高效執(zhí)行（學員版）課件

劉曉鳳2008.3.劉曉鳳1案例1：某大型國有企業(yè)因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。案例導入為什么策略雷同，績效大不相同？日本人的絕招是什么？案例1：案例導入為什么策略雷同，績效大不相同？日本人的絕招是2現(xiàn)實中：為什么企業(yè)擁有龐大的人員隊伍，在實現(xiàn)目標時顯得力不從心？為什么戰(zhàn)略不錯、思路不錯、做起來就錯了？說得對卻做不對？

為什么100%的想法到執(zhí)行層只有20%可以實現(xiàn)?為什么企業(yè)會陷入怪圈：高層怨中層，中層怨基層，基層怨高層？為什么？……究其根源，主要就是——執(zhí)行力的問題！

思考思考3一、什么是執(zhí)行力？提升執(zhí)行力的重要性？二、執(zhí)行力的本質及特征三、執(zhí)行力的構成要素四、影響執(zhí)行力因素五、執(zhí)行原理

內容提綱一、什么是執(zhí)行力？提升執(zhí)行力的重要性？內容提綱4一、什么是執(zhí)行力？

提升執(zhí)行力的重要性？一、什么是執(zhí)行力？

提升執(zhí)行力的重要性？5執(zhí)行：是向著一個目標，執(zhí)著地行動并達到結果的行為和能力。如何完成任務的一門學問。企業(yè)執(zhí)行力：是各類組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標的貫徹程度（力度與能力）。個人執(zhí)行力：就是一種積極的工作態(tài)度。通常是指企業(yè)內部員工貫徹經營者戰(zhàn)略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。1、什么是執(zhí)行力執(zhí)行：是向著一個目標，執(zhí)著地行動并達到結果的行為和能力。如何6案例2：《把信送給加西亞》小冊子中羅文中尉的格言是：“我絕對不能臨陣退縮，而應當繼續(xù)努力，克服千難萬險，不辱使命……作為一位普普通通的軍人，天職是，不要問為什么，而是服從命令，然后去完成它?！?/p>

這是一篇關于責任心和工作態(tài)度的文章。“成功學圣經”

案例2：《把信送給加西亞》小冊子中羅文中尉的格言是：“我絕對7執(zhí)行力——(李云龍)

“獨立團從成立那天起，就沒有撂下一個人”。執(zhí)行力——(李云龍)

“獨立團從成立那天起，就沒有撂下一個人8提升執(zhí)行力的重要性1、執(zhí)行力是決定企業(yè)興衰成敗的一個重要因素，是21世紀企業(yè)核心競爭力形成的關鍵。提升執(zhí)行力的重要性1、執(zhí)行力是決定企業(yè)興衰成敗的一個重要因素9案例:三株公司案例:三株公司102、從內部看：

執(zhí)行力是實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地只有準確的執(zhí)行才能讓策略實施只有嚴格執(zhí)行才能讓組織運行只有尊重執(zhí)行才能讓文化扎根

2、從內部看：

執(zhí)行力是實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)11案例：王府井——中國第一座百貨大廈案例：12案例：海爾——“有規(guī)必行”案例：海爾——“有規(guī)必行”133、從外部看：

——是戰(zhàn)勝對手強有力的武器公式1：1X1X1X1X1X1X1X1X1X1=1

公式2：0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9

＝

0.35

（1/3）

公式3：

1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1

＝

2.59（3倍）執(zhí)行力的重要性：三分策略、七分執(zhí)行3、從外部看：

——是戰(zhàn)勝對手強有力的武器公式1：1X114必須謹記三項關鍵要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的。執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行的意義必須謹記三項關鍵要點：執(zhí)行的意義15現(xiàn)實中，如何抓執(zhí)行力？思考現(xiàn)實中，如何抓執(zhí)行力？思考16二、執(zhí)行力的本質及特征二、執(zhí)行力的本質及特征17

決定

決定領導力執(zhí)行力績效執(zhí)行力的本質

執(zhí)行力的本質18什么是領導力?討論什么是領導力?討論19領導力=權力？權力大，領導力就強;權力小，領導力就弱。領導力=權力？20領導力(leadershipskills

)領導力是指個體能夠有效擔當領導者責任，讓結果發(fā)生的能力。360度領導力模型包括：組織力（以身作則）、決斷力（共啟愿景）、教導力（挑戰(zhàn)現(xiàn)狀）、執(zhí)行力（使眾人行）、感召力（激勵人心）、學習力。

心理學哲學組織行為學領導力戰(zhàn)略運營人員流程執(zhí)行力個人目標組織目標企業(yè)資源最大績效領導力(leadershipskills)領導力是指個體21S3參與式/支持型共同討論協(xié)助自行決策（一起決定）S2推銷式/教導型解釋決策緣由，一起談（我決定）S4授權式下放決策實施權利（你決定）S1告知式/指導型具體指示嚴格監(jiān)督（我決定）領導風格關系行為低高工作行為高R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力沒意愿或不安沒能力高意愿或自信低能力低意愿或不安“4R”模型S3參與式/支持型S2推銷式/教導型S4授權式S1告知式/指22從企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段看領導力小規(guī)模時的目標：是生存，獲取市場，效益賺錢，對“人”要看人長處一面。中等規(guī)模的目標：找人解決問題，把想法落實下去，領導者有具體的操作——著重轉為思維層面。集團化的目標：把人的思想和價值觀念統(tǒng)一起來——企業(yè)文化從企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段看領導力小規(guī)模時的目標：23著名的管理專家柯林斯（JimCollins《從優(yōu)秀到卓越》基業(yè)長青》（BuilttoLast）暢銷于20世紀90年代中期，隨后他又獨立創(chuàng)作了《從優(yōu)秀到卓越》（GoodtoGreat）。第五級領導者：具備謙卑的個性，但對工作很執(zhí)著，有雄心，憑借這一看似矛盾的結合創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的卓越企業(yè)

