郭凡生-中國模式家族企業(yè)成長綱要家庭企業(yè)的管理制度

第1題：當(dāng)你沒法在一個行業(yè)、一個領(lǐng)域做到第一的時候，就得另想辦法在另外一個領(lǐng)域里成為第一名，跟別人不一樣，這就是建立品牌的：

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HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1錯誤！嵌入對象無效。C.多元法則

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第2題：企業(yè)經(jīng)營任何產(chǎn)品，其實都是不對的。企業(yè)真正經(jīng)營的是：

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第3題：中國企業(yè)管理最大的問題就來自于：

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HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1錯誤！嵌入對象無效。C.評估實踐不到位

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1錯誤！嵌入對象無效。D.人員中國人不習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)

第4題：增加客戶的消費金額最有效的策略是：

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第5題：成功不在于你能做什么，而在于你能：

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HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1錯誤！嵌入對象無效。D.相同的事情找緊佳切入口B63-家族企業(yè)的管理制度

第1講管理制度概論（一）

第2講管理制度概論（二）

第3講管理制度概論（三）

第4講管理制度概論（四）

第5講管理制度概論（五）

第6講家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（上）

第7講家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（下）

第8講家族企業(yè)的有形管理（上）

第9講家族企業(yè)的有形管理（中）

第10講家族企業(yè)的有形管理（下）

第11講中小型家族企業(yè)的戰(zhàn)略管理（上）

第12講中小型家族企業(yè)的戰(zhàn)略管理（下）

第13講股權(quán)變革的藝術(shù)和細(xì)節(jié)（上）

第14講家族企業(yè)的文化與親情（中）

第15講家族企業(yè)的文化與親情（下）

第16講家族企業(yè)領(lǐng)袖的用人之道（上）

第17講家族企業(yè)領(lǐng)袖的用人之道（下）

第18講家族企業(yè)傳承的理論（上）

第19講家族企業(yè)傳承的理論（下）

第20講家族企業(yè)傳承的實踐（上）

第21講家族企業(yè)傳承的實踐（下）第一講管理制度概論（一）

前面講到了家族企業(yè)的激勵制度，但是人只有積極性還是不夠。我國大躍進(jìn)和文化大革命時期整個民族的積極性空前高漲，但是這兩次都使國民經(jīng)濟(jì)居于崩潰的邊緣。所以，還需要有好的管理制度，使人的積極性納入到高產(chǎn)出的軌道。

管理制度的定義

管理制度決定財富的生產(chǎn)效率（在人的積極性確定之后），在經(jīng)濟(jì)學(xué)中主要被納入生產(chǎn)什么和怎樣生產(chǎn)的范疇。管理制度在生產(chǎn)運營中的作用是防止人們有積極性的蠻干，用科學(xué)的方法將人們的積極性納入效率的軌道使之有更大的物質(zhì)產(chǎn)出。目前，大多數(shù)商學(xué)院對管理制度的研究主要集中在戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、市場與品牌、財務(wù)等方面，但在實踐中大型企業(yè)和小型企業(yè)在上述方面存在著本質(zhì)性差別。用管理小企業(yè)的方法管理大企業(yè)肯定不會成功，反之，用管理大企業(yè)的方法管理小企業(yè)，則小企業(yè)大多數(shù)會死掉。其實，管理小企業(yè)和管理大企業(yè)都不難，因為都有成型的方法，而其中最難的是從一個小企業(yè)向一個大企業(yè)發(fā)展過程中管理制度的變革和演進(jìn)，在這之中存在著大量的變數(shù)。家族企業(yè)領(lǐng)袖們以往的經(jīng)驗和已有的能力往往難以把握。所以，對家族企業(yè)管理制度的研究重點是幫助企業(yè)領(lǐng)袖們尋找企業(yè)從小到大變革的理論與方法，以及這一進(jìn)程中管理制度走向成熟、完善和變革的規(guī)律以及方法和途徑。從職業(yè)經(jīng)理人的角度研究企業(yè)的管理制度，它被分割為各個板塊，是靜止的。從企業(yè)家的角度研究的企業(yè)管理制度的演進(jìn)是一個動態(tài)過程，在這個過程當(dāng)中一直存在著由量變到質(zhì)變的各種艱難，這種艱難的煎熬讓很多企業(yè)家感覺到束手無策。在這個過程中，我們對管理制度的下述特點應(yīng)該認(rèn)真理解。①管理制度對激勵制度的依附性。管理制度依賴于激勵制度創(chuàng)造的積極性而產(chǎn)生效率，它屬于第二性。但是，沒有好的管理制度，好的激勵制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激勵制度之上的，不解決好激勵制度，管理制度就無法發(fā)揮作用。很多家族企業(yè)的領(lǐng)袖帶領(lǐng)公司發(fā)展到一定程度就遇到了向上發(fā)展的瓶頸。于是就從管理上下功夫，一會要求全員打卡上班，一會改為根據(jù)業(yè)績提成，一會又改變?nèi)珕T的組織結(jié)構(gòu)，最后企業(yè)的激勵制度并沒有改變，追求管理就相當(dāng)于舍本逐末。②管理制度在演進(jìn)中，逐漸從依靠企業(yè)家的個人能力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)的強大，企業(yè)家的角色也要相應(yīng)轉(zhuǎn)變。通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家有四個角色——英雄型、沖鋒型、領(lǐng)袖型、職業(yè)型的變化過程需要十六年，能夠成功經(jīng)歷這十六年的變化階段的企業(yè)家并不多。所以，在從企業(yè)小到大的演變過程中更難的就是企業(yè)家必須轉(zhuǎn)變自己的角色。③對科學(xué)技術(shù)手段的依靠度逐漸增強，電子信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺成為必備條件。④管理制度從小到大的完善，像一件件藝術(shù)品的創(chuàng)作，不可復(fù)制和簡單模仿，企業(yè)家為核心的自我創(chuàng)新是它的魂。⑤制度使手足情升華和更濃烈，企業(yè)文化的形成對其有著本質(zhì)的影響。成功的管理制度不是強制人去遵守，而是引導(dǎo)和幫助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和無形管理兩種形式，有形管理是權(quán)力和手中給予利益的能力；無形管理是德。在大企業(yè)中，無形管理與有形管理必須相互支持。單純靠有形管理管理大公司一定不可能做好。⑥企業(yè)家個人的能力要有大的提高，最少要從連/排長變成將軍。排長屬于沖鋒陷陣的角色，而將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。俄國卓越的軍事家?guī)靾D佐夫作為將軍統(tǒng)帥時就說：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。我們要用空間換取敵人進(jìn)攻的時間，讓法國人自己打敗自己。”企業(yè)家必須在企業(yè)壯大的過程中完成這樣的角色轉(zhuǎn)變。

怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(上)

什么叫大規(guī)模的管理？管理學(xué)中劃分企業(yè)規(guī)模的方法非常簡單，只要從財務(wù)、人力資源、技術(shù)設(shè)備等指標(biāo)中進(jìn)行判斷就可以了。但是，如何才能對企業(yè)規(guī)模進(jìn)行科學(xué)的界定卻不是從這幾項指標(biāo)中就能完全反映出來的。

1．現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法主要包括以下指標(biāo)：A、財務(wù)指標(biāo)：收入、利潤、上交稅收……B、人力資源指標(biāo)：雇傭總?cè)藬?shù)、開發(fā)人員人數(shù)……C、技術(shù)設(shè)備指標(biāo)：臺數(shù)、瓦數(shù)、噸數(shù)……這些與企業(yè)規(guī)模有關(guān)，但這些卻不能決定企業(yè)的管理規(guī)?！，F(xiàn)實中有許多大企業(yè)依然用小企業(yè)的小型管理模式來管理企業(yè)。管理制度的落后，成為企業(yè)成長的障礙。而少數(shù)中小企業(yè)，則在發(fā)展中有預(yù)見性地主動提升企業(yè)的管理模式，結(jié)果水到渠成。管理制度的變革有力地推動了企業(yè)成長。

