華為收購案例

1、華為收購案例【篇一：華為收購案例】隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)并購已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)生活領(lǐng) 域的一個(gè)焦點(diǎn)，成為經(jīng)濟(jì)改革、發(fā)展和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一個(gè)重 要途徑。越來越多的企業(yè)通過并購重組以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)大市場 占有率、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低企業(yè)交易成本，從而增強(qiáng)了企業(yè)的競 爭力。下面是我對華為并購港灣網(wǎng)絡(luò)的案例分析。一、文化整合在文化的整合方面，華為強(qiáng)調(diào)狼性文化”在這次收購中，港灣在 收到還債壓力而發(fā)展停滯后，無論在技術(shù)還是市場上都不大可能再 對華為造成威脅，但它對華為內(nèi)部人員的心理沖擊卻很強(qiáng)烈。從華 為出來的員工前后超過3000人，他們中的很大一部分都選擇了創(chuàng)業(yè)， 且大多是運(yùn)用華為的技術(shù)，克

2、隆華為的運(yùn)作，其中港灣是做得最大 的。如果港灣最終獲得成功，將對現(xiàn)在還留在華為的人產(chǎn)生巨大的 示范效應(yīng)，特別是華為有很多員工的手中都有的創(chuàng)業(yè)資金和技術(shù)。 可見此次收購資產(chǎn)和業(yè)務(wù)都不是最重要的，最重要的還是人。對內(nèi) 華為高層希望華為的員工能夠與華為同心協(xié)力，不要再去考慮創(chuàng)業(yè) 的問題，對外是希望能夠吸納更多的人才。收購后合理科學(xué)的人員 整合，使得華為沒有失去原有的優(yōu)勢，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性， 開拓市場從而提高效益。二、人力資源整合華為近些年來增長迅速，但與愛立信等國際電信設(shè)備巨頭相比仍然 有較大的差距。華為的國際化之路雖然已經(jīng)取得了很大的成功，但 是瓶頸”也隨之出現(xiàn)。為應(yīng)對這種局面，全球的電信

3、設(shè)備商之間也 掀起了合并的風(fēng)潮，阿爾卡特與朗訊的驚天大合并就是這種趨勢的 集中體現(xiàn)。華為收購港灣也是為了減少國內(nèi)同類企業(yè)的競爭壓力， 更多地聚合技術(shù)和人才。港灣的千名素質(zhì)高、經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，文化 與華為相近的人才也是一筆巨大寶貴的財(cái)富。李一男的回歸，讓華 為的企業(yè)管理隊(duì)伍如虎添翼，一方面，少了一個(gè)直接的競爭對手使 得華為能將更多的精力放到與國際設(shè)備巨頭之間的競爭中去；另一 方面，這些在港灣經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨的原華為人也將給華為注入新的 活力。李一男出任華為副總裁兼首席電信科學(xué)家”。而對港灣的普 通員工，華為也拋出了橄欖枝。據(jù)港灣員工透露，他們會(huì)按照目前 的職位全部平調(diào)到華為北研所，不愿意去的可以離職

4、。同時(shí)，華為會(huì)根據(jù)工作年限給予港灣員工補(bǔ)償，標(biāo)準(zhǔn)為n+1 （n為在港灣工作年 限，若在港灣工作時(shí)間為兩年，便給予三個(gè)月工資補(bǔ)償）。三、生產(chǎn)經(jīng)營整合 選擇并購目標(biāo)之前一定要充分考慮被并購企業(yè)的投資環(huán)境、行業(yè)是 否相近或相同，規(guī)模大小是否適中、可利用價(jià)值如何等。華為并購 港灣案中，之所以會(huì)受到企業(yè)界和社會(huì)、行業(yè)的廣泛關(guān)注，就是因 為這兩個(gè)企業(yè)都有良好的品牌。華為并購港灣大部分的品牌資產(chǎn)， 正是華為的薄弱之處。雖然有部分業(yè)務(wù)與華為有重疊，但并購港灣， 是華為從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，著眼于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的完整，為今后的發(fā)展 拓寬了道路，為此，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代，競爭力明顯增 強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了更大的價(jià)值。華為通過

