標(biāo)桿企業(yè)萬(wàn)科研究.ppt

1、標(biāo)桿房企分析之,萬(wàn)科集團(tuán),對(duì)于萬(wàn)科創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，業(yè)界名人馮侖的一句評(píng)論極為精辟：“有些公司80%時(shí)間關(guān)注的是機(jī)會(huì)和突破，只有不到20%時(shí)間抓管理，而萬(wàn)科恰恰相反，80%精力投入管理性決策上，20%是投資性的決策”。,一、萬(wàn)科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,萬(wàn)科前二十年的業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)變化,萬(wàn)科規(guī)劃的未來(lái)十年業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)變化,時(shí)間安排,在客戶和品牌層面，提供滿足客戶需求和持續(xù)創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，具有良好的客戶忠誠(chéng)度和口碑。 在業(yè)務(wù)規(guī)模層面，具有穩(wěn)定增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)規(guī)模，并處于行業(yè)前列。 在股東回報(bào)層面，保持業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，為投資者提供滿意的回報(bào)。 在行業(yè)責(zé)任層面，為行業(yè)提供一個(gè)可供學(xué)習(xí)的全面標(biāo)桿。 在社會(huì)責(zé)任層面，維護(hù)所有相關(guān)主

2、體的利益，為和諧社會(huì)和可持續(xù)發(fā)展做出廣義貢獻(xiàn)。,萬(wàn)科精細(xì)化發(fā)展戰(zhàn)略,萬(wàn)科精細(xì)化戰(zhàn)略三大措施,客戶細(xì)分,以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式； 從客戶內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系； 為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。,城市圈聚焦,以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海城市圈和幾個(gè)內(nèi)陸核心城市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域； 先后在16個(gè)城市開發(fā)。,產(chǎn)品創(chuàng)新,在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)； 工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價(jià)比。,精細(xì)化戰(zhàn)略之客戶細(xì)分：萬(wàn)科從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨(dú)特的客戶細(xì)分體系,客戶細(xì)分方案,萬(wàn)科客戶細(xì)分戰(zhàn)略四大步,建立在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)

3、營(yíng)解決方案,第一步：按目前客戶細(xì)分模型對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)研分析,第二步：按支付意愿與購(gòu)買能力建立消費(fèi)者行為模式,第三步：建立中國(guó)消費(fèi)者生命周期下特定的客戶價(jià)值,第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案,找到合適角度理解消費(fèi)者行為,找到合適角度理解消費(fèi)者行為,運(yùn)營(yíng)解決方案,精細(xì)化戰(zhàn)略之城市圈聚焦：“點(diǎn)線片”的擴(kuò)張,選擇并進(jìn)入更多具備房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Φ男鲁鞘校蔀槿f(wàn)科實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇。同時(shí)，改跳躍性投資為密集性投資，改隨機(jī)性投資為計(jì)劃性投資，把目標(biāo)盯在中心城市群帶。,萬(wàn)科的業(yè)務(wù)聚焦珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，

4、由區(qū)域中心城市向周圍200km半徑拓展市場(chǎng),環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津北京沈陽(yáng)為中心，向長(zhǎng)春、大連、鞍山拓展,長(zhǎng)江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無(wú)錫和昆山拓展,珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心,向佛山、東莞、中山和廣州拓展,武漢,成都,武漢,萬(wàn)科3+X區(qū)域發(fā)展模型：,3大區(qū)域：長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣,武漢、成都等區(qū)域中心城市,+,產(chǎn)品創(chuàng)新 萬(wàn)科將在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來(lái)可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。,精細(xì)化戰(zhàn)略之產(chǎn)品創(chuàng)新從首次置業(yè)到終身鎖定,客戶群,產(chǎn)品和服務(wù),價(jià)