2．慧聰管理制度演變圖下面是我做企業(yè)十六年來的經(jīng)驗總結(jié)，從下圖我們可以清楚地看到，管理制度的提升，必然對企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)管理、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)傳承等多方面提出新的要求。上述問題我將會有專門章節(jié)討論。在此，集中研究與管理規(guī)模擴(kuò)張有關(guān)的理論和實踐。階段適應(yīng)于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度(慧聰?shù)牡?年~第5年)適應(yīng)于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度(慧聰?shù)?年~現(xiàn)在)管理特征看得見的管理為主看不見的管理為主直接管理為主間接管理為主人管人的管理為主制度管人的管理為主親情管理領(lǐng)導(dǎo)帶頭、以身作則領(lǐng)導(dǎo)坐陣、激勵員工感情為主、制度為附制度為主、感情為附執(zhí)行制度尋求親情解決方案擴(kuò)大和完善親情尋求制度化解決方案決策流程一級管理、一級決策分級管理、分級決策財務(wù)管理財務(wù)管理老板一支筆審批財務(wù)多支筆審批審批式管理為主審計式管理為主人力資源隊伍建議自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、能力來排序自己培養(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按能力和功勞來排序，功臣與能臣沖突發(fā)生組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)、研發(fā)、市場與品牌等生產(chǎn)、研發(fā)、市場與品牌的管理管理同城設(shè)置為主，滿足看得見的管理的要求按要素最優(yōu)組合，一般以異地管理為主慧聰管理制度演變圖?階段商學(xué)院經(jīng)常講到親情管理、決策流程、財務(wù)管理、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、管理特征等內(nèi)容，但是往往在講述這些內(nèi)容的時候忽略了企業(yè)規(guī)模的大小差異，生搬硬套的管理理論是無法在企業(yè)里站穩(wěn)腳跟的。管理規(guī)模的大小是由管理特征決定，而不是由管理什么企業(yè)決定的。慧聰?shù)谝荒甑降谖迥甑那闆r基本適應(yīng)于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度，從第五、六年開始適應(yīng)于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度。?管理特征大中規(guī)模的企業(yè)與中小規(guī)模的企業(yè)在管理上本質(zhì)性的差別就在于是人管人的管理還是制度管人的管理。沒有好的激勵制度和好的管理制度，企業(yè)會產(chǎn)生大量的跑、冒、滴、漏，所以兩千人的公司賠了錢又變成了兩百人的企業(yè)。中國大量的家族企業(yè)都屬于這種擴(kuò)張到一定程度后，遇到上升瓶頸或管理難題又被打回原形的情況。?親情管理家族企業(yè)中親情是最核心的競爭力，由圖12-1中對比可以看出在兩個不同的階段對于親情管理的方式、定義是不一樣的。在中小規(guī)模階段要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要尋求親情解決方案。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二個階段之后親情管理則轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)坐鎮(zhèn)，激勵員工，制度為主、感情為輔，擴(kuò)大和完善親情，尋求制度化的解決方案。?財務(wù)管理財務(wù)管理屬于看得見摸得著的管理，由老板一支筆審批逐漸變?yōu)槎嘀ЧP審批。審批是以管理為主，審計是從直接管理變成間接管理。這時候企業(yè)的決策流程從中小企業(yè)的一級管理、一級決策變成了分級管理、分級決策。決策制度流程跟著發(fā)生了明顯變化。?人力資源在第一階段企業(yè)的隊伍建設(shè)要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來排序，功勞在前，能力在后。到了大中型規(guī)模管理的時候就需要轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按照能力和功勞來排序，功勞在后，能力在前。這時候企業(yè)都會發(fā)生功臣與能臣之間的激烈碰撞和矛盾沖突，企業(yè)逐漸演變成兩種不相容的企業(yè)文化，使企業(yè)往前走如履薄冰。?組織結(jié)構(gòu)跨國公司是按照全球的最高效率和最低成本來配置資源，它的研發(fā)一定放在上海、北京、倫敦、紐約這樣的大城市，它的品牌和市場一定是放在全世界，它的生產(chǎn)一定是在全球最便宜的地方。我們現(xiàn)在很多家族企業(yè)無法做到跨國的規(guī)模，只用一代人的努力做到全國就很不錯了?；勐?shù)慕M織結(jié)構(gòu)最開始就好比是郭凡生是只大麻雀，領(lǐng)著三十只小麻雀在飛，這是目前典型的家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?；勐斣诮M織結(jié)構(gòu)變化過程中從一個城市做到全國，生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品管理在北京；市場推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個地方同時、統(tǒng)一進(jìn)行；銷售就放到全國各個城市。完成了從小公司麻雀式的復(fù)制管理變成了矩陣式的管理。通過圖11-1中幾個維度的分類對比，可以判斷出企業(yè)規(guī)模處于哪一個階段，這與簡單看數(shù)字指標(biāo)有著本質(zhì)的區(qū)別。第二講管理制度概論（二）

怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(下)

3.管理制度的規(guī)?；兏镅芯繉嵺`的目的是產(chǎn)生理論，下面是一個例子，A問題提供了一個思考的角度，對于中小企業(yè)來說屬于直接管理，身先士卒是正確的。而案例中右半邊是大型企業(yè)的管理，屬于制度對人的管理，A說法也是對的。

【案例1】A、身先士卒對嗎？看得見的管理（直接管理） 看不見的管理（間接管理）人對人的管理 制度對人的管理身先士卒的管理 非身先士卒的管理小型企業(yè)的管理 大型企業(yè)的管理正確 正確管理之道無對錯之分，關(guān)鍵在于什么樣的管理針對什么樣的對象。例如，開一家酒樓很容易，之前已經(jīng)有了二十幾年的經(jīng)驗，現(xiàn)在讓你把酒樓變成連鎖的企業(yè)，在全中國建八十個酒樓。從一家酒樓到八十家的轉(zhuǎn)變過程存在太多的風(fēng)險，當(dāng)你建到第十二家的時候可能最危險，如果能夠度過這個階段，成功建立起八十家連鎖店，你的企業(yè)管理就已經(jīng)到了職業(yè)化管理的階段，轉(zhuǎn)型就相當(dāng)成功。規(guī)模變革中最難把握的是一個度，它涉及到產(chǎn)品線、資本支持、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化親情一系列的支持。可能就在一瞬間，你的公司從小的管理結(jié)構(gòu)變成大的管理結(jié)構(gòu)，這些因素都要隨之發(fā)生改變。慧聰?shù)难邪l(fā)、技術(shù)、品牌、產(chǎn)品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專門負(fù)責(zé)這幾項工作。分支機(jī)構(gòu)主要做品牌和市場，需要經(jīng)常組織活動，在各個城市開展大量的主體銷售。

【案例2】B、怎樣為王？——跨國公司的資源配置——全球配置——國內(nèi)家族企業(yè)的配置——同城配置兩者差距是本質(zhì)的，而后者必敗。

國內(nèi)家族企業(yè)如果是同城配置就適合A問題中身先士卒型，異地配置才需要間接管理，需要大規(guī)模的矩陣式管理。下圖是一個家族企業(yè)管理升級圖，企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、發(fā)展階段、正規(guī)階段、后正規(guī)階段。與創(chuàng)業(yè)階段對應(yīng)的企業(yè)家類型是英雄型企業(yè)家，這時候企業(yè)家的特征是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。沖鋒型企業(yè)家要把創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)做大，相當(dāng)于在學(xué)步期和青春期的成長階段。后來經(jīng)過領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)型的企業(yè)家，這是完全不同的兩種管理模式，前者對應(yīng)的是小規(guī)模企業(yè)的管理，而職業(yè)性對應(yīng)的是大規(guī)模企業(yè)的管理。在企業(yè)不同階段，企業(yè)家的特征、地位、管理特征、企業(yè)的核心競爭力都有變化，這就需要我們隨時做出轉(zhuǎn)變的正確決策。發(fā)展階段企業(yè)周期理論追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家領(lǐng)袖型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。

理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心比風(fēng)險精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，幫助接班人企業(yè)家在企業(yè)中的地位企業(yè)的靈魂和生命企業(yè)的靈魂與排頭兵企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人和象征可以隨時更替的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)的象征企業(yè)的管理特征看得見的直接管理，一級管理，一級決策，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，情感管理為主，財務(wù)一支筆審批，隊伍以親人和自己培養(yǎng)為主。

看不見的間接管理為主，分級管理，分級決策，用制度管人，財務(wù)多支筆審批，審計式管理為主，核心人員大量引進(jìn)，情感管理分級實施，為輔助手段。企業(yè)家無為而治企業(yè)的優(yōu)勢和核心競爭力比較成本低，干勁大，直面市場，反應(yīng)快捷，效率高。

資本充足，技術(shù)進(jìn)步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相同合理的法人治理結(jié)構(gòu)1.誰干活誰說了算，誰是大股東，最好絕對控股；2.董事會只是個法律手續(xù)和說法。1.誰干活誰是大股東，誰說了算，最好絕對控股；2.董事會有一定作用，但僅僅是幫助英雄少犯錯誤1.領(lǐng)袖是大股東，不一定絕對控，但管理層要有合理的分紅或持股；2.企業(yè)家組建團(tuán)隊，能人管理成為基本特征；3.董事會作用加強，但依然主要依附企業(yè)家的決定。董事會由高管組成。1.領(lǐng)袖變成職業(yè)型企業(yè)家，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；2.董事會作用完善，企業(yè)家是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下工作；3.獨立董事進(jìn)入決策，決策復(fù)雜穩(wěn)健。相同數(shù)字化管理手段較弱，而且無能力使用，也不需要使用。

極強，必須使用，成為生存基礎(chǔ)。相同家族企業(yè)管理升級圖

4.企業(yè)家個人能力的提高，從連/排長變成將軍企業(yè)家個人能力的提高需要從以下A、B、C、D四個方面來展開：A、知識結(jié)構(gòu)B、再學(xué)習(xí)能力C、思維方式D、周圍的人群隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)家的知識結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的需求進(jìn)行調(diào)整，這就需要他有很強的再學(xué)習(xí)能力。很多成功的企業(yè)家最后被自己的成功打垮，就是因為成功之后固步自封。因此，我們需要改變思維方式，不能把小公司的成功經(jīng)驗當(dāng)作一種普遍規(guī)律。企業(yè)家跟周圍的人群打交道也是非常重要的一件事?？纯茨阒車钠髽I(yè)家是如何做企業(yè)的，從他們的經(jīng)驗中肯定能夠獲得對自己做企業(yè)有益的東西。有時候你周圍的人決定了你能否繼續(xù)成功。企業(yè)家個人能力的提高，從連排長變成將軍進(jìn)一步變成統(tǒng)帥需要自己根據(jù)實際情況掌握好度。

5.小馬拉大車：我們的普遍問題確定企業(yè)規(guī)模之后最普遍的問題是以下四個方面：A、躺在過去的成功經(jīng)驗中，不愿變革。B、學(xué)習(xí)能力不夠，在科技上成為新的文盲。C、看重人的能力，忽略體系。D、企業(yè)家周圍人文環(huán)境約束了眼界和發(fā)展。