5、對港灣一些核心業(yè)務(wù)的收購（以 太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)），最直接的表現(xiàn)就是延長了產(chǎn)品線，重疊的 業(yè)務(wù)就擴(kuò)大了市場占有率以及產(chǎn)生了一定的規(guī)模效益。四、資產(chǎn)債務(wù)整合 從港灣的發(fā)展及被收購的結(jié)果可以看出，風(fēng)險(xiǎn)投資對創(chuàng)業(yè)者既是好 事也可能是壞事。與華為相比，港灣的技術(shù)起點(diǎn)高，多數(shù)員工都是 在華為做的不錯(cuò)的，資金壓力一向被看作港灣的瓶頸。港灣的發(fā)展 需要資金，在引入風(fēng)險(xiǎn)投資后，公司股權(quán)占比有了明顯變化，風(fēng)險(xiǎn) 投資占比51%,影響了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，為將來財(cái)務(wù)危機(jī)的爆發(fā)埋 下了隱患，在資本的壓力下，港灣的產(chǎn)品線快速擴(kuò)大，速度快得讓 人心慌。港灣的急劇擴(kuò)張，使得自己陷入了債務(wù)危機(jī)。作為被并購 的對象，港灣獲得了大筆

6、資金，解決了企業(yè)面臨的巨大債務(wù)問題。 但是出售了大部分的核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，使得產(chǎn)品線縮短，業(yè)務(wù)減少, 無論是技術(shù)、員工，還是市場，都被華為迅速地消化，時(shí)至今日再 也不能重現(xiàn)往日的輝煌。五、企業(yè)并購的意義我國的企業(yè)并購，一方面要進(jìn)一步規(guī)范政府行為，杜絕硬性的行政 性行為，更多地使用經(jīng)濟(jì)手段，使政府能積極地運(yùn)用科學(xué)與市場機(jī) 制的有機(jī)結(jié)合；另一方面企業(yè)要端正并購動(dòng)機(jī)，進(jìn)行雙向及多向思 源，追求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。考，注重與目標(biāo)企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)與資源共享,合雙方的優(yōu)勢資企業(yè)并購的母的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，在并購過程中，并購 后各種資源優(yōu)化重新整合是并購的核心，包括了業(yè)務(wù)的整合和人員 的整合。業(yè)務(wù)的整合有

7、利于節(jié)約資源，使并購企業(yè)能更好的互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；人員的整合有助于企業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)，獲得優(yōu) 秀的管理、技術(shù)人才，引進(jìn)新穎的管理方法，利于企業(yè)創(chuàng)新。【篇二：華為收購案例】華為并購三葉案例分析摘要：海外并購是近幾年來我國企業(yè)走出去 戰(zhàn)略的重要形式，也是我國企業(yè)提高競爭能力和開拓海外市場的重 要手段。中國企業(yè)在實(shí)施跨國并購時(shí)，取得成功與否不僅取決于對 市場風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)以及文化風(fēng)險(xiǎn)等的分析與決策，彳艮大程度 上與東道國的國際政治因素密切相關(guān)。本文通過分析華為并購三葉 失敗一案，總結(jié)出企業(yè)在實(shí)施走出去”時(shí)應(yīng)對國際政治壁壘的經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn)。關(guān)鍵詞：華為并購國際政治壁壘一、案情回顧2010元收購一家

8、即 將破產(chǎn)的美國三葉系統(tǒng)公司的特定資產(chǎn)，其中包括若干件涉及云計(jì) 算(cloud computing )領(lǐng)域的核心專利技術(shù)。然而，就是這樣一 個(gè)小型收購卻遭遇了安全魔咒”，2011月，美國外國投資委員會(huì) (cfius)以華為收購的專利將對美國國家安全”構(gòu)成威脅為由，要 求華為剝離收購三葉公司所獲得的全部科技資產(chǎn)。2011月18日， 華為迫于美國政府方面的壓力只好忍痛割愛”，宣布棄購。敗的最突出、最重要的原因就是國際政治壁壘。否決華為收購三葉的重要機(jī)構(gòu)gfius即美國外資審議委員會(huì)，負(fù)責(zé)審 查可能影響國家安全的跨境并購，是繼337條款后阻止國外企業(yè)收 購的新的干涉手段，帶有鮮明的政治色彩。1、美中