第四級：有效的領導者：促使他人全力以赴，積極實現(xiàn)某一明確的、令人信服的愿景，激發(fā)企業(yè)達到更高的績效標準

第三級：稱職的經理人：組織人力和資源有效、迅速地實現(xiàn)預先決定的目標第二級：團隊貢獻者：為實現(xiàn)團隊目標貢獻個人力量，在團隊環(huán)境中與他人有效合作第一級：能力強的個人：通過個人的才能、知識、技能和良好的工作習慣幫助提高企業(yè)效率著名的管理專家柯林斯（JimCollins《從優(yōu)秀到卓越》24案例：卓越領導者柯林斯以報業(yè)女巨人格雷厄姆（KatharineGraham）為例，解釋了第五級領導者真正的內涵。她是典型的謙卑與執(zhí)著品質結合的產物”。波音公司前CEO艾倫（BillAllen）也是一個很好的例子，他曾經是個律師。他接任CEO后，挽救了波音，而且使波音轉型為商業(yè)公司，并帶領它成功制造了707、727、737和747。案例：卓越領導者柯林斯以報業(yè)女巨人格雷厄姆（Katharin25卓越領導者IBM公司的前首席執(zhí)行官郭士納（LouGerstner）是否合格？柯林斯的回答是肯定的。在麥肯錫擔任分析員時也許還只是第一級（能力強的個人），隨后按部就班升到第二級（團隊貢獻者）、第三級（能力強的經理人）。他到雷諾煙草控股公司（RJReynoldsTobaccoCo.）和美國運通工作時已經達到第四級（有效的領導者）。此后，他又到IBM“拯救了這家公司”。他的繼任者彭明盛（SamuelPalmisano）借助郭士納時代創(chuàng)造的強勁的發(fā)展勢頭，繼續(xù)推動著IBM的發(fā)展。這家公司的復興并未隨著郭士納的離去而終止下來，而是仍在延續(xù)?？铝炙顾f，“要測試一個首席執(zhí)行官是否是卓越的領導者，關鍵要看他離開崗位后留給公司哪些遺產?！惫考{彭明盛卓越領導者IBM公司的前首席執(zhí)行官郭士納（LouGerst26要成為真正的領導者，必須要讓人們追隨你，而且是自愿地追隨?？铝炙箤懙溃骸邦I導力與權力成反比關系。”他從思科的創(chuàng)始人手中接管思科，創(chuàng)造了今日的思科。莫里奇1988年加盟Cisco，擔任CEO兼總裁。年收入只有500萬美元的公司，1995年轉變?yōu)?0億美元的巨頭從34人的小型公司變成了2260人的大公司。思科現(xiàn)任首席執(zhí)行官錢伯斯（JohnChambers）。思科發(fā)展藍圖的總設計師莫里奇（JohnMorgridge）要成為真正的領導者，必須要讓人們追隨你，而且是自愿地追隨。他27CEO的個人領導力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領導力成為企業(yè)績效的關鍵影響要素體現(xiàn)在兩方面:

CEO個人思維模式決定企業(yè)的發(fā)展方向。即戰(zhàn)略影響；CEO個人行為模式決定企業(yè)的發(fā)展過程（管理模式與文化）。即運作影響。

CEO的個人領導力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領28CEO的個人領導力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領導者傾向于：命令和控制?，F(xiàn)在中國領導者身上最缺幾項關鍵技能：第一：教練或者輔導；第二：授權第三：愿景能力：提出后是強迫別人去做還是讓人心悅誠服地接受——看影響力CEO的個人領導力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領導者傾向292、執(zhí)行力的特征2、執(zhí)行力的特征30有執(zhí)行力的個人的特征良好的專業(yè)技能；能激發(fā)同事的活力；面對棘手問題，能迅速作出正確的決定；領導別人完成任務；能夠跟蹤計劃；有執(zhí)行力的個人的特征良好的專業(yè)技能；31有執(zhí)行力的企業(yè)的特征有執(zhí)行力的企業(yè)的特征：戰(zhàn)略導向：顧客至上，快速反映，重點明確；高層管理：領導有方，執(zhí)行第一，強調核心價值觀組織設計：形式簡單，人員精干，充分授權，績效考核指標既有財務指標又有非財務（滿意度、創(chuàng)新）指標。組織文化方面：信任、參與、重視人力資源。有執(zhí)行力的企業(yè)的特征有執(zhí)行力的企業(yè)的特征：32三、執(zhí)行力的構成要素從要素看：1、執(zhí)行主體:關鍵角色2、執(zhí)行動力：心態(tài)要素3、執(zhí)行的適宜工具4、執(zhí)行的科學流程三、執(zhí)行力的構成要素從要素看：33執(zhí)行主體：角色要素高層中層基層

執(zhí)行主體：角色要素高層34角色：——做正確的事高層決策者角色：——做正確的事高層決策者35案例：鋼鐵大王王均瑤卡內基王石案例：鋼鐵大王王均瑤卡內基王石36——正確做事需要有解決問題的能力

