(yè)的29%。圖二個(gè)案公司各子/分公司所負(fù)責(zé)設(shè)備數(shù)統(tǒng)計(jì)再比較同樣隸屬亞太區(qū)之、新加坡、中國(guó)與國(guó)之分公司所負(fù)責(zé)之設(shè)備數(shù)量與售

18、后服務(wù)人員數(shù)，如圖三。各分公司的設(shè)備數(shù)與售后服務(wù)人數(shù)比，為11.4:1，新加坡為7.4:1，中國(guó)為2.3:1，國(guó)為2.8:1。的設(shè)備/人員比值約略為其它國(guó)家的1.54倍。由上列之?dāng)?shù)據(jù)可證明區(qū)之售后服務(wù)人員較其它國(guó)家有較大的業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)與人力資源上的不足。圖三個(gè)案亞太區(qū)子/分公司銷售設(shè)備數(shù)與售后服務(wù)人數(shù)統(tǒng)計(jì)7.2 售后服務(wù)人力資源斷層現(xiàn)行主要的售后服務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)為協(xié)理、經(jīng)理、組長(zhǎng)、工程師所組成。顧客端售后服務(wù)工作主要執(zhí)行者為組長(zhǎng)與工程師。分公司的售后服務(wù)人員的人數(shù)與資歷統(tǒng)計(jì)如表一。表一分公司售后服務(wù)人數(shù)與資歷統(tǒng)計(jì)職稱人數(shù)資歷組長(zhǎng)35-6年資深工程師54-5年工程師102年或以下顧客端售后服務(wù)組織

19、中，具有2年左右資歷之售后服務(wù)工程師占了整個(gè)售后服務(wù)系統(tǒng)一半以上，在人員資歷上產(chǎn)生了斷層，特別是在資深工程師與工程師間。在人力不足與經(jīng)驗(yàn)不夠的狀況下，資深工程師與組長(zhǎng)除了處理本身所負(fù)責(zé)工作，尚須協(xié)助資淺工程師處理異常，亦或身兼師傅帶領(lǐng)新進(jìn)工程師。7.3 衍生問題因?yàn)槭酆蠓?wù)人力資源不足與斷層所衍生出之負(fù)面問題可由下列幾個(gè)構(gòu)面來討論：7.3.1 專業(yè)技術(shù)與知識(shí)新型的半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備，所使用的技術(shù)均是極為新穎的科技，以個(gè)案公司12吋的產(chǎn)品為例，由第一部機(jī)器出廠到產(chǎn)品成熟穩(wěn)定期，約略需要4-5年時(shí)間，因此在這段時(shí)間常會(huì)遇到一些無法預(yù)知的問題，假若處理問題的售后服務(wù)工程師，不具有相關(guān)的專業(yè)技術(shù)與知識(shí)，時(shí)

20、常在解決問題時(shí)，會(huì)有無從著手的狀況，導(dǎo)致無法實(shí)時(shí)解決問題，而引起客戶抱怨。因此，售后服務(wù)出現(xiàn)人力斷層時(shí)，由于資歷淺之工程師，可能專業(yè)技術(shù)與知識(shí)的不足，處理問題費(fèi)時(shí)，易導(dǎo)致顧客滿意度降低。7.3.2 工時(shí)過長(zhǎng)如前所述，新型半導(dǎo)體設(shè)備，常會(huì)遇到一些從未發(fā)生過的問題，在資淺的工程師無法處理下，便需由資深的工程師協(xié)助處理，再加上問題的復(fù)雜度，往往解決問題時(shí)耗時(shí)甚久，經(jīng)常耗時(shí)8-10小時(shí)。因此資深工程師的工作負(fù)荷、工時(shí)超長(zhǎng)與無常休假是常有之事。另一方面，半導(dǎo)體晶圓廠的設(shè)備投資費(fèi)用高昂，為達(dá)到盡速回收設(shè)備的成本，晶圓對(duì)設(shè)備投資時(shí)的下單時(shí)間都極為迫切，約為1-3個(gè)月，受影響的是新機(jī)于顧客端的正常裝機(jī)時(shí)間將遭

21、受到壓縮。如此，在裝機(jī)時(shí)程縮短與人力未增加下，現(xiàn)有人員勢(shì)必增加工時(shí)，才可達(dá)到如期交機(jī)之要求。7.3.3 師傅徒弟制資深工程師與新進(jìn)工程師在技術(shù)傳承的過程中，目前采取的方式仍以傳統(tǒng)的師傅徒弟制，由于相關(guān)技術(shù)與知識(shí)上的差異，易導(dǎo)致溝通上的困擾，加上處理設(shè)備異常問題時(shí)，所面臨的是問題的復(fù)雜度，另一是顧客要求立即解決問題的時(shí)間壓迫，資深工程師并無足夠的時(shí)間教導(dǎo)資淺工程師，對(duì)于資淺工程師的訓(xùn)練上，無法透過實(shí)際的設(shè)備異常處理累積相關(guān)的專業(yè)技術(shù)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。7.3.4 人事制度現(xiàn)今的半導(dǎo)體設(shè)備廠商大都為外商，因此大部的高階管理層級(jí)多屬于原廠之外國(guó)人所擔(dān)任。管理階層的職務(wù)相對(duì)較少，工程師向上發(fā)展的機(jī)會(huì)受限。其次

