管理與環(huán)境精講

管理與環(huán)境精講第1頁/共65頁管理故事—下雨就要打傘那年，松下幸之助從松下電器公司社長轉(zhuǎn)為會長。一天，一記者采訪他，問道：“松下先生，貴公司為何得以高速成長？”突然被問及此問題，松下一時答不上來，但轉(zhuǎn)念之間，松下反問記者：“如果下雨，你會怎么辦？”年輕記者對松下的反問很吃驚，猶豫地說：“當然要打傘了！”“不錯，遇到下雨就打傘，這就是我使企業(yè)經(jīng)營走上軌道的要訣！”松下說?！嗄暌院螅上氯赃@么想：“只要懂得下雨時打傘，就不會被淋濕?！?023/4/22第2頁/共65頁2023/4/22C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代開始：Service90年代后期：Environment21世紀：Knowledge第3頁/共65頁2023/4/221.管理與環(huán)境概述2.管理的外部環(huán)境3.管理的內(nèi)部環(huán)境目錄第4頁/共65頁2023/4/221.管理與環(huán)境概述1.1管理環(huán)境定義1.2管理環(huán)境分類1.3管理與環(huán)境的關(guān)系2.管理的外部環(huán)境3.管理的內(nèi)部環(huán)境目錄第5頁/共65頁2023/4/221.管理與環(huán)境概述2.管理的外部環(huán)境2.1外部環(huán)境概述2.2一般環(huán)境分析2.3PEST分析2.4任務環(huán)境分析2.5波特五力分析3.管理的內(nèi)部環(huán)境目錄第6頁/共65頁2023/4/221.管理與環(huán)境概述2.管理的外部環(huán)境3.管理的內(nèi)部環(huán)境3.1組織內(nèi)部環(huán)境3.2內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境3.3內(nèi)部文化環(huán)境3.4SWOT分析目錄第7頁/共65頁2023/4/221.1管理環(huán)境定義管理環(huán)境（組織環(huán)境）是指一切存在于組織內(nèi)部和外部的、對組織管理活動或績效有著直接、間接或潛在影響的各種條件和因素的總和。所謂組織，是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。1.管理與環(huán)境概述第8頁/共65頁2023/4/22組織組織三要素：人，目標，結(jié)構(gòu)分類互利組織如俱樂部、工會、宗教團體經(jīng)濟組織如各種工商企業(yè)組織服務組織如學校、醫(yī)院、各種福利機構(gòu)公益組織如軍隊、警察、消防隊、政府機構(gòu)組織是一個互動的開放系統(tǒng)*組織第9頁/共65頁1.2管理環(huán)境分類外部環(huán)境一般環(huán)境（Generalenvironment）任務環(huán)境（Taskenvironment）內(nèi)部環(huán)境物質(zhì)環(huán)境文化環(huán)境1.管理與環(huán)境概述2023/4/22第10頁/共65頁2023/4/221.3管理與環(huán)境的關(guān)系環(huán)境為組織的發(fā)展提供必要條件對組織活動起著制約的作用環(huán)境發(fā)展變化必然導致組織管理的發(fā)展變化環(huán)境的變化既會造成威脅，也能帶來機會1.管理與環(huán)境概述第11頁/共65頁1.3管理與環(huán)境的關(guān)系組織對環(huán)境的態(tài)度環(huán)境是動態(tài)的，組織應主動地、敏銳地感知環(huán)境的變化。1.管理與環(huán)境概述2023/4/22奶酪墻上的話◎變化總是在發(fā)生----他們總是不斷地拿走你的奶酪.◎預見變化----隨時做好奶酪被拿走的準備.◎追蹤變化----經(jīng)常聞一聞你的奶酪,以便知道它們什么時候開始變質(zhì).◎盡快適應變化----越早放棄舊的奶酪,你就會越早享用到新的奶酪.◎改變----隨著奶酪的變化而變化.◎享受變化----嘗試冒險,去享受新奶酪的美味能夠及早地嗅出變化的氣息能夠迅速開始行動因為害怕變化而否認和拒絕變化當他看到變化會使事情變得更好時,能夠及時地調(diào)整自己去適應變化第12頁/共65頁2023/4/222.1外部環(huán)境概述組織外部環(huán)境是指組織邊界之外對組織運作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件。外部環(huán)境的特點組織外部環(huán)境的唯一性具體情況具體分析外部環(huán)境的變化性動態(tài)分析外部環(huán)境2.管理的外部環(huán)境第13頁/共65頁2023/4/222.2一般環(huán)境分析政治和法律環(huán)境（Political