5、值定位,職業(yè)新銳,首次置業(yè)的職業(yè) 系列出租公寓,望子成龍,首次或二次置業(yè)的望子成龍系列,幸福晚年,二次或三次置業(yè)的幸福晚年系列,務(wù)實(shí)家庭,放棄,技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道,小戶型,圖書館,職業(yè)學(xué)校 設(shè)計(jì)前衛(wèi)新穎 高層,好幼兒園 好學(xué)校,公共活動(dòng)設(shè)施 便利生活購(gòu)物 公共空間,產(chǎn)品創(chuàng)新的起點(diǎn)與歸宿：在最大客戶價(jià)值處耕耘，在最大客戶回報(bào)中收獲,成功家庭,多次置業(yè)的成功家庭系列,會(huì)所,容積率 綠化環(huán)保,萬(wàn)科城市拿地進(jìn)入分析（城市地圖）,宏觀市場(chǎng),子市場(chǎng),居民區(qū)市場(chǎng),小區(qū)市場(chǎng),逐步聚焦過(guò)程：城市圈聚焦城市聚焦市場(chǎng)聚焦客戶聚焦，前期深耕細(xì)作的過(guò)程,從宏觀到微觀細(xì)致研究,宏觀市場(chǎng),子市場(chǎng),居民區(qū)市場(chǎng),小區(qū)市場(chǎng),

6、針對(duì)目標(biāo)客戶，鎖定A土地,研究子市場(chǎng)適宜人群 各類客戶的分布狀況 深入分析市場(chǎng)內(nèi)的機(jī)會(huì),分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 驗(yàn)證主要客戶類型 深入分析客戶需求 了解土地資源分布 決定是否進(jìn)行開發(fā)并明確主要客戶類型,判斷市場(chǎng)機(jī)會(huì) 城市是否有機(jī)會(huì) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里 各子市場(chǎng)機(jī)會(huì)大小 拆分城市子市場(chǎng),城市發(fā)展 空間分析,片區(qū)市 場(chǎng)劃分,重點(diǎn)片 區(qū)選擇,重點(diǎn)片區(qū) 定位分析,劃分 組團(tuán),適宜人 群確定,重點(diǎn)片區(qū)可利用土地資源分析,組團(tuán)發(fā) 展排序,公司總體 發(fā)展策略,城市拿地分析流程,二、萬(wàn)科集團(tuán)母子公司關(guān)系管理,1、萬(wàn)科企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu),股東會(huì)由出資者組成，是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定公司的重大事項(xiàng)。 董事會(huì)是由公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，

7、由股東會(huì)選舉產(chǎn)生，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)。 監(jiān)事會(huì)由股東和公司職工組成，是公司內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。 經(jīng)理層是由公司經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作。,萬(wàn)科集團(tuán)組織架構(gòu),萬(wàn)科集團(tuán)公司職能定位,萬(wàn)科在原有的集團(tuán)九大中心基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，形成了新的管理組織架構(gòu)“四大主線管理體系”。這四大主線分別是：產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線。,產(chǎn)品線 產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計(jì)，到工程管理，營(yíng)銷的全過(guò)程。萬(wàn)科在原有的基礎(chǔ)上圍繞產(chǎn)品線新成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部?jī)蓚€(gè)新部門。,運(yùn)營(yíng)線 運(yùn)營(yíng)線負(fù)責(zé)融資、財(cái)務(wù)安排，運(yùn)營(yíng)管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在運(yùn)營(yíng)線上，資金管理中心的職責(zé)是對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資，對(duì)

8、內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目資金管理與監(jiān)控。憑借資金集約化的管理模式，萬(wàn)科有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的資金風(fēng)險(xiǎn)，提高了資本運(yùn)營(yíng)效率和效益。,管理線 管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總理辦公室等。另外事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)投資者關(guān)系，媒體關(guān)系和研究工作。,監(jiān)控線 監(jiān)控線負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)防范及黨務(wù)工作。監(jiān)控部門的職責(zé)不僅是風(fēng)險(xiǎn)控制，更要把自己的角色定位于一個(gè)挑剔的業(yè)主，從這個(gè)視角考察公司的樓盤。,2、萬(wàn)科企業(yè)的管理模式,萬(wàn)科打造全新的管理架構(gòu)，即由 “集團(tuán)總部市級(jí)公司”的二級(jí)架構(gòu)，調(diào)整為“戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線”為主線的三級(jí)架構(gòu)。將過(guò)去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心，以打造更為高效的