22、，工程師在看到自身前景無望可期之下，可能選擇離職以尋求更上一層的發(fā)展。如此循環(huán)下，將會(huì)導(dǎo)致人力的斷層與不足的情況。8. 人力資源需求模擬以技術(shù)應(yīng)用的層次可將仿真概略分為功能、作業(yè)與策略等三種層次。功能層次的仿真，是指應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的圖形或動(dòng)畫界面功能，來展示主題的性能與運(yùn)作現(xiàn)象。作業(yè)層次的仿真，以分析各種運(yùn)作中或新設(shè)計(jì)系統(tǒng)之作業(yè)程序、單元間互動(dòng)關(guān)系為主，此層次的仿真亦稱為系統(tǒng)仿真(System Simulation) (賓陽(yáng)，2000)。本研究則是利用Rockwell Arena Simulation仿真售后服務(wù)系統(tǒng)中的顧客端設(shè)備異常頻率、售后服務(wù)人員處理異常耗用時(shí)間與售后服務(wù)人員人力派遣之間

23、的相互關(guān)系，用以分析售后服務(wù)系統(tǒng)的人力資源使用率。再藉由OptQuest與Process Analyzer分析最佳的人力資源分配方式。個(gè)案公司目前的售后服務(wù)系統(tǒng)依地域分布，可分為新竹與臺(tái)南兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。本研究的仿真目標(biāo)將以臺(tái)南團(tuán)隊(duì)為例。8.1 資料收集將所收集的售后服務(wù)資料，諸如：設(shè)備異常頻率、異常排除耗用時(shí)間與異常設(shè)備種類等數(shù)據(jù)利用Rockwell Arena Simulation的Input Analyzer分析各項(xiàng)資料的統(tǒng)計(jì)分布狀況。8.1.1 人力資源依據(jù)售后服務(wù)人員數(shù)量與擁有處理設(shè)備異常能力，將其分類如表二。表二臺(tái)南團(tuán)隊(duì)售后服務(wù)人員分類人員類類別人數(shù)可處理設(shè)備異常種類組長(zhǎng)1Case 1,

24、2,3,4資深工程師2Case 1,2,3,4工程師4Case 1,2,4合計(jì)7人4種8.1.2 設(shè)備異常種類與故障排除時(shí)間依據(jù)設(shè)備異常的狀況與故障排除耗用時(shí)間，可大致將異常故障分為四大類。如表三所示。表三設(shè)備異常種類與顧客群設(shè)備數(shù)量與種類統(tǒng)計(jì)設(shè)備異常種類說明故障排除耗用時(shí)間Case 1硬設(shè)備調(diào)校方面的問題，例如：設(shè)備調(diào)校的位置偏移、傳感器(sensor)未作動(dòng)或誤動(dòng)作等約2-4小時(shí) Case 2次要硬設(shè)備故障或軟件問題造成的異常，導(dǎo)致局部的硬設(shè)備無常運(yùn)作，可藉由disable功能將異常的模塊停用，仍可維持整體設(shè)備持續(xù)運(yùn)作。例如：設(shè)備次要模塊故障，可透過調(diào)?；謴?fù)正常，通常亦需更換零件。約4-6

25、小時(shí) Case 3主要硬設(shè)備故障或軟件無法開機(jī)的異常，導(dǎo)致整體設(shè)備無法運(yùn)作。例如：設(shè)備的單一模塊故障，且可能無法透過調(diào)?；謴?fù)正常，通常需更換零件。6小時(shí)Case 4顧客端操作使用上的問題，可藉由溝通協(xié)助顧客解決問題。約10-30分8.1.3 設(shè)備異常相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料收集近期三個(gè)月的售后服務(wù)案例，利用Rockwell Arena Simulation的Input Analyzer分析各項(xiàng)資料的統(tǒng)計(jì)分布狀況。例如每日的設(shè)備異常數(shù)量、異常種類分布、故障異常排除耗用時(shí)間、需更換零件比率等。各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料如表四。表四設(shè)備異常相關(guān)統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目機(jī)率分布種類(probability distribution)機(jī)率函

26、數(shù)每日設(shè)備異?？倲?shù)NormalNORM(3.9,1.27) 臺(tái)異常設(shè)備種類分布Case 1百分率9 %Case 246.8 %Case 334.2 %Case 410 %設(shè)備異常故障排除耗用時(shí)間Case 1TriangularTRIA(2,3,4) 小時(shí)Case 2UniformUNIF(4,6) 小時(shí)Case 3TriangularTRIA(6,8,12) 小時(shí)Case 4TriangularTRIA(10,20,25)分需更換零件機(jī)率Case 2百分率75 %Case 366 %8.2 仿真模型建立Rockwell Arena Simulation模型的建立步驟：分析與建立目前售后服務(wù)的工