6.車與馬怎樣配管理一個企業(yè)的時候小馬拉大車和大馬拉小車的情況經(jīng)常存在，怎樣讓馬在拉車中不斷變大是我們期盼的情況。許多家族企業(yè)運轉(zhuǎn)順利、競爭環(huán)境不太惡劣的時候用小馬拉大車沒有問題，因為企業(yè)的市場好、產(chǎn)品好。這時候形容為小馬走下坡，小馬不用耗費很大力氣就可以拉動馬車。但是一旦市場情況、競爭對手發(fā)生變化，企業(yè)從下坡轉(zhuǎn)成上坡的時候，這時候需要馬真正使出力氣往上拉車，馬卻拉不動了。最危險的是拉到半坡的時候馬就沒有了力氣，車又倒退了回來。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的車馬不匹配問題必須得到解決，主要解決辦法有以下三種：Ａ、馬的本事大一些，而且在拉車中不斷變大。Ｂ、讓管理制度為自己成長留有余地。Ｃ、駕車人的技巧，使雙方大小不對稱時也很有效同時也可勻速運動，互不超速（企業(yè)家藝術(shù)）。B辦法就好比把管理制度比喻為人穿的鞋，鞋子稍微大一點等著腳長大一些還可以穿，這是窮人的方法，也就是家族企業(yè)的方法。這也就是說，解決車馬匹配辦法中讓管理制度給自己留有余地是非常重要的。C辦法強調(diào)駕車人的技巧，馬和車之間不可能完全匹配，總有你大我小、你小我大的時候。這時候企業(yè)家作為駕車的人應(yīng)該擁有一種藝術(shù)來協(xié)調(diào)二者之間的不匹配，通過企業(yè)家自身的能力讓不匹配變?yōu)槠ヅ涞膬煞?。第三講管理制度概論（三）

慧聰?shù)墓芾碇贫壬壟c成果(一)

在家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)革命里講到了慧聰?shù)漠a(chǎn)權(quán)革命，重點講解慧聰?shù)墓芾碇贫仁侨绾尾粩嘧兏锖桶l(fā)展的，以及如何跟上企業(yè)擴(kuò)大的步伐的。

小公司用大公司方法的失敗慧聰?shù)墓芾碇贫纫苍?jīng)遇到過問題，走過彎路，它是在不斷的摸索、糾正過程中才逐漸找到了正確的管理方法。當(dāng)時，首先出現(xiàn)的錯誤就是用管理小公司的方法來管理大公司。

1.商情生產(chǎn)的流程（大公司流程的專業(yè)制度）一開始，慧聰使用的是教科書上講授的專業(yè)化管理。當(dāng)時，《慧聰商情》主要研究三個行業(yè)：家電、IT、汽車。從做家電入手，后來逐漸擴(kuò)大到IT和汽車行業(yè)。當(dāng)時產(chǎn)品的生產(chǎn)線是按照下面圖的流程走的：商情的生產(chǎn)流程開始只做家電的時候，招商肯定是由市場部負(fù)責(zé)，編刊的工作交給編輯部，發(fā)行需要成立一個發(fā)行部。后來，有了IT行業(yè)，于是按照專業(yè)化分工的做法，把市場部、編輯部都分成了家電和IT兩個子部門。緊接著慧聰開始做第三個業(yè)務(wù)：汽車，主要是汽配的商情。三個部門的職責(zé)分工如下圖所示。部門市場編輯發(fā)行家電統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行ＩＴ統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行汽車統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行商情生產(chǎn)分工圖

2.家電業(yè)務(wù)的萎縮家電是慧聰?shù)钠鸺覙I(yè)務(wù)，一開始做得非常好。不但有家電商情，還有定期的市場研究。但是IT業(yè)務(wù)崛起得非?？欤?992年慧聰?shù)腎T業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好，因為覆蓋了中關(guān)村，所以IT業(yè)務(wù)的招商很順利。但是，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，慧聰?shù)膯栴}顯現(xiàn)了?；勐斨皇且患倚」荆瑓s用了大公司專業(yè)化的管理方法。大家明白IT的業(yè)務(wù)招商容易做、提成高，于是業(yè)務(wù)員都去招IT，做家電業(yè)務(wù)招商的人越來越少，于是家電業(yè)務(wù)開始迅速萎縮。后來，慧聰?shù)睦麧欓_始向IT業(yè)務(wù)傾斜，家電和汽車業(yè)務(wù)并不是沒有給企業(yè)帶來利潤，而是市場領(lǐng)導(dǎo)不夠?qū)I(yè)。招IT和招家電、汽配的經(jīng)營對象不一樣。一般來說，面對IT的總經(jīng)理文化素質(zhì)高，市場部的人更容易在產(chǎn)品上說服對方，而且當(dāng)時IT產(chǎn)品的利潤也高，招商工作很容易做成功。而做汽配的小老板大多是司機(jī)出身，文化素質(zhì)比較低，在說服工作上會遇到更大的困難。當(dāng)時考核市場部經(jīng)理業(yè)績的指標(biāo)是招商總額，雖然他沒招好家電和汽車板塊的業(yè)務(wù)，但是總額上過關(guān)了，所以也不是他的過錯。面臨這種情況，公司要發(fā)展就不能只做一個行業(yè)，怎樣解決多行業(yè)的病態(tài)發(fā)展問題是慧聰面臨的一道關(guān)卡。

3.市場、編輯、發(fā)行的矛盾當(dāng)時，慧聰設(shè)想按照不同行業(yè)板塊把市場部、編輯部分成三個子部門，但是遇到的另外一個問題是市場、編輯、發(fā)行之間的矛盾。市場把用戶招來，編輯卻說排版時間已經(jīng)過去了，需要等下一次才能刊出來，結(jié)果市場部這邊著急沒有用。有時候發(fā)行部沒有做好發(fā)行的工作，導(dǎo)致市場招商的工作難度加大，這也是很多市場經(jīng)理為做不好招商工作喜歡找的借口。三個部門之間經(jīng)常彼此拿對方作為完不成工作的借口，造成了彼此之間的矛盾。

4.大公司的專業(yè)化不可行大公司的專業(yè)化不可行，不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的慧聰，慧聰要發(fā)展，公司必須進(jìn)行管理變革。

1994年推行專業(yè)公司體制怎樣用另外一種組織結(jié)構(gòu)解決內(nèi)部矛盾和外部發(fā)展問題是那個時期慧聰面臨的主要問題。

1.專業(yè)公司體制在1993年底1994年初，慧聰開始推行專業(yè)公司體制，人、財、物、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)按行業(yè)劃分，成立行業(yè)事業(yè)部，總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，工資、獎金、分紅全面掛鉤。如下圖所示。比如針對家電行業(yè)成立家電市場部、家電編輯部、家電發(fā)行部，把家電變成了一個事業(yè)部，由事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

家電汽車ＩＴ新行業(yè)市場家電市場汽車市場ＩＴ市場新行業(yè)市場編輯家電編輯汽車編輯ＩＴ編輯新行業(yè)編輯發(fā)行家電發(fā)行汽車發(fā)行ＩＴ發(fā)行新行業(yè)發(fā)行慧聰?shù)膶I(yè)公司體制變革圖家電事業(yè)部的總經(jīng)理在這種管理體制下就需要全面考慮經(jīng)營，他在做好市場的同時還會去跟報社溝通有關(guān)編輯、發(fā)行的工作。變革的第一個月慧聰?shù)募译姌I(yè)務(wù)就得到了迅速發(fā)展，商情的包版業(yè)務(wù)從幾乎不盈利變成一個月有十幾萬的利潤進(jìn)賬。這樣，慧聰找到了一種小型化公司在經(jīng)營多樣化的信息產(chǎn)品過程中一種有效率的組織方式，慧聰稱之為專業(yè)公司體制。找到了這樣一種組織模式之后，慧聰開始發(fā)展的第四個新行業(yè)，叫廣電業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在這個業(yè)務(wù)依然是慧聰很有競爭力的一塊業(yè)務(wù)。這個行業(yè)的網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個行業(yè)印刷品市場一半以上的份額。后來，慧聰又按照這樣的體制組建了化工事業(yè)部，把行業(yè)增加到五個。做商情一般做一兩個行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。但是慧聰在后來一段時期內(nèi)能夠開拓了安防、消防、暖通、水工業(yè)、涂裝、涂料等行業(yè)，迅速發(fā)展到將近二十個行業(yè)的規(guī)模。投資消防這樣一個行業(yè)第一年需要一百萬，第二年慧聰就掙到了一百萬，接下來的幾年利潤持續(xù)高速增長。特別是拿到IDG（InternationalDataGroup，美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)）的第二筆風(fēng)險投資之后，慧聰就把這種專業(yè)公司體制橫向迅速推廣。小型企業(yè)的產(chǎn)品簡單，易于管理，核算單位越小越好?；勐斆媾R的問題是企業(yè)規(guī)模在變大，而市場部、編輯部無法進(jìn)行統(tǒng)一核算，無法控制成本，大家在一起吃大鍋飯。市場部的招商成本和編輯部的運營成本都在迅速提高，這時候控制成本變成了老總一個人的事，而規(guī)模擴(kuò)張之后靠一個人的力量是無法做好成本控制的。于是，針對成本控制的問題，實行專業(yè)公司體制之后產(chǎn)生了一個成本控制的層面。例如，給家電事業(yè)部制定一定的營業(yè)額和利潤目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)年的盈利水準(zhǔn)確定員工勞動分紅的水平。為了實現(xiàn)多盈利、多分紅的目標(biāo)，它必須對成本進(jìn)行控制，同時考慮如何安排本事業(yè)部的人力、物力發(fā)揮最大的作用，實現(xiàn)更好的績效。

2.專業(yè)公司體制的優(yōu)勢這種專業(yè)公司體制易于調(diào)動人的積極性，是不改變小型化管理特征，公司規(guī)模擴(kuò)張到一定程度的有效方法，但五十只麻雀抵不過一只鷹。這種體制的另外一個優(yōu)勢就是領(lǐng)導(dǎo)人較易從原有模式中培養(yǎng)，大多是市場經(jīng)理去當(dāng)新的行業(yè)老總。還有一個優(yōu)勢就是，在全國各地分支機(jī)構(gòu)也可以復(fù)制這樣的體制，各城市都有獨立的IT、家電、汽車的刊。