9、組織平臺(tái)。,（1）萬(wàn)科企業(yè)的管理架構(gòu),（2）萬(wàn)科以前的舊管控模式,總部對(duì)一線業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化管理,總結(jié)： 萬(wàn)科以往都是實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管理模式，這讓萬(wàn)科得以建立其專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，但同時(shí)也限制了企業(yè)靈活應(yīng)變的能力。,（3）萬(wàn)科現(xiàn)在執(zhí)行的管控模式,萬(wàn)科現(xiàn)在推行區(qū)域管理中心模式，形成集團(tuán)總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結(jié)構(gòu),區(qū)域總部同時(shí)從事項(xiàng)目開發(fā)。萬(wàn)科集團(tuán)對(duì)子公司的統(tǒng)一定位：支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、指導(dǎo)。,總部區(qū)域一線公司三級(jí)管理架構(gòu),在萬(wàn)科成就為巨大企業(yè)的過(guò)程中，其管控模式經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)變從戰(zhàn)略管控向基于價(jià)值鏈的管控,粗放的財(cái)務(wù)管控期,戰(zhàn)略管控強(qiáng)化總部,基于價(jià)值鏈管控,2000年,2005年,母公

10、司,戰(zhàn)略把控,92年萬(wàn)科的大規(guī)模擴(kuò)張因管控成本問(wèn)題而95年全面收縮，只集中在4個(gè)城市，業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)較小,集團(tuán)只設(shè)立了投資決策、資金運(yùn)作以及人力資源等部門 具體業(yè)務(wù)運(yùn)作全在第一線,2000年萬(wàn)科重新啟動(dòng)跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，分公司增多 開始形成區(qū)域型的運(yùn)營(yíng)中心,集團(tuán)總部,萬(wàn)科在集團(tuán)增設(shè)了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設(shè)計(jì)部、工程管理部和營(yíng)銷管理部，強(qiáng)化了總部專業(yè)化職能,戰(zhàn)略把控,操作把控,操作把控,萬(wàn)科規(guī)模上進(jìn)一步向巨型化發(fā)展，精細(xì)化管理的概念首次提出,萬(wàn)科在之前的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的按照房地產(chǎn)開發(fā)中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性的管控,萬(wàn)科基于價(jià)值鏈的管理其本質(zhì)是在戰(zhàn)略管控的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)

11、值鏈風(fēng)險(xiǎn)的分級(jí)把控,萬(wàn)科價(jià)值鏈管控,投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)等核心環(huán)節(jié)集中于總部；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) 萬(wàn)科基于價(jià)值鏈管控介于戰(zhàn)略管控及操作管控之間，高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)由集團(tuán)總部控制，低風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行環(huán)節(jié)交由項(xiàng)目公司實(shí)施,萬(wàn)科強(qiáng)勢(shì)總部,萬(wàn)科總部組織結(jié)構(gòu)：按線管理,以“四大主線管理體系”為中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu),萬(wàn)科在原有的集團(tuán)九大中心基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，形成了新的管理組織架構(gòu)“四大主線管理體系”。,萬(wàn)科總部智能調(diào)整：做減法,萬(wàn)科對(duì)子公司及項(xiàng)目的計(jì)劃管控,萬(wàn)科總部對(duì)子公司的財(cái)權(quán)集中管控,投資決策權(quán)： 所有公司不得從事主業(yè)之外的投資； 所有地產(chǎn)項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批才能上馬； 所有股權(quán)、

12、資本方面的事項(xiàng)必須經(jīng)總部審批； 財(cái)務(wù)承諾 集團(tuán)提供的擔(dān)保需通過(guò)董事會(huì)； 所有子公司不得對(duì)外提供擔(dān)保、抵押、非業(yè)務(wù)性借款； 人事福利政策 集團(tuán)的工資福利政策由總部制定； 工資單由總部制定，由總部具體發(fā)放； 獎(jiǎng)金按考核指標(biāo)計(jì)算憑總部通知發(fā)放； 購(gòu)置車輛、住房、辦公裝修、車改政策需報(bào)總部審批； 對(duì)外融資 1997年成立集團(tuán)資金管理中心； 分公司對(duì)外借款需報(bào)總部審批； 限制分公司資金存量與銀行帳號(hào)； 集團(tuán)指定合作銀行。,萬(wàn)科管控模式總結(jié)：,萬(wàn)科所有的權(quán)力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類。同時(shí)，萬(wàn)