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Legal）經(jīng)濟環(huán)境（Economic）社會環(huán)境（Sociocultural）技術(shù)環(huán)境（Technological）自然環(huán)境（natural）2.管理的外部環(huán)境第14頁/共65頁2023/4/222.2一般環(huán)境分析2.2.1政治和法律環(huán)境（Political/Legal）國家社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)；國家的政權(quán)或政府的穩(wěn)定狀態(tài)；戰(zhàn)爭；政府的方針、政策；國家制定的法令、法規(guī)；政府對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度；……2.管理的外部環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的國家方針勞動法對節(jié)假日加班的相關(guān)規(guī)定產(chǎn)品質(zhì)量法反不正當競爭法第15頁/共65頁2023/4/222.2一般環(huán)境分析2.2.2經(jīng)濟環(huán)境（Economic）宏觀經(jīng)濟環(huán)境微觀經(jīng)濟環(huán)境2.管理的外部環(huán)境收入、儲蓄、投資、物價、工資、生產(chǎn)率……舉例：以內(nèi)地一汽大眾為例，2004年就因為歐元升值利潤憑空蒸發(fā)了好幾個億。人民幣升值2％，對眾多外資企業(yè)來說，可能意味著更多的機會。但對本土汽車品牌而言，外資進入將繼續(xù)把他們向低端市場擠壓，也加大了增資擴產(chǎn)的壓力。在國際金融危機的助推下，通用汽車與克萊斯勒兩大巨頭相繼申請破產(chǎn)保護，引發(fā)了整個汽車市場格局的“大洗牌”。第一季度，通用、福特、克萊斯勒三大汽車廠商在美國市場的占有率降至45%，與去年同期的50.1%相比下降了5.1%。第16頁/共65頁2023/4/222.2一般環(huán)境分析2.2.3社會環(huán)境（Sociocultural）人口狀況；教育水平；收入分配；生活方式及價值觀變化；社會安定情況；……2.管理的外部環(huán)境女性成最有潛力購車人群為女性打造“專屬坐駕”三八婦女節(jié)節(jié)日營銷女性購車偏好：好看好開20世紀80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖郑O計的鞋底的花紋酷似當?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié)果被當?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成了很大的經(jīng)濟損失和政治損失第17頁/共65頁2023/4/222.2一般環(huán)境分析2.2.4技術(shù)環(huán)境（Technological）產(chǎn)品、工藝和材料的新發(fā)展；基礎科學的進步2.管理的外部環(huán)境汽車技術(shù)的進步1980年西班牙試制出太陽能汽車。1981年①日本研制出可原地轉(zhuǎn)向的汽車。②福特公司研制出以甲烷為燃料的汽車，每升甲烷可行駛11.5千米。1983年①渦輪增壓發(fā)動機技術(shù)被廣泛使用。②銅芯火花塞問世。1984年美國研制出全塑料發(fā)動機，自重84千克。

1985年美國出產(chǎn)的豪華型轎車普遍采用了防抱死制動系統(tǒng)。1989年本田可變氣門控制系統(tǒng)問世。1990年①本田導航系統(tǒng)問世。②無人駕駛汽車問世，激光、超聲波、電視攝像機取代了人眼。目前電子技術(shù)的應用幾乎已經(jīng)深入到汽車所有的系統(tǒng)。汽車將由單純的機械產(chǎn)品向高級的機電一體化產(chǎn)品方向發(fā)展。第18頁/共65頁2023/4/222.2一般環(huán)境分析（宏觀環(huán)境因素分析）2.2.5自然環(huán)境（natural）地理位置；資源；環(huán)境污染；自然災難；

……2.管理的外部環(huán)境第19頁/共65頁2.3PEST分析——宏觀環(huán)境分析PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，即通過政治的、經(jīng)濟的、社會的和技術(shù)的角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。政治法律要素（PoliticalFactors）經(jīng)濟要素（EconomicFactors）社會文化要素（SocialFactors）科技要素（TechnologicalFactors）2023/4/222.管理的外部環(huán)境第20頁/共65頁2023/4/222.3PEST分析2.管理的外部環(huán)境第21頁/共65頁2023/4/22第22頁/共65頁2023/4/222.管理的外部環(huán)境2.4任務環(huán)境分析任務環(huán)境與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即對組織績效直接產(chǎn)生影響的關(guān)鍵要素。主要包括：資源供應者（Suppliers）客戶（Customers）競爭對手（Competitors）政府(Government)特殊利益群體（Specialgroup）第23頁/共65頁2023/4/222.管理的外部環(huán)境2.4任務環(huán)境分析2.4.1資源供應者（Suppliers）原材料資金勞動力第24頁/共65頁2023/4/222.