——是司機也是乘客：教育者、培訓者、提拔者、教練員、啦啦隊長中層執(zhí)行者——正確做事中層執(zhí)行者37一線執(zhí)行者對細節(jié)要更關注——現(xiàn)場能力標準理解－創(chuàng)新理解－客戶意識－效率原則他們的工作是執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行。他們要談的應該是提出合理化建議，不斷改善流程?；鶎訄?zhí)行者一線執(zhí)行者對細節(jié)要更關注——現(xiàn)場能力基層執(zhí)行者38向下屬布置工作：任務與職能相稱；交代必須明確，要同下屬商量——信任、尊重、平等、虛心向下屬授權：授權那些經常性、必須要做的事情；職業(yè)愛好；授權發(fā)展機會（匯報工作）；授權專業(yè)性很強的事情；不能授權（必須親自做的、機密事、制定政策、培養(yǎng)下屬、危機問題）有效溝通：多肯定（當好家長）、多引導（當好師長）、多關懷（當好首長）放下架子，拉下面子既要對事，又要對人；既要雅又要俗、既要名言、又要暗示向下屬提供重要信息（讓下屬及時了解工作消息和知識）時間管理（時間重要性的基本訓導；）避免強迫命令（清楚、完整、正確、簡潔）向下屬布置工作：任務與職能相稱；39高層——為什么做，什么時候做，誰來做？中下層——做什么，怎么做？如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負責思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令基層是——四肢。角色定位概括高層——為什么做，什么時候做，誰來做？角色定位概括40執(zhí)行動力之一：態(tài)度態(tài)度激情信念執(zhí)行動力之一：態(tài)度態(tài)度激41態(tài)度決定高度——態(tài)度是個人執(zhí)行力的關鍵保障。積極的心態(tài)是做好一切事情的關鍵。態(tài)度決定高度——態(tài)度是個人執(zhí)行力的關鍵保障。42細節(jié)決定成敗偏差無所謂，不追求完美；不盡職、不堅持標準。細節(jié)決定成敗偏差無所謂，不追求完美；43執(zhí)行動力之二：激情與信念信念：將你的職業(yè)當成一門事業(yè)來做，它的榮譽感和使命感會立即將你工作中的一切不如意一掃而空。工作越干越有勁，人越活越年輕，道路越走越寬廣，生活越來越美好。一個優(yōu)秀的員工應該對自己的工作滿懷熱情，當他對客戶介紹本公司的產品時，應該有一種傳教士傳道般的狂熱！執(zhí)行動力之二：激情與信念信念：將你的職業(yè)當成一門事業(yè)來做，它44工具要素戰(zhàn)略管理:波特的五力模型——行業(yè)分析模型

現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代品、消費者、供應商工具要素戰(zhàn)略管理:45競爭管理:SWOT分析優(yōu)勢（strengths）劣勢weaknesses機會opportunities威脅（threats）競爭管理:SWOT分析優(yōu)勢（strengths）46庫存管理:ABC分析法把企業(yè)生產所需的原材料和零部件按材料本身的價值和品種數(shù)量大小，劃分為ABC三類。分別采取不同的管理對策：A占總物品品種的20%，價值大，重點管理，影響成本80%，1月核查、B占總物品品種的占30%，相對較低，1季度或半年核查C占總物品品種的占50%，價值低，半年或1年調整1次庫存管理:ABC分析法把企業(yè)生產所需的原材料和零部件按材料本47投資組合分析:BCG它是由波士頓顧問群所發(fā)展，它由2x2的句、矩陣─市場成長率及市場占有率，來評估組織的各事業(yè)單位，作為公司投資組合分析的有利工具。有下列四種事業(yè)：

a、金牛事業(yè)(cashcows)─低市市場成長率；高市場占有率

b、明星事業(yè)(star)─高市場成長率；高市場占有率

c、問題事業(yè)(questionmarks)─高市場成長率；低市場占有率

d、落水狗事業(yè)(dogs)─低市場成長率；低市場占有率

BCG投資矩陣是一種很有用的策略管理工具，可用來了解不同事業(yè)單位的架構，並協(xié)助管理者資源分配時優(yōu)先順序之考量。投資組合分析:BCG它是由波士頓顧問群所發(fā)展，它由2x2的句48質量管理:質量管理的先驅者?！耙暂^低的價格和較好的質量占領市場”的戰(zhàn)略思想?！按髅髌焚|獎”——至今仍是日本品質管理的最高榮譽。主要觀點"十四要點（Deming's14Points?！按髅鳝h(huán)”——“戴明環(huán)”（PDCA循環(huán)）

①P（plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；

②D(do)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容；③C（check）檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A(action)行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

“質量是一種以最經濟的手段，制造出市場上最有用的產品?！薄髅鞔髅髻|量管理:質量管理的先驅者?！耙暂^低的價格和較好的質量占領市49案例：摩托羅拉

——6SIGMA(西格瑪)六西格瑪管理是20世紀80年代中期由美國摩托羅拉（MOTOROLA）公司創(chuàng)立的一種質量改進方式。3σ百萬缺陷率66810件，4σ為6210件（相差10倍），5σ為233件（30倍），6σ為3.4件（70倍）案例：摩托羅拉