9、國際戰(zhàn)略競爭在后國際金融危機(jī)時(shí)代的今天，全球競爭的轉(zhuǎn) 向科技制高點(diǎn)的爭奪和創(chuàng)新優(yōu)勢的競爭。金融危機(jī)讓中美兩國都看 到了自身經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不足，需要自身改革以謀求新的發(fā)展出路。美 國方面，美國提出再工業(yè)化”理念，號召重建實(shí)體經(jīng)濟(jì)，減少對虛 擬經(jīng)濟(jì)的依賴，擴(kuò)大以技術(shù)創(chuàng)新為引領(lǐng)的出口規(guī)模。中國方面，中 國急切地期望改變經(jīng)濟(jì)增長的模式，希望從出口拉動(dòng)和政府投資依 賴型轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)需帶動(dòng)的市場，改變以高投入、高消耗、犧牲資源 和環(huán)境來發(fā)展經(jīng)濟(jì)的模式，推動(dòng)自主創(chuàng)新。中美兩國各自的改革會(huì) 帶來合作的機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生新的摩擦和競爭。華為并購三葉區(qū) 區(qū)200萬美元的并購案透漏出的是美國在高科技領(lǐng)域竭力遏制中國 的國

10、家戰(zhàn)Z并購的國際政治選擇時(shí)機(jī)不當(dāng)隨著中國的成為世界第 二大經(jīng)濟(jì)體，西方國家開始鼓吹中國威脅論”。尤其是美國十分重 視其高新技術(shù)的壟斷地位，希望通過限制高新技術(shù)和人才的流動(dòng)來 遏制中國的崛起。華為并購三葉集團(tuán)適逢中美關(guān)系特別階段，例如: 貿(mào)易關(guān)系緊張，美國對中國加緊了一系列反傾銷調(diào)查；美國對華施 壓要求人民幣升值；針對中國兌現(xiàn)入世承諾發(fā)出一系列責(zé)難等。由 于華為的總裁任正非曾是解放軍軍官，美方政府便認(rèn)為華為與中國 軍方有著千絲萬縷的聯(lián)系，甚至懷疑華為的并購行為是政府行為， 以至于認(rèn)為華為的并購行為會(huì)威脅到美國的國家安全。國際的輿論 和現(xiàn)實(shí)的政治選擇最終也成為華為并購的失敗原因之一。3、企業(yè)對跨國

11、并購認(rèn)識(shí)不足在美國，許多問題不是經(jīng)濟(jì)問題，而是 政治安全甚至還有些民族心理的問題。高科技及電信資產(chǎn)也被視為 特別敏感的目標(biāo)，而華為恰恰是高科技和電信資產(chǎn)兩大關(guān)鍵詞的受 害者，因此cfius緊盯這次并購亦屬于其工作職責(zé)。事實(shí)上，自華 為2008年聯(lián)合競標(biāo)3com失敗后，其就成了美國政府高度關(guān)注的 目標(biāo)。但遺憾的是，華為的法律顧問并沒有吸收教訓(xùn)處理好cfius的 關(guān)系，其事先未征得cfius的批準(zhǔn)便完成專利收購。另外，在美國， 如果并購達(dá)到一定規(guī)模，需要對美國國會(huì)進(jìn)行公關(guān)，而華為并沒有 重視做美國議員的工作以及在民眾中樹立良好且溫和的企業(yè)形象。事實(shí)上，華為收購遇挫并非個(gè)案，正如商務(wù)部的聲明所說，近