13、科內(nèi)部形成了萬(wàn)科“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價(jià)值觀和企業(yè)文化，這些制度和規(guī)范得以自覺(jué)和充分落實(shí)。,1、母子公司全資控股直線管理 萬(wàn)科集團(tuán)在母子公司股權(quán)關(guān)系管理上，采用的是全資控股直線管理。萬(wàn)科通過(guò)全資控股直線管理，一方面在各子公司的所有制問(wèn)題上保持高度的集團(tuán)向心力；另一方面，有利于萬(wàn)科集團(tuán)在資本運(yùn)作上進(jìn)行很好的資本配置優(yōu)化；再者，使萬(wàn)科集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)虛擬化全國(guó)運(yùn)作的管理控制。,2、母子公司集權(quán)式行政管理 在母子公司的組織架構(gòu)上，萬(wàn)科采用一致性建設(shè)愿原則，而在其行政關(guān)系管理上，采用集權(quán)式管理為主，這極大地節(jié)約了管理成本，也通過(guò)一套成熟的管理模式植入，提高了管理的效果。,3、總部集中垂直化財(cái)務(wù)

14、管理 子公司財(cái)務(wù)人事權(quán)及資金運(yùn)用均需經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批。,三、萬(wàn)科設(shè)計(jì)管理,管理歷程,員工構(gòu)成,實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制后萬(wàn)科設(shè)計(jì)管理中心的員工構(gòu)成：,內(nèi)部培訓(xùn),同時(shí)萬(wàn)科設(shè)計(jì)管理中心加強(qiáng)了部門內(nèi)部培訓(xùn)，加速職員的成長(zhǎng)：,組織架構(gòu),產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程,產(chǎn)品目錄,4個(gè)工廠,選擇產(chǎn)品,研發(fā)中心,項(xiàng)目規(guī)劃,產(chǎn)品研發(fā)：由設(shè)計(jì)管理中心負(fù)責(zé)完成公司所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和 升級(jí)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，包括圖紙、部品、造 價(jià)等必要內(nèi)容，分類存放于產(chǎn)品目錄中。,資料來(lái)源：萬(wàn)科 標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講,各部門工作分工,研發(fā)中心,產(chǎn)品研發(fā)部,市場(chǎng)和銷售部,實(shí)施 部門,建筑部,設(shè)計(jì)中心,市場(chǎng)部,銷售部,采購(gòu)部,估價(jià)部,組織機(jī)構(gòu),新房型、立面、結(jié)構(gòu)部品研發(fā),確

15、定（客戶互動(dòng)）裝飾性部品,決定是否研發(fā)新房型、部品 提供房型、部品的升級(jí)信息,對(duì)產(chǎn)品房型、立面、部品估價(jià) 整套產(chǎn)品預(yù)算系統(tǒng)的自動(dòng)化,工作分工,新產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā),項(xiàng) 目 規(guī) 劃,產(chǎn) 品 目 錄,選 擇 產(chǎn) 品,工 廠 生 產(chǎn),資料來(lái)源：萬(wàn)科 標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講,設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)化,隨著區(qū)域管理范圍的擴(kuò)大，萬(wàn)科集團(tuán)均好戰(zhàn)略的實(shí)行，萬(wàn)科設(shè)計(jì)管理工作著重解決以下問(wèn)題，以達(dá)到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的目的：,標(biāo)準(zhǔn)化工作流程,設(shè)計(jì)缺陷管理,標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)計(jì)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。 防錯(cuò)：設(shè)計(jì)不同階段（方案、擴(kuò)初、施工圖、二次設(shè)計(jì)、部品定洋）、不同專業(yè)（建筑、景觀、裝修）、不同控制手法（下達(dá)設(shè)計(jì)要求、設(shè)計(jì)方案評(píng)審、施工圖審查） 固化：更新對(duì)應(yīng)的