——6SIGMA(西格瑪)六西格瑪管理是250戰(zhàn)略執(zhí)行

BSC/KPI（關鍵績效指標）運用戰(zhàn)略圖和平衡計分卡（BalancedScoreCord）成功地描述、衡量和溝通戰(zhàn)略；在業(yè)務和職能部門之間創(chuàng)建組織協(xié)同。實現(xiàn)從組織到個人層面縱向協(xié)同。打破組織壁壘，加強實現(xiàn)宏遠目標的動力，模糊組織界限；合理分析，及時調整；從而實現(xiàn)突破性成果！戰(zhàn)略執(zhí)行

BSC/KPI（關鍵績效指標）運用戰(zhàn)略圖和平衡計分51預測分析:德爾菲法德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)和使用的一種特殊的策劃方法。所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或電話、網絡的方式，反復咨詢專家們的建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結果不趨向一致，那么就再征詢專家，直至得出比較統(tǒng)一的方案。預測分析:德爾菲法德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司52企業(yè)問題研究平臺:7S麥肯錫的7S（Mekinsey）公司于20世紀70年代對企業(yè)組織結構經考察和研究得出的結論：提出企業(yè)成功管理的7S模式，戰(zhàn)略（strategy）結構（structure）、制度（system），是企業(yè)管理成功的“硬件;作風（style）人員（staff）、技能（skills）共同的價值觀（sharedvalues）則是企業(yè)經營管理成功的“軟件”。日本的7S：模型

——整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約。企業(yè)問題研究平臺:7S麥肯錫的7S（Mekinsey）公司于53流程再造與標桿管理（benchmark）標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。

標桿管理與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。流程再造與標桿管理（benchmark）標桿管理起源于20世54從流程看執(zhí)行力的三個核心：1、戰(zhàn)略流程——決定方向2、人員流程——基礎結構3、運營流程——決定方法從流程看執(zhí)行力的三個核心：55案例：邁克爾·戴爾“流程至上”案例：邁克爾·戴爾“流程至上”56打造強力執(zhí)行流程絕對的顧客需求導向持續(xù)不斷的完善優(yōu)化排除無謂的執(zhí)行環(huán)節(jié)（處理文件10分鐘，審批長達5天）恰當?shù)膱?zhí)行信息系統(tǒng)（看板管理）案例：GE龐蒂雅克車打造強力執(zhí)行流程絕對的顧客需求導向57案例：豐田

——及時生產

（零庫存）案例：豐田

——及時生產（零庫存）58三、影響執(zhí)行的因素1、決策因素2、心理因素（恐懼）3、教育因素4、組織機制因素5、過程因素三、影響執(zhí)行的因素1、決策因素59一個可行的戰(zhàn)略是提高執(zhí)行力的前提和基礎1、決策因素

——目標確定的錯誤一個可行的戰(zhàn)略是提高執(zhí)行力的前提和基礎1、決策因素

——目標602、心理因素

——缺乏執(zhí)行的勇氣恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素。執(zhí)行過程中會經歷各類恐懼：

害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。2、心理因素

——缺乏執(zhí)行的勇氣恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素61傳統(tǒng)教育的致命傷：將知識等同于能力傳統(tǒng)培訓的根本缺陷：知識與技能培訓單一化學習型組織的局限：未重視個人學習的組織化個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力未能接軌3、教育因素：

——缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓練傳統(tǒng)教育的致命傷：將知識等同于能力3、教育因素：

——缺乏系62重目標評估輕流程評估重績效評估輕過程評估（績效管理就是考核，就是對結果的考核，缺乏對過程的指導、溝通、監(jiān)控；就如足球賽沒有教練、裁判、監(jiān)控錄象一樣）

重崗位評估輕角色評估（崗位評估是績效考核的基礎而不是全部；落腳點應是目標的落實和完成程度。）標準化是高效組織的行為重要特征

4、組織機制因素：

——缺乏合理的執(zhí)行評估系統(tǒng)重目標評估輕流程評估4、組織機制因素：

——缺乏合理的執(zhí)行評635、過程因素：

——執(zhí)行信息不對稱的渠道缺陷

執(zhí)行信息的不對稱

執(zhí)行信息的單項性

執(zhí)行信息的遞減性由于信息的不對稱，管理者總是比職工掌握更多的市場資訊，了解更多企業(yè)改革的方向，更明確企業(yè)目標。由于職位的關系，管理層也比職工更能發(fā)現(xiàn)執(zhí)行障礙和解決執(zhí)行過程不順暢等問題。5、過程因素：

——執(zhí)行信息不對稱的渠道缺陷執(zhí)行信息的不對64案例：案例：簡單有效的辦法——便條決策執(zhí)行——一個月就可以到達全世界各分支機構信息溝通管理者決定了整個團隊的執(zhí)行力強弱，一個企業(yè)的管理者決定著一個企業(yè)的執(zhí)行力，一個部門的管理者決定著一個部門的執(zhí)行力。執(zhí)行力的實施就是管理者與員工之間的溝通和示范來推動的。案例：案例：簡單有效的辦法——便條信息溝通管理者決定了整個團65四、科學的執(zhí)行原理

短板原理:發(fā)現(xiàn)問題是解決執(zhí)行問題的前提

第一原理:執(zhí)行力的形成往往始于各種各樣的第一

蜂王原理:領導者力量的影響.領導者的表率將直接作用于執(zhí)行層面.