專業(yè)公司體制的問題當(dāng)公司做到一定規(guī)模的時候，慧聰在管理制度上自然產(chǎn)生一種瓶頸，上面的專業(yè)公司體制所遇到的問題主要有以下幾個方面：①綜合性人才難聘，只有自己培養(yǎng)，難以滿足公司的發(fā)展需要。在這種體制中最需要、最緊缺的人才是事業(yè)部總經(jīng)理，他應(yīng)該懂市場、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復(fù)合性的人才。②小行業(yè)總經(jīng)理、城市總經(jīng)理形成人治，較易產(chǎn)生出去干。③網(wǎng)絡(luò)平臺難以統(tǒng)一，各有開發(fā)水準(zhǔn)又上不去，低層次產(chǎn)品尚可，高技術(shù)產(chǎn)品則很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)的B2B。2000年慧聰開始全面推動“網(wǎng)加刊”業(yè)務(wù)，即出版一本刊跟著做一個網(wǎng)站，網(wǎng)站與刊物形成互動。這是慧聰在互聯(lián)網(wǎng)高潮到來之前迅速盈利并完成上市的一個重要原因。“網(wǎng)加刊”的戰(zhàn)略非常簡單，如刊物一個月可以發(fā)一萬份，我們的競爭對手也發(fā)一萬份，不同的是我們給廣電刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相應(yīng)的網(wǎng)站，叫做廣電商務(wù)網(wǎng)、化工商務(wù)網(wǎng)、教育商務(wù)網(wǎng)。每個月上網(wǎng)看商情信息業(yè)務(wù)的人可能有十萬，這意味著發(fā)了十一萬的刊物數(shù)量。這就是打贏競爭對手的秘訣所在。但是一開始“網(wǎng)加刊”的戰(zhàn)略使整個公司的業(yè)務(wù)開始變得復(fù)雜化，很多總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)，這就出現(xiàn)了前面的網(wǎng)絡(luò)平臺問題。④分支機(jī)構(gòu)建立困難，全國業(yè)務(wù)無法形成，例如廣電分支機(jī)構(gòu)的問題。當(dāng)時廣電的模式是全國一本刊，主要是因為廣電業(yè)務(wù)小。廣電業(yè)務(wù)要在各城市建立分支機(jī)構(gòu)的時候無法獲得各地的支持。因為這時候慧聰不明確分支機(jī)構(gòu)究竟是平臺職能還是利潤中心的職能。當(dāng)時考核分支機(jī)構(gòu)的主要指標(biāo)是利潤，再讓它兼有服務(wù)銷售平臺的職能，這兩種職能使分支機(jī)構(gòu)老總的考核和能力都要多元化，一方面要做盈利，另一方面要做平臺，給他的工作帶來很多困難。在二者之間進(jìn)行選擇，他當(dāng)然認(rèn)為盈利更為重要。但是很多成功的大公司，例如IBM、微軟、Google除了在全球設(shè)置的研發(fā)中心以外，在各個國家的業(yè)務(wù)核心都是推廣和銷售的工作，職能定位都很明確，這是我們需要學(xué)些和借鑒的。⑤公司規(guī)模特征無法發(fā)揮，都是每個行業(yè)與對手單打獨斗，每個城市與對手單打獨斗。例如當(dāng)時南京、上海的慧聰跟當(dāng)?shù)亓μ厥a(chǎn)的IT網(wǎng)刊競爭，都是城市獨立戰(zhàn)斗，沒有發(fā)揮規(guī)模的作用。第四講管理制度概論（四）

慧聰?shù)墓芾碇贫壬壟c成果(二)

2001年，在融進(jìn)IDG的第二筆風(fēng)險投資一千萬美金以后，慧聰開始把公司定義為利用互聯(lián)網(wǎng)對客戶進(jìn)行商務(wù)服務(wù)的公司。很顯然，公司要從復(fù)制麻雀的方式變成一種既要麻雀的靈活性和獨立核算的功能，又要具有矩陣式的規(guī)模管理的特征。

1.矩陣式管理的特點當(dāng)時慧聰公司的矩陣式管理的特點主要有：①統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)平臺，統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品——買賣通。②取消沒有規(guī)模的小產(chǎn)品，從城市刊轉(zhuǎn)向全國刊，如取消北京IT。幫助慧聰起家的業(yè)務(wù)是IT，IT最好的業(yè)務(wù)是計算機(jī)世界的包版，但是慧聰堅決把它取消了，因為這個業(yè)務(wù)即使現(xiàn)在掙錢，將來也不會掙錢。③事業(yè)群、事業(yè)部的雙重專業(yè)規(guī)模。例如慧聰有汽車配件、汽車用品、汽車維修與保養(yǎng)設(shè)備三個商務(wù)網(wǎng)，再加上跟它很相近的工程機(jī)械商務(wù)網(wǎng)，這四個商務(wù)網(wǎng)成立第一事業(yè)群，由事業(yè)群的總經(jīng)理協(xié)調(diào)四個事業(yè)部可以互相關(guān)照的客戶和產(chǎn)品。④分支機(jī)構(gòu)專業(yè)負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)。

2.三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)的三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)的管理制度在2001年升級為三維矩陣式的運行模式，如上圖所示。一維是產(chǎn)品和技術(shù)，包括資訊通、買賣通、商情大全、引擎、建網(wǎng)、行業(yè)研究、行業(yè)書店和其他新產(chǎn)品。技術(shù)管理和產(chǎn)品管理是總部的核心競爭力。所有行業(yè)網(wǎng)站跟下面的上海、深圳、杭州、溫州、南京等城市又形成了一個平面，意思是所有這些行業(yè)都需要建立銷售部門。例如上海公司現(xiàn)在有三百人，容納了二十個商務(wù)網(wǎng)的銷售人員，公司對這些人員進(jìn)行統(tǒng)一管理。上海公司有統(tǒng)一的財務(wù)部、人力資源部、總裁、總經(jīng)理辦公室等。這樣幾十個商務(wù)網(wǎng)站集中辦公就形成了規(guī)模優(yōu)勢，有了很好的管理。第三，慧聰可以看到各地區(qū)域跟產(chǎn)品形成了一個平面，公司的產(chǎn)品指導(dǎo)可以同時進(jìn)入各個城市。

3.三維管理對高層管理的要求三維管理對高層管理有著特殊的要求：第一，對利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)的要求。負(fù)責(zé)利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)必須懂得預(yù)算、能夠協(xié)調(diào)整個利潤中心的產(chǎn)品銷售和管理。第二，區(qū)域平臺層面中，平臺公司的經(jīng)理職能非常清楚，負(fù)責(zé)各個商務(wù)網(wǎng)的銷售工作，同時他又是公司在這個地區(qū)的用戶服務(wù)和品牌維系的負(fù)責(zé)人。第三，產(chǎn)品的專業(yè)化管理?；勐斏糖槊總€月出版一本，，稱之為“商人手里的采購查閱字典”。還有一本刊叫《慧聰大全》，主要對一年的市場情況進(jìn)行分析研究，做出研究報告。這兩種刊物是不同的產(chǎn)品，招商也是有區(qū)別的，負(fù)責(zé)人需要針對產(chǎn)品的特性進(jìn)行專業(yè)化的管理。安防、消防、暖通、水工業(yè)、廣電、化工、小家電、影音這些行業(yè)在任何一個城市都不足以出版一本刊，最少要五到八個城市聯(lián)合招商才能達(dá)到出刊的要求。這時候慧聰?shù)囊?guī)模優(yōu)勢就得以發(fā)揮，讓八個城市同時招商，迅速拉開了跟小公司之間的差距。第四，事業(yè)群的專業(yè)化規(guī)模協(xié)調(diào)機(jī)制，相關(guān)的事業(yè)部之間可以綜合利用要素。第五，在管理中大量增加了平行的協(xié)調(diào)機(jī)制。過去是一級管一級，很少有平衡協(xié)調(diào)機(jī)制。例如家電商務(wù)網(wǎng)的編輯部經(jīng)理和市場部的經(jīng)理之間沒有平行協(xié)調(diào)，雙方出現(xiàn)問題只能找上級協(xié)調(diào)解決。伴隨著平衡協(xié)調(diào)機(jī)制的出現(xiàn)，遇到?jīng)_突雙方可以自行協(xié)商解決。事業(yè)部的總經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理擁有比較好的主動工作、解決矛盾的能力，進(jìn)行自主協(xié)調(diào)。

4.管理的分類和轉(zhuǎn)型過去以權(quán)力與利益為主的從上到下縱向管理，已不能適應(yīng)新的需要，必須增加平行協(xié)調(diào)管理機(jī)制的操控能力，才真正稱職。例如廣電商務(wù)網(wǎng)的總經(jīng)理就得具有跟八個建立了分支機(jī)構(gòu)的城市老總進(jìn)行平行協(xié)調(diào)的能力。管理轉(zhuǎn)型與管理水準(zhǔn)提升的同時發(fā)生，大多數(shù)人不適應(yīng)，有畏難情緒，但只有轉(zhuǎn)型才真正是稱職經(jīng)理人的應(yīng)有價值。

5．2001年《慧聰國際企業(yè)制度大綱》的出臺2001年，慧聰推出了《慧聰國際企業(yè)制度大綱》，按照大綱對整個公司進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。大綱的推出對于慧聰向國際管理制度的轉(zhuǎn)型起到了至關(guān)重要的作用。