16、控制工具（設(shè)計(jì)任務(wù)書/指導(dǎo)書、方案評(píng)審表、施工圖審查表）。,設(shè)計(jì)缺陷管理,設(shè)計(jì)缺陷管理質(zhì)量預(yù)控,總結(jié)：,在萬(wàn)科設(shè)計(jì)管理中心（萬(wàn)創(chuàng)）開始實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制后，萬(wàn)創(chuàng)項(xiàng)目操作能力有了質(zhì)的提高，不但使深圳區(qū)域的設(shè)計(jì)資源得到了合理配置，而且提高了公司的工作效率，保證了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量。使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，保證經(jīng)過(guò)深圳市場(chǎng)檢驗(yàn)的創(chuàng)新產(chǎn)品，迅速定型，既而投入?yún)^(qū)域市場(chǎng)。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也在實(shí)際操作過(guò)程得到了鍛煉，成為全面的人才。 可以說(shuō)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制是公司與員工之間實(shí)現(xiàn)雙贏的最好模式。,四、萬(wàn)科知識(shí)管理,EKP:,全稱：Enterprise Knowledge Portal 企業(yè)知識(shí)管理門戶 系統(tǒng)性地利用企業(yè)積累的信息資源、

17、專家技能，改進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力、快速響應(yīng)能力，提高生產(chǎn)效率和員工的技能素質(zhì) 。,EKP:,一）一個(gè)文件、知識(shí)雙向交流平臺(tái) 讓員工找到想要的以及你應(yīng)該知道的。,在這里員工可以將希望與其他人共享的，希望告訴新同事的，同時(shí)又大量占用空間的東西放在上面。,EKP:,二）與深圳地產(chǎn)內(nèi)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接，采用windows資源管理界面，親切易懂。 在這里你所需做的只是點(diǎn)開你的瀏覽器，與使用你個(gè)人電腦上的文件一樣便捷。,EKP:,目錄示例（以設(shè)計(jì)管理中心為例）： A )文檔庫(kù) 1）培訓(xùn)講稿 2）強(qiáng)制性規(guī)范 3）部門紀(jì)要 4）設(shè)計(jì)供方信息 5）技術(shù)動(dòng)態(tài) 6）設(shè)計(jì)月報(bào) 7）創(chuàng)新 8）產(chǎn)品供方 9）部門集錦 10）案例

18、 11）榜上有名 12）工作計(jì)劃 B）圖像庫(kù) 1）國(guó)內(nèi)圖像庫(kù) 2）國(guó)外考察圖像庫(kù) 3）萬(wàn)科項(xiàng)目圖像庫(kù),內(nèi)部網(wǎng)站：,網(wǎng)站功能簡(jiǎn)介 1）根據(jù)需要尋找知識(shí)。 2）發(fā)布供員工共享的知識(shí)。 3）分類管理我自己的知識(shí)。 4）向集團(tuán)提出自己的問(wèn)題。,知識(shí)管理內(nèi)部網(wǎng)站,共享文件服務(wù)器：,1） 作為萬(wàn)科EKP后臺(tái)存儲(chǔ)空間，文件量較大的項(xiàng)目資料與圖紙存儲(chǔ)在共享文件服務(wù)器上，可以在EKP上通過(guò)鏈接查看此類文件 2）一般情況下，僅管理人員需要查看此服務(wù)器，其他使用人員無(wú)須查看。,五、萬(wàn)科采購(gòu)管理,采購(gòu)管理發(fā)展模式,發(fā)展模式,采購(gòu)管理職能歸納,采購(gòu)管理的職能,采購(gòu)組織機(jī)構(gòu),采購(gòu)管理的組織機(jī)構(gòu)： 集團(tuán)成本計(jì)劃管理委員會(huì)：集團(tuán)采購(gòu)管理的決策機(jī)構(gòu)； 集團(tuán)集中采購(gòu)工作小組：集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商工作； 集團(tuán)采購(gòu)管理中心：集團(tuán)采購(gòu)管理日常工作； 地區(qū)采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組：地區(qū)采購(gòu)的決策機(jī)構(gòu)： 地區(qū)工程管理部等：采購(gòu)管理日常工作。 采購(gòu)原則： 資質(zhì)審查原則 全面招標(biāo)原則 網(wǎng)上招標(biāo)原則 多權(quán)分立、集中管理原則 可追溯原