刺猬原理:人際交往中的“心理距離效應”。

漁蛇原理:正確的激勵才會帶來健康持久的執(zhí)行力

點線原理:整體運作帶來的優(yōu)勢除了效率就是執(zhí)行力四、科學的執(zhí)行原理66在一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總結為“木桶定律”或“木桶理論”。1、短板原理在一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰67根據短板原理，管理的最終效益結果，取決于那個漏洞問題解決得如何.

企業(yè)要學會發(fā)現(xiàn)你自己的短板------改進它（需求、知識、資本、生產能力、員工……）企業(yè)要學會發(fā)現(xiàn)對手的短板------進攻它.……1、短板原理根據短板原理，管理的最終效益結果，取決于那個漏洞問題解決得如682、第一原理：處于第一位置的微妙創(chuàng)造第一：心理學中的定位效應第一原理：抓住第一時間、第一事件、第一位置上的關鍵要害，正是執(zhí)行的奧妙所在。來自大草原的牛奶2、第一原理：創(chuàng)造第一：心理學中的定位效應來自大草原的牛奶693、蜂王原理領導者的表率將直接作用于執(zhí)行層面。3、蜂王原理領導者的表率將直接作用于執(zhí)行層面。70同花順：戰(zhàn)略導向的一體化·前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。這通常是制造商的戰(zhàn)略。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，

·后向一體化：指獲得供貨方的所有權或加強對它們的控制?！M向一體化：指獲得同行（競爭者）的所有權或加強對它們的控制?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴張的重要戰(zhàn)略舉措4、點線原理：連點成線的倍增效應同花順：戰(zhàn)略導向的一體化4、點線原理：715、刺猬原理刺猬法則就是人際交往中的“心理距離效應”。管理者要搞好工作，就要學會運用刺猬法則，與下屬保持“親密有間”的關系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬。只有這樣，才能獲得下屬的尊重，并避免在工作中喪失原則。

5、刺猬原理刺猬法則就是人際交往中的“心理距離效應”。管理者726、漁夫和蛇的博弈只有建立正確的獎懲制度，企業(yè)才能激勵員工更努力地工作，企業(yè)的生命才能得到延續(xù)和發(fā)展。6、漁夫和蛇的博弈只有建立正確的獎懲制度，企業(yè)才能激勵員工更73好的思想靠行動好的概念靠運作好的制度靠實施好的思想靠行動74祝各位領導在廣州學習期間

開心、順利！Thankyou祝各位領導在廣州學習期間

開心、順利！Thankyou75劉曉鳳2008.3.劉曉鳳76案例1：某大型國有企業(yè)因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。案例導入為什么策略雷同，績效大不相同？日本人的絕招是什么？案例1：案例導入為什么策略雷同，績效大不相同？日本人的絕招是77現(xiàn)實中：為什么企業(yè)擁有龐大的人員隊伍，在實現(xiàn)目標時顯得力不從心？為什么戰(zhàn)略不錯、思路不錯、做起來就錯了？說得對卻做不對？

為什么100%的想法到執(zhí)行層只有20%可以實現(xiàn)?為什么企業(yè)會陷入怪圈：高層怨中層，中層怨基層，基層怨高層？為什么？……究其根源，主要就是——執(zhí)行力的問題！

思考思考78一、什么是執(zhí)行力？提升執(zhí)行力的重要性？二、執(zhí)行力的本質及特征三、執(zhí)行力的構成要素四、影響執(zhí)行力因素五、執(zhí)行原理

內容提綱一、什么是執(zhí)行力？提升執(zhí)行力的重要性？內容提綱79一、什么是執(zhí)行力？

提升執(zhí)行力的重要性？一、什么是執(zhí)行力？

提升執(zhí)行力的重要性？80執(zhí)行：是向著一個目標，執(zhí)著地行動并達到結果的行為和能力。如何完成任務的一門學問。企業(yè)執(zhí)行力：是各類組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標的貫徹程度（力度與能力）。個人執(zhí)行力：就是一種積極的工作態(tài)度。通常是指企業(yè)內部員工貫徹經營者戰(zhàn)略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。1、什么是執(zhí)行力執(zhí)行：是向著一個目標，執(zhí)著地行動并達到結果的行為和能力。如何81案例2：《把信送給加西亞》小冊子中羅文中尉的格言是：“我絕對不能臨陣退縮，而應當繼續(xù)努力，克服千難萬險，不辱使命……作為一位普普通通的軍人，天職是，不要問為什么，而是服從命令，然后去完成它?！?/p>

這是一篇關于責任心和工作態(tài)度的文章?！俺晒W圣經”

案例2：《把信送給加西亞》小冊子中羅文中尉的格言是：“我絕對82執(zhí)行力——(李云龍)

“獨立團從成立那天起，就沒有撂下一個人”。執(zhí)行力——(李云龍)

“獨立團從成立那天起，就沒有撂下一個人83提升執(zhí)行力的重要性1、執(zhí)行力是決定企業(yè)興衰成敗的一個重要因素，是21世紀企業(yè)核心競爭力形成的關鍵。提升執(zhí)行力的重要性1、執(zhí)行力是決定企業(yè)興衰成敗的一個重要因素84案例:三株公司案例:三株公司852、從內部看：

執(zhí)行力是實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地只有準確的執(zhí)行才能讓策略實施只有嚴格執(zhí)行才能讓組織運行只有尊重執(zhí)行才能讓文化扎根

2、從內部看：

執(zhí)行力是實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)86案例：王府井——中國第一座百貨大廈案例：87案例：海爾——“有規(guī)必行”案例：海爾——“有規(guī)必行”883、從外部看：