【案例】《慧聰國際企業(yè)制度大綱》一、慧聰企業(yè)制度的內(nèi)涵及變革——“企業(yè)制度是指企業(yè)為實現(xiàn)自己的最高效率目標(biāo)所制定的運行規(guī)則”具有如下特點：--系統(tǒng)性--規(guī)范性--公開性--穩(wěn)定性--不斷變革，適應(yīng)市場--可擴(kuò)張性從企業(yè)制度的運行特點來分析，其主要表現(xiàn)在兩個相互獨立又互相影響的主體：激勵制度：包括企業(yè)所有權(quán)的規(guī)定，分配制度、獎勵制度、員工持股制度、福利制度等。帶有濃厚的生產(chǎn)關(guān)系特點。管理制度：包括企業(yè)的決策制度、財務(wù)管理制度、審計制度、市場營銷與管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、投資管理等相對獨立于生產(chǎn)關(guān)系之外，具有濃厚的生產(chǎn)力特點。主要解決從小型管理向大型管理的過渡。激勵制度與管理制度的相互關(guān)系：激勵制度的核心是調(diào)動人的積極性，管理制度的核心是使激勵制度調(diào)動起的人的干勁科學(xué)化、高效率。沒有合理的激勵制度，再好的管理制度也無法實施；僅有好的激勵制度，管理制度不科學(xué)，也無法成功。管理制度的科學(xué)性是未來制度競爭的主體。慧聰國際企業(yè)制度完善的主要任務(wù)：1.動力機(jī)制的完善：創(chuàng)業(yè)8年，慧聰?shù)膭趧庸煞葜圃晒Φ丶盍藦V大職工，使慧聰取得了前所未有的輝煌。如何將這一制度與標(biāo)準(zhǔn)的電子化的知識經(jīng)濟(jì)的新型分配方式接軌，成為任務(wù)的核心。這包括完善：--工資與獎金制度；--勞保福利制度；--人才的選拔、晉升制度；--期權(quán)的分配管理制度。2.管理制度的完善：如何使慧聰優(yōu)秀激勵制度激發(fā)的動力，創(chuàng)造出更高的效率，是慧聰完善自己管理制度的核心任務(wù)：--如何在保證各級獨立經(jīng)營機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營巨大動力的同時，進(jìn)行資源整合與資源共享，產(chǎn)生1+1大于2的效果。--如何規(guī)范自己的業(yè)務(wù)特征，使之高效協(xié)調(diào)又具有巨大的可擴(kuò)張性。--完善行政管理體系，使之監(jiān)督與服務(wù)的功能有更好的發(fā)揮。--財務(wù)體系與投資體系的完善。--建立完善的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。慧聰?shù)闹贫纫晟?，一定要堅持自己的特色，堅持“三靠五不靠”的原則：三靠：向市場競爭的需求靠、向慧聰企業(yè)的實際靠、向建立國際化、規(guī)范化管理的大目標(biāo)靠。五不靠：不向國家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向傳統(tǒng)靠、不向網(wǎng)絡(luò)公司靠。在制度變革中一定要從實際出發(fā)，務(wù)求實際，不做花套子，并敢于承認(rèn)和否定自己的錯誤。二、企業(yè)管理的基本規(guī)則1.分級管理的規(guī)則：一般的管理表明，一個人的最大管理邊界是8至10人，超越這個規(guī)模，管理效率就會下降。因此，公司發(fā)展到一定水平，就需要進(jìn)行有效的分級管理。分級管理要規(guī)定分級的權(quán)責(zé)邊界，一般情況下不越級發(fā)布指令和管理，以形成規(guī)范的管理秩序。2.例外原則：例外原則是針對分級管理原則而言，是指在制度規(guī)定之內(nèi)，沒有確定權(quán)責(zé)邊界處理方法的事情，可以用越級或其它特殊方法來處理。但要對例外或特殊情況下出現(xiàn)的事例進(jìn)行紀(jì)錄，不斷將例外的事物管理變?yōu)槔齼?nèi)，用新的規(guī)定來不斷減少管理的“真空區(qū)”。3.下級服從上級的原則。這是一個鐵的紀(jì)律，人人都必須執(zhí)行。在慧聰內(nèi)部，下級不服從上級管理的，均要嚴(yán)格懲罰，直至解職。4.管理交互區(qū)的管理。再完善的管理制度，也肯定會有權(quán)、責(zé)交互或不清晰的部分。在上級與下級之間、同級之間，面臨這樣的問題時，都較難處理?；勐?shù)脑瓌t是：--緊急情況下，先作處理，然后與相關(guān)方面溝通。--一般情況下，先溝通然后處理，難度較大時直接向上級請示。對實踐中出現(xiàn)的管理交叉部分，及時作新的權(quán)責(zé)規(guī)定，以減少管理交叉造成的影響。5.“真空區(qū)”的管理：“真空區(qū)”是指對發(fā)生和請示的事，公司沒有部門分管，又不知向誰越級請示。這類問題首先找總裁辦請示，由總裁辦進(jìn)行處理。難度較大的問題總裁辦向管理總監(jiān)請示。“真空區(qū)”現(xiàn)象發(fā)生后，管理總監(jiān)要及時進(jìn)行管理分工，規(guī)定“真空區(qū)”問題再出現(xiàn)時的管理原則。6.制度管理與道德管理：公司的基本管理準(zhǔn)則是制度管理，在此基礎(chǔ)上特別強調(diào)道德管理。通過制度管理來培養(yǎng)員工的較高道德水準(zhǔn)，在制度之上建立更高水準(zhǔn)的管理框架。7.公司利益最大化原則：公司各部門、各崗位的工作，一定要貫徹公司利益最大化的原則。這是公司考評經(jīng)理和員工晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)。三、根據(jù)公司網(wǎng)加刊，按行業(yè)縱深發(fā)展為主的B2B發(fā)展模式，公司的管理架構(gòu)如下：1.公司管理分為決策管理、經(jīng)營管理二個層次--決策管理層：負(fù)責(zé)集團(tuán)的決策管理，控制風(fēng)險，資本運作，重大業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，投資決策等各項事宜，體現(xiàn)集團(tuán)的管理功能。近期發(fā)展方向是職能的專業(yè)化，管理的規(guī)范化，大大提高管理效率和提高調(diào)控能力。--經(jīng)營管理層：由各專業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)公司、分子公司組成，對利潤負(fù)主要責(zé)任。近期發(fā)展目標(biāo)是規(guī)范運作，清晰責(zé)、權(quán)、利，有效擴(kuò)大經(jīng)營的自主權(quán)，同時加強監(jiān)控。2.公司決策管理層的最高管理機(jī)構(gòu)為管理委員會：主任郭凡生，副主任樊啟淼，下設(shè)五個總監(jiān)?？偙O(jiān)體現(xiàn)了專業(yè)管理的職責(zé)。3.各總監(jiān)職能：財務(wù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理、監(jiān)督和為各專業(yè)公司服務(wù)。技術(shù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)軟件公司的經(jīng)營管理；網(wǎng)站技術(shù)發(fā)展方向的論證和管理。信息總監(jiān)：負(fù)責(zé)網(wǎng)管和硬件維護(hù)工作；內(nèi)部網(wǎng)和公司整個信息數(shù)據(jù)庫的開發(fā)使用。管理總監(jiān)：負(fù)責(zé)除成本中心和信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)部門外的所有部門的管理；集團(tuán)包版業(yè)務(wù)；工資福利、合同管理、期股制度和月度經(jīng)營計劃的審核上報。市場總監(jiān)：SINOBNET門戶；所有新項目的研究和論證；品牌管理及市場推廣；子網(wǎng)站之外的行業(yè)網(wǎng)上服務(wù)的銷售；對各網(wǎng)站點擊率、內(nèi)容和運營狀況的監(jiān)督。4.專業(yè)網(wǎng)站與分支機(jī)構(gòu)的管理模式--管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制--總經(jīng)理負(fù)責(zé)的主要指標(biāo)：業(yè)績指標(biāo)：收入、利潤、月增長速度業(yè)務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)擴(kuò)張率、投資回報率、網(wǎng)站運營效率、新業(yè)務(wù)開發(fā)成長管理指標(biāo)：規(guī)范管理質(zhì)量、成本控制、評估、人才計劃的評估5.總監(jiān)“到頭”制：管理事宜請示到總監(jiān)級一定要有明確答復(fù)，若一個總監(jiān)職權(quán)解決有問題，可由被請示的總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)其它方面解決，不得推委。使管理交互區(qū)、職責(zé)不明確的區(qū)域有人管，有人問。為保證這一規(guī)則的執(zhí)行，凡報總監(jiān)請示解決的問題，在網(wǎng)上抄送總裁一份，總裁參加督辦。當(dāng)你的公司從小型化往大型化轉(zhuǎn)變的時機(jī)成熟時，企業(yè)家自己必須有能力做出這樣的綱領(lǐng)性文件，文件要提綱挈領(lǐng)、內(nèi)容清晰、與考核嚴(yán)密掛鉤。第五講管理制度概論（五）

慧聰?shù)墓芾碇贫壬壟c成果(三)

6．困難的變革，偉大的收獲慧聰面臨變革的時候經(jīng)歷了很多的困難，也做出了相應(yīng)的變革，才最終得以生存和發(fā)展。在業(yè)務(wù)方面主要做出了以下四個方面的變革：?家電整合，一分為三當(dāng)時的家電業(yè)務(wù)分散在全國各個大城市，北京、廣東、深圳、上海、武漢、南京等每個城市都出一本書，每一本書都做不大。針對這種情況，慧聰取消了所有地區(qū)的家電，把家電業(yè)務(wù)一分為三，合并成一個家電事業(yè)部。由原來的一本書變成分為小家電、影音、專業(yè)燈光音響的三本書，總部在北京，平臺設(shè)在各個城市。做出這樣的變革之后每一本書的利潤比過去的家電商務(wù)網(wǎng)的利潤還要多，同時競爭對手被化于無形。?取消大多數(shù)城市的ＩＴ、家電、汽車的刊家電事業(yè)部的整合成功使慧聰看到了這種模式的效率，于是把多數(shù)城市分散運行的刊物也取消掉了。?汽車整合，一分為三慧聰還有一個汽車業(yè)務(wù)，在2002.2003年汽車行業(yè)在國內(nèi)正處于上升勢頭，慧聰每個城市的分支機(jī)構(gòu)都出一本汽車刊，各自為營，大家都掙不到錢?？吹竭@種混亂的局面，老總當(dāng)即決定要整合汽車業(yè)務(wù)。把汽車商務(wù)網(wǎng)一分為三，把汽車配件、汽車用品、汽保、汽服做成三本刊。但是這樣分開之后發(fā)現(xiàn)，做汽車用品的無法盈利，于是把這樣的刊物堅決地取消了?，F(xiàn)在，慧聰公司競爭力最強的的電子事業(yè)群和汽車事業(yè)群，汽車事業(yè)群不斷擴(kuò)展延伸業(yè)務(wù)，把工程機(jī)械、配件服務(wù)迅速整合，與汽車配件相呼應(yīng)，在專業(yè)化的平臺上來統(tǒng)一調(diào)控，使得汽車商務(wù)網(wǎng)得到了迅速發(fā)展。?分支機(jī)構(gòu)整合取消與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低的城市，變直銷為代理。