管理的外部環(huán)境2.4任務環(huán)境分析2.4.2客戶（Customers）消費者分銷商大客戶第25頁/共65頁在60年代，豐田雇用大批人員進行市場調(diào)查工作。調(diào)查是非常全面的，諸如美國人的身材特點、精神面貌、經(jīng)濟狀況、年齡分布、購車動機、購買方式、購買偏好、購車標準、道路等級等。調(diào)查發(fā)現(xiàn)汽車作為大眾交通工具必然會引發(fā)小型節(jié)能汽車的大量生產(chǎn)；60年代起，美國家庭結(jié)構(gòu)發(fā)生著一些變化。女權(quán)運動的開展使得婦女就業(yè)機會越來越多，這樣就產(chǎn)生了對第二輛或更多的經(jīng)濟型家庭汽車的需要；第一代城郊青年正在走向成年，他們也需要有一輛車；父母親們還發(fā)現(xiàn)，為他們的上中學或上大學的孩子買新型的節(jié)油型進口小汽車，比買大型的美國舊車還便宜。案例：豐田公司對客戶的調(diào)查2023/4/22第26頁/共65頁2023/4/222.管理的外部環(huán)境2.4任務環(huán)境分析2.4.3競爭對手（Competitors）現(xiàn)有競爭者潛在競爭者沒有伊利也就沒有蒙牛第27頁/共65頁2023/4/222.管理的外部環(huán)境2.4任務環(huán)境分析2.4.4政府(Government)在這一行業(yè)，重點發(fā)展什么，限制什么案例日本政府對汽車業(yè)的扶持第28頁/共65頁2023/4/221949年，日本政府將發(fā)展汽車工業(yè)列為優(yōu)先位置，作為開拓日本出口市場的關(guān)鍵行業(yè)，并采取一系列的相應措施。首先是對國內(nèi)的豐田、日產(chǎn)等制造商實施保護政策，重點防范來自美國的沖擊。其次是采取了一系列刺激出口的措施。政府還注意引導國內(nèi)汽車業(yè)朝小型化方向發(fā)展。日本政府對汽車業(yè)的扶持第29頁/共65頁2023/4/222.管理的外部環(huán)境2.4任務環(huán)境分析2.4.5特殊利益群體（Specialgroup）綠色和平組織（環(huán)境保護組織）；消費者權(quán)益保護組織；行業(yè)協(xié)會；婦聯(lián)；工會；全美汽車工人聯(lián)合會（TheUnitedAutoWorkers，UAW）新聞傳播媒介；……第30頁/共65頁汽車業(yè)與環(huán)保組織2023/4/22意大利環(huán)保組織5日給首都羅馬街頭的眾多雕塑戴上防毒面具，以抗議汽車尾氣造成的污染。（2008年6月7日來源：深圳特區(qū)報）美國總統(tǒng)奧巴馬宣布的新標準要求美國的汽車生產(chǎn)商從2012年起，在五年內(nèi)不斷提高燃油效率，平均每年要提高5%左右。加拿大最大的環(huán)保組織之一——希爾拉俱樂部呼吁聯(lián)邦政府仿效美國政府，提高汽車引擎的燃油效率標準。（2009-5-21來源：環(huán)球華網(wǎng)）第31頁/共65頁公眾壓力集團政府競爭者供應商客戶企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)社會政治法律2.管理的外部環(huán)境2023/4/22第32頁/共65頁2.5波特五力模型通過對行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影響因素的分析，研究競爭作用力的強弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎上建立企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略。2023/4/222.管理的外部環(huán)境邁克爾.波特MichaelEPorter哈佛商學院“大學教授”“競爭戰(zhàn)略之父”競爭三部曲：《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》《國家競爭優(yōu)勢》第33頁/共65頁2023/4/222.5波特五力模型2.管理的外部環(huán)境第34頁/共65頁2023/4/222.5波特五力模型2.5.1來自現(xiàn)有競爭者的威脅2.管理的外部環(huán)境目的首先分析行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況發(fā)現(xiàn)主要的競爭對手分析它們的競爭實力如何發(fā)現(xiàn)？如何分析？第35頁/共65頁2.5波特五力模型2.5.1來自現(xiàn)有競爭者的威脅現(xiàn)有競爭者的數(shù)目；產(chǎn)業(yè)成長率；產(chǎn)業(yè)存在超額產(chǎn)能的情況；進入退出障礙；競爭者的多樣性；資訊的復雜度和不對稱；品牌權(quán)益。2.管理的外部環(huán)境2023/4/22第36頁/共65頁2023/4/222.5波特五力模型2.5.2供應商分析2.管理的外部環(huán)境供應商對企業(yè)的影響能否按時、按量、按質(zhì)供應供貨成本涉及到能否維持或擴大生產(chǎn)影響到企業(yè)的獲利能力供貨商供應能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕┕逃憙r還價能力供應商分析內(nèi)容第37頁/共65頁2.5波特五力模型2.5.2供應商分析2.