——是戰(zhàn)勝對手強有力的武器公式1：1X1X1X1X1X1X1X1X1X1=1

公式2：0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9

＝

0.35

（1/3）

公式3：

1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1

＝

2.59（3倍）執(zhí)行力的重要性：三分策略、七分執(zhí)行3、從外部看：

——是戰(zhàn)勝對手強有力的武器公式1：1X189必須謹記三項關鍵要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的。執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行的意義必須謹記三項關鍵要點：執(zhí)行的意義90現(xiàn)實中，如何抓執(zhí)行力？思考現(xiàn)實中，如何抓執(zhí)行力？思考91二、執(zhí)行力的本質及特征二、執(zhí)行力的本質及特征92

決定

決定領導力執(zhí)行力績效執(zhí)行力的本質

執(zhí)行力的本質93什么是領導力?討論什么是領導力?討論94領導力=權力？權力大，領導力就強;權力小，領導力就弱。領導力=權力？95領導力(leadershipskills

)領導力是指個體能夠有效擔當領導者責任，讓結果發(fā)生的能力。360度領導力模型包括：組織力（以身作則）、決斷力（共啟愿景）、教導力（挑戰(zhàn)現(xiàn)狀）、執(zhí)行力（使眾人行）、感召力（激勵人心）、學習力。

心理學哲學組織行為學領導力戰(zhàn)略運營人員流程執(zhí)行力個人目標組織目標企業(yè)資源最大績效領導力(leadershipskills)領導力是指個體96S3參與式/支持型共同討論協(xié)助自行決策（一起決定）S2推銷式/教導型解釋決策緣由，一起談（我決定）S4授權式下放決策實施權利（你決定）S1告知式/指導型具體指示嚴格監(jiān)督（我決定）領導風格關系行為低高工作行為高R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力沒意愿或不安沒能力高意愿或自信低能力低意愿或不安“4R”模型S3參與式/支持型S2推銷式/教導型S4授權式S1告知式/指97從企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段看領導力小規(guī)模時的目標：是生存，獲取市場，效益賺錢，對“人”要看人長處一面。中等規(guī)模的目標：找人解決問題，把想法落實下去，領導者有具體的操作——著重轉為思維層面。集團化的目標：把人的思想和價值觀念統(tǒng)一起來——企業(yè)文化從企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段看領導力小規(guī)模時的目標：98著名的管理專家柯林斯（JimCollins《從優(yōu)秀到卓越》基業(yè)長青》（BuilttoLast）暢銷于20世紀90年代中期，隨后他又獨立創(chuàng)作了《從優(yōu)秀到卓越》（GoodtoGreat）。第五級領導者：具備謙卑的個性，但對工作很執(zhí)著，有雄心，憑借這一看似矛盾的結合創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的卓越企業(yè)

第四級：有效的領導者：促使他人全力以赴，積極實現(xiàn)某一明確的、令人信服的愿景，激發(fā)企業(yè)達到更高的績效標準

第三級：稱職的經理人：組織人力和資源有效、迅速地實現(xiàn)預先決定的目標第二級：團隊貢獻者：為實現(xiàn)團隊目標貢獻個人力量，在團隊環(huán)境中與他人有效合作第一級：能力強的個人：通過個人的才能、知識、技能和良好的工作習慣幫助提高企業(yè)效率著名的管理專家柯林斯（JimCollins《從優(yōu)秀到卓越》99案例：卓越領導者柯林斯以報業(yè)女巨人格雷厄姆（KatharineGraham）為例，解釋了第五級領導者真正的內涵。她是典型的謙卑與執(zhí)著品質結合的產物”。波音公司前CEO艾倫（BillAllen）也是一個很好的例子，他曾經是個律師。他接任CEO后，挽救了波音，而且使波音轉型為商業(yè)公司，并帶領它成功制造了707、727、737和747。案例：卓越領導者柯林斯以報業(yè)女巨人格雷厄姆（Katharin100卓越領導者IBM公司的前首席執(zhí)行官郭士納（LouGerstner）是否合格？柯林斯的回答是肯定的。在麥肯錫擔任分析員時也許還只是第一級（能力強的個人），隨后按部就班升到第二級（團隊貢獻者）、第三級（能力強的經理人）。他到雷諾煙草控股公司（RJReynoldsTobaccoCo.）和美國運通工作時已經達到第四級（有效的領導者）。此后，他又到IBM“拯救了這家公司”。他的繼任者彭明盛（SamuelPalmisano）借助郭士納時代創(chuàng)造的強勁的發(fā)展勢頭，繼續(xù)推動著IBM的發(fā)展。這家公司的復興并未隨著郭士納的離去而終止下來，而是仍在延續(xù)?？铝炙顾f，“要測試一個首席執(zhí)行官是否是卓越的領導者，關鍵要看他離開崗位后留給公司哪些遺產?！惫考{彭明盛卓越領導者IBM公司的前首席執(zhí)行官郭士納（LouGerst101要成為真正的領導者，必須要讓人們追隨你，而且是自愿地追隨?？铝炙箤懙溃骸邦I導力與權力成反比關系?！彼麖乃伎频膭?chuàng)始人手中接管思科，創(chuàng)造了今日的思科。莫里奇1988年加盟Cisco，擔任CEO兼總裁。年收入只有500萬美元的公司，1995年轉變?yōu)?0億美元的巨頭從34人的小型公司變成了2260人的大公司。思科現(xiàn)任首席執(zhí)行官錢伯斯（JohnChambers）。思科發(fā)展藍圖的總設計師莫里奇（JohnMorgridge）要成為真正的領導者，必須要讓人們追隨你，而且是自愿地追隨。他102CEO的個人領導力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領導力成為企業(yè)績效的關鍵影響要素體現(xiàn)在兩方面:

CEO個人思維模式決定企業(yè)的發(fā)展方向。即戰(zhàn)略影響；CEO個人行為模式決定企業(yè)的發(fā)展過程（管理模式與文化）。即運作影響。

CEO的個人領導力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領103CEO的個人領導力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領導者傾向于：命令和控制?，F(xiàn)在中國領導者身上最缺幾項關鍵技能：第一：教練或者輔導；第二：授權第三：愿景能力：提出后是強迫別人去做還是讓人心悅誠服地接受——看影響力CEO的個人領導力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領導者傾向1042、執(zhí)行力的特征2、執(zhí)行力的特征105有執(zhí)行力的個人的特征良好的專業(yè)技能；能激發(fā)同事的活力；面對棘手問題，能迅速作出正確的決定；領導別人完成任務；能夠跟蹤計劃；有執(zhí)行力的個人的特征良好的專業(yè)技能；106有執(zhí)行力的企業(yè)的特征有執(zhí)行力的企業(yè)的特征：戰(zhàn)略導向：顧客至上，快速反映，重點明確；高層管理：領導有方，執(zhí)行第一，強調核心價值觀組織設計：形式簡單，人員精干，充分授權，績效考核指標既有財務指標又有非財務（滿意度、創(chuàng)新）指標。組織文化方面：信任、參與、重視人力資源。有執(zhí)行力的企業(yè)的特征有執(zhí)行力的企業(yè)的特征：107三、執(zhí)行力的構成要素從要素看：1、執(zhí)行主體:關鍵角色2、執(zhí)行動力：心態(tài)要素3、執(zhí)行的適宜工具4、執(zhí)行的科學流程三、執(zhí)行力的構成要素從要素看：108執(zhí)行主體：角色要素高層中層基層

執(zhí)行主體：角色要素高層109角色：——做正確的事高層決策者角色：——做正確的事高層決策者110案例：鋼鐵大王王均瑤卡內基王石案例：鋼鐵大王王均瑤卡內基王石111——正確做事需要有解決問題的能力

——是司機也是乘客：教育者、培訓者、提拔者、教練員、啦啦隊長中層執(zhí)行者——正確做事中層執(zhí)行者112一線執(zhí)行者對細節(jié)要更關注——現(xiàn)場能力標準理解－創(chuàng)新理解－客戶意識－效率原則他們的工作是執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行。他們要談的應該是提出合理化建議，不斷改善流程?；鶎訄?zhí)行者一線執(zhí)行者對細節(jié)要更關注——現(xiàn)場能力基層執(zhí)行者113向下屬布置工作：任務與職能相稱；交代必須明確，要同下屬商量——信任、尊重、平等、虛心向下屬授權：授權那些經常性、必須要做的事情；職業(yè)愛好；授權發(fā)展機會（匯報工作）；授權專業(yè)性很強的事情；不能授權（必須親自做的、機密事、制定政策、培養(yǎng)下屬、危機問題）有效溝通：多肯定（當好家長）、多引導（當好師長）、多關懷（當好首長）放下架子，拉下面子既要對事，又要對人；既要雅又要俗、既要名言、又要暗示向下屬提供重要信息（讓下屬及時了解工作消息和知識）時間管理（時間重要性的基本訓導；）避免強迫命令（清楚、完整、正確、簡潔）向下屬布置工作：任務與職能相稱；114高層——為什么做，什么時候做，誰來做？中下層——做什么，怎么做？如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負責思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令基層是——四肢。角色定位概括高層——為什么做，什么時候做，誰來做？角色定位概括115執(zhí)行動力之一：態(tài)度態(tài)度激情信念執(zhí)行動力之一：態(tài)度態(tài)度激116態(tài)度決定高度——態(tài)度是個人執(zhí)行力的關鍵保障。積極的心態(tài)是做好一切事情的關鍵。態(tài)度決定高度——態(tài)度是個人執(zhí)行力的關鍵保障。117細節(jié)決定成敗偏差無所謂，不追求完美；不盡職、不堅持標準。細節(jié)決定成敗偏差無所謂，不追求完美；118執(zhí)行動力之二：激情與信念信念：將你的職業(yè)當成一門事業(yè)來做，它的榮譽感和使命感會立即將你工作中的一切不如意一掃而空。工作越干越有勁，人越活越年輕，道路越走越寬廣，生活越來越美好。一個優(yōu)秀的員工應該對自己的工作滿懷熱情，當他對客戶介紹本公司的產品時，應該有一種傳教士傳道般的狂熱！執(zhí)行動力之二：激情與信念信念：將你的職業(yè)當成一門事業(yè)來做，它119工具要素戰(zhàn)略管理:波特的五力模型——行業(yè)分析模型