12、年來 美國有關(guān)方面以包括保護(hù)國家安全在內(nèi)的各種理由，對中國企業(yè)在 美貿(mào)易投資活動(dòng)進(jìn)行阻撓和干擾。美國在高科技領(lǐng)域?qū)χ袊髽I(yè)在 美并購設(shè)置了多重障礙，在傳統(tǒng)手段無法奏效的情況下，已上升到 采取國家安全審查”手段來打壓中國企業(yè)，這也成為貿(mào)易保護(hù)主義 的又一個(gè)動(dòng)向。金融危機(jī)后，歐美各國經(jīng)濟(jì)狀況令人擔(dān)憂。為了保 護(hù)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展和促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，歐美各國傾向于貿(mào)易自由 主義有向保護(hù)主義轉(zhuǎn)變，非關(guān)稅壁壘增加，尤其是國際政治壁壘成 為一個(gè)新動(dòng)向。我國企業(yè)在對外投資時(shí)必須要十分警惕政治壁壘， 因?yàn)閬碜哉畏矫娴拇驌敉侵旅摹Ｈ?、?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和啟示1、建立良好的公眾形象和公共關(guān)系跨國并購 是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，中

13、國企業(yè)走出去”應(yīng)盡可能采取多種渠道增強(qiáng)與 目標(biāo)公司所在國政府的溝通。樹立起良好、溫和的公眾形象，并與 投資國建立良好的公共關(guān)系。首先，公司應(yīng)爭取取得目標(biāo)公司所在 國政府的理解和支持，盡可能在社會(huì)就業(yè)方面適應(yīng)當(dāng)?shù)卣囊螅?實(shí)施本土化戰(zhàn)略，同時(shí)爭取目標(biāo)公司的友好合作，使當(dāng)?shù)卣畯墓?業(yè)發(fā)展及社會(huì)發(fā)展出發(fā)，給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。然后， 應(yīng)該學(xué)會(huì)重視以至利用輿論的力量。一方面，主動(dòng)引導(dǎo)媒體，不斷 調(diào)整宣傳營銷策略，將負(fù)面影響降低至最低程度。另一方面，可以提高員工福利、承擔(dān)一些社會(huì)責(zé)任（例如慈善活動(dòng)）、隨時(shí)樹立起 良好的企業(yè)形象，從而贏得公眾的支持。2、充分利用國際機(jī)制的多邊協(xié)調(diào)作用中國企

14、業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)充分利用國 際機(jī)制的多邊協(xié)調(diào)作用，通過現(xiàn)有法律和政治經(jīng)濟(jì)框架維護(hù)正當(dāng)權(quán) 益。面對cifus這樣的不透明審查和對各國企業(yè)的不公平對待，督 促建立避免采取保護(hù)主義措施公平、公正、開放國際投資制度來保 護(hù)國際投資法律制度是必要的。華為此次遇挫，國防安全只是一個(gè) 借口，表明美國目前投資保護(hù)主義情況非常嚴(yán)重。只有建立多邊協(xié) 調(diào)機(jī)制，通過國際機(jī)制的有效運(yùn)作才能為參與各方提供具有約束力 的國際機(jī)制。3、注重并購技巧中國企業(yè)在跨國并購中，應(yīng)有技巧地進(jìn)行收購，例 如從小規(guī)模投資、小股權(quán)比例做起，盡量繞開有可能觸碰所謂國家 安全雷區(qū)的行業(yè)領(lǐng)域。同時(shí)，可以積極探索新的收購?fù)緩?，比如?此次事件中，華為可以

15、借用第三方企業(yè)或某個(gè)私營基金來對三葉收 購，之后再通過某種途徑過渡到自己名下。這樣可以明顯減少直接 收購的阻力和風(fēng)險(xiǎn)。另外，華為并購三葉案顯示了在跨國并購中， 企業(yè)在完成可能具敏感性的跨境并購前，一般都要申請接受外國投 資委員會(huì)的審查，遵守目標(biāo)國家的法律法規(guī)是并購成功的前參考文 獻(xiàn)1賀延芳.解開華為收購美國三葉公司失利迷局.中國知識(shí)產(chǎn)權(quán)報(bào)， 2011-3-29 2崔磊.華為收購又遇美國壁壘.建，2011-2-28 3易匯 資訊.美國施壓，華為被迫放棄收購三葉公司資產(chǎn)，2011-2-20,http /huanqiucaijing/huanqiushizheng/2011-02-20/19544h