管理的外部環(huán)境2023/4/22第38頁/共65頁2.管理的外部環(huán)境2.5波特五力模型2.5.3消費者分析需求分析討價還價能力分析總需求分析（現(xiàn)實/潛在）需求結(jié)構(gòu)分析用戶購買力分析購買量大小企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)用戶后向一體化的可能性產(chǎn)品對用戶重要性排序第39頁/共65頁2.管理的外部環(huán)境2.5波特五力模型2.5.3消費者分析2023/4/22第40頁/共65頁2023/4/222.5波特五力模型2.5.4潛在競爭者2.管理的外部環(huán)境規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差別在位優(yōu)勢政府許可（政府管制）進入難易行業(yè)特點決定難以模仿老廠家對新進入者而言所具有的綜合優(yōu)勢。如擁有專利、熟練工人和管理人員、健全的進貨渠道和分銷渠道、關(guān)鍵資源壟斷（甚至控制原材料的控制）第41頁/共65頁2.5波特五力模型2.5.5來自替代品的威脅消費者對替代品的偏好傾向；替代品相對的價格效用比；消費者的轉(zhuǎn)換成本；消費者認知的品牌差異。2.管理的外部環(huán)境2023/4/22替代品的含義：產(chǎn)品的使用價值或功能相同，能夠滿足消費者的需要相同，在使用過程中可以相互替代的產(chǎn)品外觀形狀、物理特性不一定相同第42頁/共65頁案例分析：巴黎迪斯尼失敗之原因1965年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州成功開放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達州再奏凱歌；1983年，占地200英畝的“東京迪斯尼”成功開放；20世紀90年代，迪斯尼開始了歐洲夢，最終選擇建在巴黎。按計劃投資50億美元，在1993年9月30日結(jié)束的財政年度里，迪斯尼公園已經(jīng)損失了9.6億美元，意味著每天要損失250萬美元。94年底累計虧損達20億美元。2023/4/22第43頁/共65頁迪斯尼公司的預測：預計第一年就會有1100萬歐洲人光顧這一舉世奇作。因為在此之前就有270萬歐洲人光顧了美國迪斯尼樂園，并消費了16億美元。進一步預測之后認為，歐洲迪斯尼每年的游客量應該達到6000萬人。因為迪斯尼樂園在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總?cè)丝诘?.6％；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應為6000萬人，且歐洲人比美國人有更長的假期。管理者認為游客們不會太在意門票價格和服務價格的高低。認為游客們一般得住上兩天。認為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應地安排了員工。而事實恰相反。聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模；而事實恰相反。案例分析：巴黎迪斯尼失敗之原因第44頁/共65頁迪斯尼開放時的狀況:一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污染，稱公園為可惡的美國文化;公園門票成人是42.25美元，比當時在美國的公園門票還要高。公園門口迪斯尼賓館一個房間一晚是340美元，相當于巴黎最高檔的賓館的價格。公司開放時正值歐洲嚴重的經(jīng)濟衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節(jié)儉得多。結(jié)果：游客會縮短停留時間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹慎購買迪斯尼商品。案例分析：巴黎迪斯尼失敗之原因2023/4/22第45頁/共65頁迪斯尼開放時的狀況:沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項在公園內(nèi)不準飲酒的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒有考慮旅游汽車司機的休息需求；沒有考慮法國關(guān)于非彈性勞動時間的法律規(guī)定問題。開放不久，美國政府要求法國削減農(nóng)業(yè)補貼。致使法國農(nóng)民就將拖拉機開到迪斯尼門口并將它封鎖，全世界電視都轉(zhuǎn)播了這次抗議行動，雖然這一行動不是針對樂園本身，而是針對美國政府的。案例分析：巴黎迪斯尼失敗之原因2023/4/22第46頁/共65頁2023/4/223.1組織內(nèi)部環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境是指存在于組織之內(nèi)，并對組織的管理活動產(chǎn)生影響的客觀條件的總和。內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境內(nèi)部文化環(huán)境3.