27、作流程。收集售后服務(wù)工作流程之相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與使用Input Analyzer分析數(shù)據(jù)。將上述之統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)輸入Arena中的各個(gè)相關(guān)數(shù)據(jù)模塊(data module)，以與建立各數(shù)據(jù)模塊間的相互邏輯關(guān)系。Arena模型測(cè)試、除錯(cuò)與驗(yàn)證。利用OptQuest與Process Analyzer探討售后服務(wù)系統(tǒng)人力資源最佳化。8.3 模型驗(yàn)證利用初始之售后服務(wù)人力資源配置與相關(guān)之統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，執(zhí)行仿真。將最終之模擬結(jié)果與實(shí)際之售后服務(wù)人員工作時(shí)間相比較。售后服務(wù)人員每日加班時(shí)間約為2-3小時(shí)，依據(jù)Arena模型執(zhí)行30日之仿真結(jié)果顯示組長(zhǎng)之使用率(utilization)為1.32, 而資深工程師使用率為1

28、.34，兩者換算成每日之工作時(shí)間分別約為10-11小時(shí)(8小時(shí)/日*1.438=11.50小時(shí)與8小時(shí)/日*1.313=10.50小時(shí))。因此，判定此模型是可接受的。8.4 人力資源策略研究針對(duì)售后服務(wù)人力結(jié)構(gòu)之調(diào)整、降低人員使用率、提升新進(jìn)人員學(xué)習(xí)速率與當(dāng)機(jī)器設(shè)備日愈增加時(shí)，如何調(diào)整人力資源做為研究探討的重點(diǎn)。各人力資源策略優(yōu)劣之判定依據(jù)為人員使用率與人力總成本支出。8.4.1 初始條件使用與目前實(shí)際的人力資源配置，執(zhí)行仿真。模擬限制條件為資源(resource)組長(zhǎng)=1，資深工程師=2，工程師=48.4.2 提升新進(jìn)人員學(xué)習(xí)速率與專業(yè)技能新進(jìn)或資淺的工程師，由于經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)的不足，在處理

29、設(shè)備異常是常需耗費(fèi)較多的時(shí)間，利用適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)練制度，提高資淺工程師的學(xué)習(xí)速率與專業(yè)技能，藉以降低模擬條件中工作時(shí)間因子(factor)。預(yù)估透過專業(yè)訓(xùn)練，可降低工作時(shí)間因子約20%。8.4.3 調(diào)整人力資源配置探討人力總成本與初始條件相較時(shí)變化不大時(shí)，是否有其它最佳的人力配置方案。8.4.4 降低人員使用率（減少加班時(shí)間）因組長(zhǎng)需負(fù)責(zé)部份的管理職務(wù)，如果將工作時(shí)間全部應(yīng)用于客戶端，可能組織管理上將造成問題。這此探討降低組長(zhǎng)使用率(utilization)，避免加班的情況降低加班時(shí)數(shù)，使其使用率1，尋找最佳人力資源配置與成本支出。8.4.5 機(jī)器設(shè)備增加時(shí), 設(shè)備異常案件增加隨著客戶端機(jī)器設(shè)備

30、的增加，每日的設(shè)備異常案件，預(yù)估將日益增加，分析增加每的案件各為1、2與3件時(shí)的人力配置與成本支出。8.5 分析模擬結(jié)果綜合上列之各個(gè)狀況之模擬結(jié)果如表五所示。表五人力資源策略模擬結(jié)果人力資源策略模擬限制條件(Constraints)人員使用率最低人力總成本（元）人力配置可行方案組長(zhǎng)資深工程師工程師組長(zhǎng)資深工程師工程師初始條件組長(zhǎng)=1資深工程師=2工程師=41.4381.3131.131391351124提升新進(jìn)人員學(xué)習(xí)速率與專業(yè)技能Factor=1.2 , Factor2=2*1.3121.3491.136388788124Factor=1.2, Factor2=1.61.3441.4590

31、.592379850124Factor=1, Factor2=11.3471.1580.500349906124調(diào)整人力資源配置人力成本400000 且資深工程師與工程師分別最多可增2人1.0420.9090.932367300134降低人員使用率（減少加班時(shí)間）組長(zhǎng)使用率10.8780.7360.608505000155組長(zhǎng)使用率1.1251.0420.9090.932367300134組長(zhǎng)使用率1與資深工程師使用率10.8780.7360.608505000155組長(zhǎng)使用率1與資深工程師使用率1NANANA無最佳解NANANA組長(zhǎng)使用率1.125與資深工程師使用率1NANANA無最佳解NANANA機(jī)器設(shè)備增加時(shí)，設(shè)備異常案件增加。且組長(zhǎng)的使用率1.1異常案件增加1件1.0941.5220.834452406126異常案件增加2件1.0980.8