16、tml。作者：袁華劍（1989-），男，漢族，江蘇姜堰人，四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院2011級碩士研究生，世界經(jīng)濟(jì) 專業(yè)，研究方向：國際經(jīng)濟(jì)合作與商務(wù)。【篇三：華為收購案例】中國海外收購案例篇1: 2009年6月2日，騰中重工與通用就并購 悍馬品牌簽署諒解備忘錄，騰中重工將獲得悍馬品牌所有權(quán)益以及 高管和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。但此項(xiàng)并購最后的實(shí)現(xiàn)，尚需要獲得中國商務(wù)部、 國家發(fā)改委等部門的批準(zhǔn)。2009年7月15騰中重工日表示，公司已經(jīng)向發(fā)改委提交了申請， 騰中重工收購悍馬一事正式進(jìn)入官方審批階段。對收購悍馬和悍馬 國產(chǎn)兩個(gè)步驟的審批，分別由商務(wù)部和發(fā)改委擔(dān)任之責(zé)。就審批騰 中重工收購悍馬方面，發(fā)改委態(tài)度尚待明確。

17、油耗問題是發(fā)改委不 能通過悍馬國產(chǎn)的關(guān)鍵問題。2009年08月14日由于騰中和通用在商議悍馬資產(chǎn)的具體價(jià)格上出 現(xiàn)了分歧，所以一再延期簽約時(shí)間。2009年08月21日騰中重工為了準(zhǔn)備接受悍馬，正在積極部署相關(guān) 工作，并挖來奇瑞銷售公司常務(wù)副總經(jīng)理、奇瑞汽車公司副總經(jīng)理 黃志強(qiáng)，準(zhǔn)備在上海成立悍馬中國的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口悍馬 在華的銷售工作。2009年08月24日騰中高管準(zhǔn)備飛抵底特律與通用展開最后的談判。 悍馬的正式出售協(xié)議也將于此次商旅中簽訂并對外公布。但交易生 效前還需通過中美雙方監(jiān)管部門的批準(zhǔn)。2009年09月29日國家發(fā)改委已經(jīng)徹底回絕了騰中的收購申請，理 由為騰中上報(bào)的收購中，僅

18、僅收購悍馬的品牌，不屬于發(fā)改委核準(zhǔn) 項(xiàng)目。2009年10月10日騰中重工與通用汽車9日宣布，雙方就通用汽車 旗下高端全路面品牌悍馬業(yè)務(wù)的出售簽署最終協(xié)議。騰中將以1.7億 美元左右獲得悍馬品牌、商標(biāo)和商品名稱的所有權(quán)，擁有生產(chǎn)悍馬 汽車所必須的具體專利的使用權(quán)。2010年02月01日騰中重工機(jī)械有限公司已和美國通用汽車達(dá)成協(xié) 議，將悍馬收購交易的最后期限延期一個(gè)月。即將該筆收購交易在1 月31日到期最后期限延長到2月底，并同時(shí)等待中國監(jiān)管層的批準(zhǔn)。 2010年02月25日美國東部時(shí)間2月24日），通用汽車在底特律總 部宣布四川騰中重工未能按期完成對悍馬的收購，此項(xiàng)收購交易失 敗，通用汽車將逐步

19、關(guān)閉對悍馬的運(yùn)營。中國海外收購案例篇2 :2005年，中海油以185億美元的價(jià)格大手筆展開收購美國優(yōu)尼科石油公司，在與雪鐵龍公司拉鋸戰(zhàn)、美國政 府干預(yù)等情況下，最后撤回收購。2007年，華為和美國貝恩資本試圖以22億美元聯(lián)手收購3com公 司，但因美方擔(dān)憂國家安全而流產(chǎn)。2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元世紀(jì)大交易失敗。2010年，騰訊競購全球即時(shí)通訊工具鼻祖icq失敗。2010年，中海油聯(lián)合加納國家石油公司出價(jià)50億美元，競購加納 jubilee油田23.5%股權(quán)交易失敗。2010年，中化集團(tuán)與新加坡淡馬錫聯(lián)手用約500億美元收購加拿大 鉀肥的計(jì)劃失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業(yè)務(wù)失敗，被諾基亞西門子公司以低于