管理的內(nèi)部環(huán)境第47頁/共65頁2023/4/223.2內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)OrganizationalStructure對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作內(nèi)部資源（人、財、物、技術(shù)、信息）人力資源—數(shù)量，素質(zhì)，使用狀況等；物質(zhì)資源—擁有數(shù)量和利用程度；財力資源—資金擁有情況，構(gòu)成情況，籌措情況，利用情況；信息資源—采集和挖掘情況，利用情況等；關(guān)系資源—擁有情況，利用情況。3.管理的內(nèi)部環(huán)境第48頁/共65頁2023/4/223.3內(nèi)部文化環(huán)境組織文化定義組織在所處的社會和商業(yè)環(huán)境中形成的，為全體員工所接受和認同的組織價值體系。組織文化的構(gòu)成：器具文化制度文化觀念文化組織文化被稱為組織的靈魂、精神動力和價值導向。3.管理的內(nèi)部環(huán)境第49頁/共65頁2023/4/223.3內(nèi)部文化環(huán)境組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化的作用導向作用凝聚作用激勵作用約束作用3.管理的內(nèi)部環(huán)境第50頁/共65頁2023/4/223.4SWOT分析——內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法。早在20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授提出來的，它是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。3.管理的內(nèi)部環(huán)境第51頁/共65頁2023/4/223.4SWOT分析3.4.1優(yōu)勢（Strength）技術(shù)技能優(yōu)勢有形資產(chǎn)優(yōu)勢無形資產(chǎn)優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢……3.管理的內(nèi)部環(huán)境第52頁/共65頁2023/4/223.4SWOT分析3.4.2劣勢與資源缺陷（Weaknesses）缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領域的競爭力正在喪失或很弱3.管理的內(nèi)部環(huán)境第53頁/共65頁2023/4/223.4SWOT分析3.4.3機會（Opportunities）客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務前向或后向整合市場進入壁壘降低獲得購并競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會3.管理的內(nèi)部環(huán)境第54頁/共65頁2023/4/223.4SWOT分析3.4.4威脅（Threats）出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產(chǎn)品市場增長率下降匯率和外貿(mào)政策的不利變動人口特征，社會消費方式的不利變動客戶或供應商的談判能力提高市場需求減少容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊3.管理的內(nèi)部環(huán)境第55頁/共65頁

1，擅長什么？2，組織有什么新技術(shù)？3，能做什么別人做不到的？4，和別人有什么不同的？5，顧客為什么選擇？6，最近因何成功？1，市場中有什么適合我們的機會？2，可以學什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)/服務？4，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？6，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1，什么做不來？2，缺乏什么技術(shù)？3，別人有什么比我們好？4，不能夠滿足何種顧客？5，最近因何失?。?，市場最近有什么改變？2，競爭者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？

4，政治環(huán)境的改變是否會傷害組織？5，是否有什么事可能會威脅到組織的生存？2023/4/223.4SWOT分析3.管理的內(nèi)部環(huán)境第56頁/共65頁SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設備先進。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅？第57頁/共65頁SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設備先進。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅？

第58頁/共65頁SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設備先進。隨著經(jīng)