7．變革的成果經(jīng)過上述變革措施之后取得了很好的成果：①品牌與規(guī)模；網(wǎng)加刊模式發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。②技術(shù)極大提升；③光榮與夢想。?慧聰網(wǎng)——一個細(xì)分的行業(yè)門戶網(wǎng)站群慧聰網(wǎng)是一個細(xì)分的行業(yè)門戶網(wǎng)站群，把各個行業(yè)劃分得非常細(xì)，比如：1.汽車行業(yè):汽配、汽用、汽保.2.電子行業(yè):家電、小家電、影音、專業(yè)燈光音響、廣電、IT、電子原器件3.化工行業(yè):化工、涂料、涂裝、塑料、化工機(jī)械.4.圍繞地產(chǎn)業(yè)做細(xì)分網(wǎng)站:安防、消防、暖通、水工業(yè)、工程機(jī)械、涂料、涂裝、泵閥……不僅如此，慧聰網(wǎng)還在服務(wù)上具有研究+網(wǎng)刊+網(wǎng)站的綜合優(yōu)勢，如下圖所示。而且公司在運作上，內(nèi)容、市場、銷售、考核都實行嚴(yán)格的專業(yè)化，確保提供最好的服務(wù)?；勐斁W(wǎng)的服務(wù)優(yōu)勢圖

?單一行業(yè)網(wǎng)站的問題單一行業(yè)網(wǎng)站所遇到的問題主要是以下四個方面：①市場、用戶收入規(guī)模都不夠大,難找風(fēng)險投資。②技術(shù)開發(fā)成本太高,往往技術(shù)水平偏低。從本質(zhì)上講互聯(lián)網(wǎng)是靠技術(shù)平臺支持的產(chǎn)品，規(guī)模效應(yīng)可以在很大程度上攤銷成本。有了規(guī)模作為基礎(chǔ)，慧聰?shù)募夹g(shù)開發(fā)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手，在投入產(chǎn)出效率上獲得提高。③市場推動成本太高,難以建立品牌。④銷售規(guī)模受限制,大規(guī)模直銷、代理的建立都很困難。⑤只能賣不能買,效率只有50%。

8.總結(jié)有人曾經(jīng)針對專業(yè)的行業(yè)網(wǎng)站說過一句話：你們是蒼蠅趴在玻璃上有光明沒前途。這些單一行業(yè)網(wǎng)站的營業(yè)額會受到行業(yè)規(guī)模的限制，擴(kuò)張程度有限，因此無法引進(jìn)風(fēng)險投資。而慧聰網(wǎng)之所以能夠吸引風(fēng)險投資，是因為慧聰有可擴(kuò)張性，能夠給投資人帶來持續(xù)增長的收益。很顯然，慧聰壘起了門檻，形成了規(guī)模上的核心競爭力?；勐敻嗟叵袷且粋€媒體,而非電子商務(wù)公司。復(fù)雜的網(wǎng)上、網(wǎng)下結(jié)合運行，競爭對手難以學(xué)習(xí),自己也很難擴(kuò)張。過去，慧聰用創(chuàng)業(yè)體制鼓勵人做新的行業(yè)網(wǎng)站，現(xiàn)在慧聰網(wǎng)的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一部分新行業(yè)自己作,但上馬慎重，大部分用聯(lián)合雙盈的方式進(jìn)行。主要的雙盈策略如下：①技術(shù)平臺與研發(fā)的共享；②市場品牌推廣的共享:路牌、網(wǎng)絡(luò)、會議、用戶；③銷售網(wǎng)絡(luò)的共享:一千多直銷人員、三百多電銷人員、幾千人的渠道；④管理提升的共享:代理的輔導(dǎo)與提高、MBA及培訓(xùn)等；⑤市場研究與數(shù)據(jù)的共享?；勐斢眠@種發(fā)展策略迅速與農(nóng)藥網(wǎng)、農(nóng)資網(wǎng)、數(shù)字機(jī)床網(wǎng)等網(wǎng)站形成合作關(guān)系，具體的合作方法是：①松散式；②緊密式。第六講家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（上）

經(jīng)常會有老師講到法人治理結(jié)構(gòu)的概念，但它顯得太蒼白和單一。用現(xiàn)在這方面的主流概念來治理我們的家族企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)會死亡……法人治理結(jié)構(gòu)涉及到的問題非常復(fù)雜，而且它恰恰跟管理制度緊密銜接，確定了企業(yè)的管理制度，法人治理結(jié)構(gòu)就必須確定下來。

法人治理結(jié)構(gòu)的概念

法人治理結(jié)構(gòu)又譯為公司治理（CorporateGovernance)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關(guān)系。對于這個概念要有三點認(rèn)識：①所有的企業(yè)都是法人；；②所有企業(yè)辦事決策的原則就是法人治理結(jié)構(gòu)；③法人代表在這一結(jié)構(gòu)上行使權(quán)力。

北大講堂的啟發(fā)

現(xiàn)在研究的法人治理結(jié)構(gòu)，要從小研究到大，研究它在動態(tài)過程中的細(xì)微變化。

1．舉手的結(jié)果你們想到了嗎？有一次，郭教授在北大光華給學(xué)員講課，北大教授張維迎對他說：“老郭，你給講講法人治理結(jié)構(gòu)吧?！彼f：“當(dāng)然可以講，但是我講完之后你們不要有什么意見?！睆埦S迎說：“我們沒有意見?！庇谑?，他讓大家舉手，問：“你們估計自己的公司五年之內(nèi)會上市的請舉手?！庇兴奈鍌€人舉了起來。如果按照10%的成功率來計算，這幾個人的公司也許都不能成功上市。上市成功率達(dá)到10%已經(jīng)是很大的一個比例，如果沒有搞清楚上市之前公司的事情，就不要去考慮上市這件事。

2．不同階段的企業(yè)應(yīng)有不同的治理結(jié)構(gòu)不同的企業(yè)一定會使用不同的治理結(jié)構(gòu)，大型公司管理制度實行的治理結(jié)構(gòu)和小型公司有本質(zhì)差別。

法人治理結(jié)構(gòu)的理性研究

上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)的基本特征是保護(hù)小股東利益，除非上市公司擁有巨大的經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)開發(fā)能力和品牌創(chuàng)造力，否則它所在的行業(yè)中非上市公司要搶它的業(yè)務(wù)是易如反掌的事。

1．效率第一的原則我們不是為了治理而治理，是為了效率去完善治理。但是上市公司在籌備上市的過程中，效率已經(jīng)被極大地化解掉了。例如公司上市的時候要請四撥律師作為咨詢顧問，公司每年給審計師交的錢高達(dá)幾百萬港幣。上市公司和非上市公司的治理結(jié)構(gòu)是不同的，上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)是為了治理而治理，它扼殺公司的競爭力。所以，想讓公司上市的老總是否想明白你的企業(yè)發(fā)展到了哪一個階段很重要。水到渠成是最好的情況，但拔苗助長會導(dǎo)致企業(yè)死掉。

2.上市公司治理結(jié)構(gòu)需關(guān)注，但重點應(yīng)關(guān)注99%上不了市的公司的法人治理結(jié)構(gòu)，并用分階段的方式進(jìn)行研究在這里，筆者研究的是非上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)。這變成了另外的一個命題，使得法人治理結(jié)構(gòu)的研究變得非常難。它的一個極端是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，另外一個極端是成熟的上市公司。這兩種公司的法人治理結(jié)構(gòu)都十分清晰，中間的過程卻都很模糊。到現(xiàn)在為止，慧聰做了16年，在第11年上市，但是慧聰在第四年、第八年的時候是怎樣的治理結(jié)構(gòu)，很難說清楚。

上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)

慧聰上市后的情況在下面三個方面有了改變：①董事會；②規(guī)范披露制中的中介機(jī)構(gòu)作用；③少數(shù)股東權(quán)益的保護(hù)。對于大多企業(yè)而言，無需研究上市公司的治理結(jié)構(gòu)，因為你們不上市，也無法上市。

不同階段的法人治理結(jié)構(gòu)研究圖

研究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需要一個理論指導(dǎo)，即不同階段法人治理結(jié)構(gòu)的圖。

（一）企業(yè)生命周期根據(jù)管理科學(xué)研究表明，企業(yè)都有一個生命周期，這是一個普遍存在的規(guī)律。

1.企業(yè)生命周期的理論企業(yè)的生命周期理論可以用下圖所示描述出來。企業(yè)的生命周期理論圖在這張圖中，企業(yè)的生命周期被分為追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期和死亡期十個階段。不要期望你的企業(yè)會萬古長青，所有的企業(yè)到最后都會死掉，百年老店只是一種奢侈的欲望，是一種反動的規(guī)則。但這正是每個企業(yè)家都想追求的規(guī)則。