現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代品、消費者、供應商工具要素戰(zhàn)略管理:120競爭管理:SWOT分析優(yōu)勢（strengths）劣勢weaknesses機會opportunities威脅（threats）競爭管理:SWOT分析優(yōu)勢（strengths）121庫存管理:ABC分析法把企業(yè)生產所需的原材料和零部件按材料本身的價值和品種數(shù)量大小，劃分為ABC三類。分別采取不同的管理對策：A占總物品品種的20%，價值大，重點管理，影響成本80%，1月核查、B占總物品品種的占30%，相對較低，1季度或半年核查C占總物品品種的占50%，價值低，半年或1年調整1次庫存管理:ABC分析法把企業(yè)生產所需的原材料和零部件按材料本122投資組合分析:BCG它是由波士頓顧問群所發(fā)展，它由2x2的句、矩陣─市場成長率及市場占有率，來評估組織的各事業(yè)單位，作為公司投資組合分析的有利工具。有下列四種事業(yè)：

a、金牛事業(yè)(cashcows)─低市市場成長率；高市場占有率

b、明星事業(yè)(star)─高市場成長率；高市場占有率

c、問題事業(yè)(questionmarks)─高市場成長率；低市場占有率

d、落水狗事業(yè)(dogs)─低市場成長率；低市場占有率

BCG投資矩陣是一種很有用的策略管理工具，可用來了解不同事業(yè)單位的架構，並協(xié)助管理者資源分配時優(yōu)先順序之考量。投資組合分析:BCG它是由波士頓顧問群所發(fā)展，它由2x2的句123質量管理:質量管理的先驅者?！耙暂^低的價格和較好的質量占領市場”的戰(zhàn)略思想。“戴明品質獎”——至今仍是日本品質管理的最高榮譽。主要觀點"十四要點（Deming's14Points。“戴明環(huán)”——“戴明環(huán)”（PDCA循環(huán)）

①P（plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；

②D(do)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容；③C（check）檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A(action)行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

“質量是一種以最經濟的手段，制造出市場上最有用的產品。”———戴明戴明質量管理:質量管理的先驅者。“以較低的價格和較好的質量占領市124案例：摩托羅拉

——6SIGMA(西格瑪)六西格瑪管理是20世紀80年代中期由美國摩托羅拉（MOTOROLA）公司創(chuàng)立的一種質量改進方式。3σ百萬缺陷率66810件，4σ為6210件（相差10倍），5σ為233件（30倍），6σ為3.4件（70倍）案例：摩托羅拉

——6SIGMA(西格瑪)六西格瑪管理是2125戰(zhàn)略執(zhí)行

BSC/KPI（關鍵績效指標）運用戰(zhàn)略圖和平衡計分卡（BalancedScoreCord）成功地描述、衡量和溝通戰(zhàn)略；在業(yè)務和職能部門之間創(chuàng)建組織協(xié)同。實現(xiàn)從組織到個人層面縱向協(xié)同。打破組織壁壘，加強實現(xiàn)宏遠目標的動力，模糊組織界限；合理分析，及時調整；從而實現(xiàn)突破性成果！戰(zhàn)略執(zhí)行

BSC/KPI（關鍵績效指標）運用戰(zhàn)略圖和平衡計分126預測分析:德爾菲法德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)和使用的一種特殊的策劃方法。所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或電話、網絡的方式，反復咨詢專家們的建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結果不趨向一致，那么就再征詢專家，直至得出比較統(tǒng)一的方案。預測分析:德爾菲法德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司127企業(yè)問題研究平臺:7S麥肯錫的7S（Mekinsey）公司于20世紀70年代對企業(yè)組織結構經考察和研究得出的結論：提出企業(yè)成功管理的7S模式，戰(zhàn)略（strategy）結構（structure）、制度（system），是企業(yè)管理成功的“硬件;作風（style）人員（staff）、技能（skills）共同的價值觀（sharedvalues）則是企業(yè)經營管理成功的“軟件”。日本的7S：模型

——整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約。企業(yè)問題研究平臺:7S麥肯錫的7S（Mekinsey）公司于128流程再造與標桿管理（benchmark）標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。

標桿管理與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。流程再造與標桿管理（benchmark）標桿管理起源于20世129從流程看執(zhí)行力的三個核心：1、戰(zhàn)略流程——決定方向2、人員流程——基礎結構3、運營流程——決定方法從流程看執(zhí)行力的三個核心：130案例：邁克爾·戴爾“流程至上”案例：邁克爾·戴爾“流程至上”131打造強力執(zhí)行流程絕對的顧客需求導向持續(xù)不斷的完善優(yōu)化排除無謂的執(zhí)行環(huán)節(jié)（處理文件10分鐘，審批長達5天）恰當?shù)膱?zhí)行信息系統(tǒng)（看板管理）案例：GE龐蒂雅克車打造強力執(zhí)行流程絕對的顧客需求導向132案例：豐田

——及時生產

（零庫存）案例：豐田

——及時生產（零庫存）133三、影響執(zhí)行的因素1、決策因素2、心理因素（恐懼）3、教育因素4、組織機制因素5、過程因素三、影響執(zhí)行的因素1、決策因素134一個可行的戰(zhàn)略是提高執(zhí)行力的前提和基礎1、決策因素

——目標確定的錯誤一個可行的戰(zhàn)略是提高執(zhí)行力的前提和基礎1、決策因素

——目標1352、心理因素

——缺乏執(zhí)行的勇氣恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素。執(zhí)行過程中會經歷各類恐懼：

害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。2、心理因素

——缺乏執(zhí)行的勇氣恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素136傳統(tǒng)教育的致命傷：將知識等同于能力傳統(tǒng)培訓的根本缺陷：知識與技能培訓單一化學習型組織的局限