2.企業(yè)生命周期中的管理特點－您是哪個階段了解到企業(yè)生命周期理論之后，就要研究在不同階段企業(yè)發(fā)展的主要任務(wù)和特征。?嬰兒期企業(yè)在嬰兒期的主要任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)，重銷售，抓回款，以情管理為主，需要有足夠的熱情堅持下去。?學(xué)步期在這個階段企業(yè)要集中精力，防止混亂、重點擴(kuò)張，在擴(kuò)張的過程中優(yōu)化流程，提高服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度。?青春期進(jìn)入青春期之后企業(yè)邁入規(guī)范化、專業(yè)化管理，主要需要練內(nèi)功，實行制度化管理，從人管人變成制度管人。?壯年期、穩(wěn)定期這個階段是企業(yè)成熟穩(wěn)健高獲利的重要時期，企業(yè)需要尋求新的市場定位，對企業(yè)規(guī)模進(jìn)行再擴(kuò)大。?貴族期到了貴族期企業(yè)需要強化危機(jī)意識，以重獲生機(jī)，這時候創(chuàng)新和組織重整成為企業(yè)發(fā)展的重點。?老年期在老年期企業(yè)出現(xiàn)了全面危機(jī)，需要進(jìn)行大張旗鼓的改革，重啟生命。企業(yè)在每一個階段，其適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)都是不一樣的，很多商學(xué)院講的都是上市公司的經(jīng)驗，適用于上市公司的經(jīng)理人。但是把上市公司的模式模擬到非上市公司中就不可取，任何一家非上市公司都不能輕易采用上市公司的治理結(jié)構(gòu)。因為你既沒有上市公司的優(yōu)勢，又消除了非上市公司的優(yōu)勢，這樣企業(yè)就會走入死胡同。中國家族企業(yè)有2000多萬家,企業(yè)平均生命只有五年,大多數(shù)家族企業(yè)夭折在學(xué)步期向青春期、壯年期的轉(zhuǎn)化過程中。這種短暫的企業(yè)生命，使社會資產(chǎn)受到巨大損失，也使許多企業(yè)領(lǐng)袖非常迷惘。不少人會問：不是我不努力，也不是我不聰明勤勞，但為什么我的企業(yè)辦不好，為什么十幾年了，我的企業(yè)始終辦不大……

（二）企業(yè)發(fā)展的不同階段本課程重點研究成長期，發(fā)展期的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，不研究初創(chuàng)期和上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)。下圖是以慧聰公司的實踐為例區(qū)分的企業(yè)不同發(fā)展階段，供大家做個參考。企業(yè)家特征大概年數(shù)（按慧聰?shù)淖兓┢髽I(yè)特征英雄型90年~94年共4年追求期、嬰兒期沖鋒型94年~98年（引進(jìn)風(fēng)投）5年學(xué)步期、青春期領(lǐng)袖型98年~03年（上市）5年壯年期職業(yè)型03年（上市）~今穩(wěn)定期孤獨型2010年~永遠(yuǎn)貴族期企業(yè)發(fā)展的不同階段

（三）不同發(fā)展階段的企業(yè)家不同階段企業(yè)家任務(wù)不同，不同階段企業(yè)家素質(zhì)要求也不同。打通五關(guān)的企業(yè)家少之又少，企業(yè)家內(nèi)部應(yīng)進(jìn)行專業(yè)分工。既然有這么多類型的企業(yè)家，為什么非要從英雄型一直做到職業(yè)型和孤獨型呢？發(fā)展階段企業(yè)周期理論追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家領(lǐng)袖型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。過渡←————期—————→理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心比風(fēng)險精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，幫助接班人企業(yè)家在企業(yè)中的地位企業(yè)的靈魂和生命企業(yè)的靈魂與排頭兵企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人和象征可以隨時更替的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)的象征企業(yè)的管理特征看得見的直接管理，一級管理，一級決策，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，情感管理為主，財務(wù)一支筆審批，隊伍以親人和自己培養(yǎng)為主。過渡←————期—————→看不見的間接管理為主，分級管理，分級決策，用制度管人，財務(wù)多支筆審批，審計式管理為主，核心人員大量引進(jìn)，情感管理分級實施，為輔助手段。企業(yè)家無為而治企業(yè)的優(yōu)勢和核心競爭力比較成本低，干勁大，直面市場，反應(yīng)快捷，效率高。過渡←————期—————→資本充足，技術(shù)進(jìn)步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相同合理的法人治理結(jié)構(gòu)1.誰干活誰說了算，誰是大股東，最好絕對控股；2.董事會只是個法律手續(xù)和說法。1.誰干活誰是大股東，誰說了算，最好絕對控股；2.董事會有一定作用，但僅僅是幫助英雄少犯錯誤1.領(lǐng)袖是大股東，不一定絕對控，但管理層要有合理的分紅或持股；2.企業(yè)家組建團(tuán)隊，能人管理成為基本特征；3.董事會作用加強，但依然主要依附企業(yè)家的決定。董事會由高管組成。1.領(lǐng)袖變成職業(yè)型企業(yè)家，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；2.董事會作用完善，企業(yè)家是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下工作；3.獨立董事進(jìn)入決策，決策復(fù)雜穩(wěn)健。相同數(shù)字化管理手段較弱，而且無能力使用，也不需要使用。過渡←————期—————→極強，必須使用，成為生存基礎(chǔ)。相同家族企業(yè)管理升級指引圖在企業(yè)管理制度中已經(jīng)看到過這張圖，現(xiàn)在詳細(xì)地講在不同階段企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)家的特征。

嬰兒期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(2～4年)與英雄型企業(yè)家

在嬰兒期企業(yè)唯一的目的就是生存下去，其中會包含的血淚歷史人們都永遠(yuǎn)無法得知。而那些空有企業(yè)家夢而又不具備企業(yè)家素質(zhì)的人大多數(shù)在此階段即被淘汰。

1.嬰兒期法人治理結(jié)構(gòu)特點嬰兒期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)有以下三個特點：①誰干活，誰說了算，誰就是大股東，最好絕對控股；②典型的英雄創(chuàng)造歷史的階段；③董事會只是一個說法和法律手續(xù)；④企業(yè)成功只能是英雄的成功。

2.慧聰南京、濟(jì)南的案例在嬰兒期階段,南京慧聰和濟(jì)南慧聰就實行誰干活誰掌握話語權(quán)，領(lǐng)頭人決定了企業(yè)的成功和失敗。

3.英雄期企業(yè)家英雄型的企業(yè)家主要解決企業(yè)的從無到有，在他們身上勇氣比理性重要，盲目比清醒重要，斗志比干勁重要，敢擔(dān)風(fēng)險比穩(wěn)健重要。1990年~1994年的慧聰就剛好處于這個時期。第七講家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（下）

學(xué)步期、青春期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(2～5年)與沖鋒型企業(yè)家

英雄期之后，企業(yè)進(jìn)入了學(xué)步期和青春期，這時候企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)就變成了沖鋒型。此時，企業(yè)的主要目標(biāo)是抓住機(jī)會，淘到第一桶金。沖鋒陷陣是每個企業(yè)家必備的能力，每個企業(yè)家個人都是產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣、銷售多方面的專家。團(tuán)隊是從他們身上找到勇氣的。

1.學(xué)步期、青春期法人治理結(jié)構(gòu)特點這時候企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特點應(yīng)該是：①誰干活、誰說了算，誰是大股東，最好絕對控股；②依然是英雄創(chuàng)造歷史的時期，而且是絕大多數(shù)企業(yè)家最輝煌的時期，再向上走極其困難；③與英雄期比理性上升，蠻勁小一些；④董事會的作用有一定加強，但目的僅僅是幫助英雄少犯錯誤，英雄要犯也只能由他；例如在慧聰?shù)囊黄狈駴Q制，在接受風(fēng)險投資的時候，由于有人使用了一票否決制的權(quán)力才使得公司順利引進(jìn)風(fēng)險投資。

【案例】購物導(dǎo)報上的錯誤當(dāng)時北京慧聰?shù)摹顿徫飳?dǎo)報》包版業(yè)務(wù)做得非常成功，于是郭凡生決定把版面由原來的八版擴(kuò)大成三十版，分為家電版、IT版、汽車版、建材版。改版非常順利，利潤源源不斷而來。郭凡生被勝利沖昏了頭腦，立即決定再增加八版，而且全部改成彩色版。當(dāng)時負(fù)責(zé)包版的兩個老總勸他不能這樣做，購物導(dǎo)報的人可能會撤伙。但郭凡生已經(jīng)決定這么做了，就沒有聽從他們的勸說。本來購物導(dǎo)報答應(yīng)發(fā)六萬份，但是后來他們減少發(fā)行量，把發(fā)行印數(shù)從六萬變成兩萬。綜合發(fā)行量減少之后報紙的收視率迅速下降，于是開始賠錢，最后慧聰不得不停止了這個業(yè)務(wù)。

⑤此時英雄作用的發(fā)揮比團(tuán)隊更重要，個人魅力比制度魅力重要；⑥英雄的痛苦由此開始，從企業(yè)開始的個人英雄時期向團(tuán)隊英雄（領(lǐng)袖）過渡。

2.沖鋒型企業(yè)家（2~5年）在企業(yè)創(chuàng)立后，能抓住機(jī)會，使盈利事業(yè)擴(kuò)大，讓企業(yè)真正掙到錢，并在管理上把創(chuàng)業(yè)時期的簡單情感管理向制度管理推進(jìn)。但此時的企業(yè)，依然是直接的看得見的管理權(quán)力，老板主要還是敢死隊隊長。

壯年期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(2~5年)與領(lǐng)袖型企業(yè)家

此時，企業(yè)生存已不是問題，而是要做強做大。管理開始走向?qū)I(yè)化。此階段，管理變?yōu)槎鄬哟?、多專業(yè)的交互，使企業(yè)家對企業(yè)的管理從直接變?yōu)殚g接。大量專業(yè)人員必須引進(jìn)，功臣和能臣的矛盾突現(xiàn)。親情與制度的沖突加大，企業(yè)開始進(jìn)入風(fēng)險較高的“再創(chuàng)業(yè)”時期。企業(yè)文化建設(shè)突顯重要性。

1.壯年期法人治理結(jié)構(gòu)特點這時候企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特點主要有：①要有大股東，不一定絕對控股，但管理層的持股要增加，否則難以引進(jìn)和留住人才；②企業(yè)的專業(yè)化水準(zhǔn)大大加強，老板只能靠能人來完善治理。③間接管理成為企業(yè)家的主要管理特征；以慧聰為例，當(dāng)時慧聰?shù)墓芾碇饕幸韵伦兓悍种C(jī)構(gòu)管理的企業(yè)家與老總分工；實際權(quán)力逐漸向擁有直接管理權(quán)的經(jīng)理人手中傾斜；企業(yè)家從實干家，單打獨斗的俠士變成領(lǐng)袖，從連、營長變成統(tǒng)帥，而在許多方面專家是實際領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)家更多地成為精神領(lǐng)袖。④董事會基本由高管團(tuán)隊的組成。英雄必須明白，沒有團(tuán)隊，英雄只能變成狗熊，或者變回成沖鋒型的小企業(yè)，然而大多數(shù)企業(yè)家無法完成這一轉(zhuǎn)變。⑤企業(yè)家必須能領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)水準(zhǔn)比自己強得多的人。企業(yè)家品行的力量，道德的力量變得更重要。⑥企業(yè)必須完成制度化管理，家族的情感必須服從制度的要求。唯有完成這一變革才可成為大公司，否則大了就是死亡。⑦企業(yè)內(nèi)部沖突加大，進(jìn)入“再企業(yè)”期；需要注意解決下列矛盾：功臣與能臣、親情與制度、傳統(tǒng)管理與科學(xué)管理、能人管理與制度管理、文化沖突加大。

2.領(lǐng)袖型企業(yè)家企業(yè)的規(guī)模發(fā)展必須從個人英雄時代向團(tuán)隊過渡，此時企業(yè)家的主要能力在組建團(tuán)隊、用人、識人、找人，在組建團(tuán)隊的進(jìn)程中，完成企業(yè)的專業(yè)化管理和以間接管理為主的分級管理。這時候，企業(yè)家的能力必須得到提高以適應(yīng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高能力的方向需要從下面四方面入手：①科學(xué)管理手段的引入；②資本市場的有關(guān)知識；③從外部招人的能力；④媒體打交道，公眾的個人影響力。1998年到2003年，慧聰引進(jìn)了風(fēng)險投資并且成功上市，在這五、六年時間里郭凡生得了六年的精神分裂癥，一方面懷念過去沖鋒型企業(yè)那種大碗喝酒、大塊吃肉的好日子；一方面又想著公司上市的種種好處。由于企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型，企業(yè)家的個人能力必須跟著提高。很多企業(yè)家都是這樣，人到中年還需要不斷學(xué)習(xí)，有時候還需要去大學(xué)讀個MBA，接受系統(tǒng)的管理科學(xué)教育。北京大學(xué)光華管理學(xué)院就針對企業(yè)家開辦了管理課程，在那里有一首打油詩來形容這些上課的學(xué)員們，叫“你拍一，我拍一，光華讀書坐飛機(jī)；你拍七，我拍七，光華考試不復(fù)習(xí)”。企業(yè)家自身素質(zhì)能力提高的最大障礙是自己，如果你沒有再次創(chuàng)業(yè)的激情和想法，就難以越過這道門檻，跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。

穩(wěn)定期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與職業(yè)型企業(yè)家

企業(yè)上市之后成為公眾公司，企業(yè)家的角色發(fā)生質(zhì)的變化，企業(yè)家兼有職業(yè)經(jīng)理人的身份，大多數(shù)企業(yè)家難以適應(yīng)這種情況。成功適應(yīng)的企業(yè)家逐漸過渡為有較好職業(yè)素養(yǎng)，有大公司工作經(jīng)驗又有合理持股的職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)家。在這類企業(yè)家身上，理性比激情重要，干勁比斗志重要，清醒比盲目重要，事業(yè)比金錢重要。2003年到今天的慧聰就屬于穩(wěn)定期，老總轉(zhuǎn)化為一個職業(yè)型企業(yè)家，公司即使離開他也會照常運轉(zhuǎn)。這可能也是一個企業(yè)家職業(yè)追求的最高水準(zhǔn)。在這個時代，最可愛的人是企業(yè)家，而企業(yè)家里最可愛的人就是從英雄型一直做到了職業(yè)型的人。

孤獨型企業(yè)家：高處不勝寒

蓋茨、巴非特、柳傳志……這樣的企業(yè)家，有人總結(jié)為他們是孤獨型的企業(yè)家，他們最后的口號是“我真的還想再活500年！”企業(yè)家從英雄期到職業(yè)期再到孤獨期是一個完全的自我否定路線，英雄型的企業(yè)家和職業(yè)型的企業(yè)家是兩種極端，二者之間實現(xiàn)過渡需要經(jīng)過沖鋒型和領(lǐng)袖型兩個階段。成了職業(yè)型的企業(yè)家要認(rèn)識到自己的不足，從弱勢入手不斷提高自己的能力，這樣才能向職業(yè)型的角色邁進(jìn)。曾經(jīng)火爆熒屏的電視劇《亮劍》中的主人公李云龍就是從一個英雄型的排長一直成長為創(chuàng)造了卓越功勛的將軍，其中他所經(jīng)歷的角色轉(zhuǎn)型與現(xiàn)在的企業(yè)家們的情況極為相似。企業(yè)總有退出舞臺的一刻，要想讓公司上市，就要想好自己什么時候退休。比爾·蓋茨的謝幕堪稱完美，現(xiàn)在他退居幕后專心經(jīng)營慈善基金，回饋社會。這就是企業(yè)家對社會歷史的責(zé)任。

企業(yè)家的類型與分工

從家族企業(yè)管理升級圖中可以看到家族企業(yè)的領(lǐng)袖在不同階段承擔(dān)著不同的責(zé)任，有不同的類型和分工。其實，英雄型和沖鋒型的企業(yè)家基本屬于一類，領(lǐng)袖型的企業(yè)家是一類，職業(yè)型和孤獨型的企業(yè)家可以算作是一類。但是，還是要進(jìn)行詳細(xì)的劃分，為什么不能一類人做一類事，而非要打通關(guān)呢？本人所強調(diào)的理念就是一類企業(yè)家做一類事。你固然能創(chuàng)業(yè)當(dāng)英雄，但是如果在穩(wěn)定階段當(dāng)不了職業(yè)型企業(yè)家就讓給別人做。分眾傳媒的創(chuàng)始人江南春就做出了一個明智的決定，在公司上市之后把公司交到譚智手里，自己退居二線。這兩個人屬于兩類不同的企業(yè)家，企業(yè)在這個時期需要成熟的管理，如果企業(yè)離開企業(yè)家能夠生存得更好，說明這個企業(yè)轉(zhuǎn)型得非常成功。一般人最偉大的生命精華期只有一個階段，一個人不可能永遠(yuǎn)精彩。能夠有效延續(xù)精彩的方法就是做你專長的事，企業(yè)家也是如此。比較理想的情況應(yīng)該是大多數(shù)英雄、沖鋒型企業(yè)家把企業(yè)交給俯視型企業(yè)家，自己又去創(chuàng)業(yè)了。實際上，由自身素質(zhì)、機(jī)會、身體等多種因素的綜合作用，絕大多數(shù)企業(yè)家會止步于沖鋒型階段，沒有機(jī)會把企業(yè)做大，做強。但由于企業(yè)家對此知之甚少，使大多數(shù)企業(yè)家的結(jié)局成為悲劇式的英雄謝幕。其實，沖鋒成功，把企業(yè)賣給別人，再去沖鋒幾次是合理的、高效率的，會有效延續(xù)你的人生精彩，遺憾的是大多數(shù)企業(yè)家不甘心如此。很多家族企業(yè)的領(lǐng)袖正在不斷地犯這樣的錯誤，他們一直認(rèn)為自己能干，認(rèn)為自己要指導(dǎo)很多事情，在領(lǐng)導(dǎo)一個連、一個營的時候就想著自己也能夠領(lǐng)導(dǎo)一個軍團(tuán)。本文講的法人治理結(jié)構(gòu)既不是理論也不是實踐，而是一種理性。所有企業(yè)家都要明白你未來的道路是什么，未來的目標(biāo)是什么，一定不要做自己不可能做到的事情。能夠做好一個小企業(yè)不代表你一定能夠管理好一家大企業(yè)，懂得用怎樣的手段、怎樣的制度完成管理目標(biāo)、如何讓效率更高、如何才能更加理性、讓目標(biāo)更清晰可見更重要。第八講家族企業(yè)的有形管理（上）

家族企業(yè)是由一個或幾個血脈清晰的家庭和家族控制的公司，在過去的幾十年里，家族企業(yè)對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了極大的促進(jìn)和推動作用。它們使用了不到30%的國家資源，卻解決了過去二十幾年幾乎100%的新增就業(yè)，帶動了GDP70%到80%的增長。管好家族企業(yè)成為中國未來經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中最重要的事情，今天的中國不能夠沒有家族企業(yè)，因為沒有家族企業(yè)就意味著每年兩到三千萬的就業(yè)人口找不到工作。管好家族企業(yè)，戰(zhàn)略、策劃市場、人力資源都很重要，但比這些更重要的是制度。只有好的制度才能吸引好的人才，只有好的制度才能把笨人變聰明，