部分領導與激勵.ppt

1、9/13/2020,1,第六部分 領 導 與 激 勵,9/13/2020,2,一、基本的領導模式 二、情境性領導 三、激勵,9/13/2020,3,一、基本的領導模式,領 導 過 程 領導基礎 領 導 行 為 領導結果 一、權力 委 派 貫 徹 評 價 獎 酬 績 效 1 決策權 2 分配權 計 劃 控 制 引 導 修 訂 工作效益 3 獎懲權 指 揮 支 持 考 核 反 饋 生產效率 二、威信 指 示 檢 查 評 價 獎 勵 滿 意 度 1 品 德 命 令 授 權 評 論 懲 罰 人員流向 2 才 能 缺勤率 3 知 識 4 感 情 影 響 力,9/13/2020,4,權力和影響力的模型,9

2、/13/2020,5,將權力轉變?yōu)橛绊懥?權力是影響力的必要的前提條件 把權力轉換成影響力的技能在于通過減少其他人的抵抗和懷恨的方法來確保他們的贊同 當目標個體同意根據(jù)權力持有人的愿望進行行動的時候，權力就轉換成了影響力 為了得到服從的管理者所采用的影響策略可歸為3大類（3個R)： 懲罰（強迫和脅迫）：retribution 互惠（交易和談判）：reciprocity 理性（基于事實、需求、個人價值觀的說服）reason,9/13/2020,6,影響策略: 3Rs,9/13/2020,7,店長如何管理他的部下 王曉權：大學畢業(yè)后在采購部做過兩年，一個月前通過內部招聘來到您門店做營運主管。 吳大

3、維：在門店已有七年，保鮮管理的經驗非常豐富，但員工反映他做事拖遢，和同事關系也很糟糕。 李 力：2000年大專畢業(yè)后應聘到您門店工作，因工作能力強，去年10月被提拔為維修主管。他積極上進，目前正在撰寫有關設備保養(yǎng)的論文。 馬明雨：是2001年公司機構改革從總部精簡過來的老員工，您曾多次提供他培訓機會，希望提高他的技能水平，但據(jù)培訓老師反映，他在課上經常睡覺，還影響其他學員學習。,情境領導案例1,9/13/2020,8,張穎的下屬為什么不配合 趙蘭是西南百貨的總會計師，在公司工作20年，待人和藹，在公司名望較高，要求下屬對自己的工作有很好的理解，年初被提拔為商業(yè)廳副廳長。張穎畢業(yè)于一流大學會計系

4、，在外企有七年總會計師的經驗，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。但是張穎就職后遇到很多問題，例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)，她很不理解，認為她需要什么數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權力。另一件事是一位下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經理會上很丟面子，然后她當眾批評了這位下屬，等等?？傊瑥埛f感覺下屬不是很配合自己的工作，而且由于下屬的不配合導致與其它部門的協(xié)調上出現(xiàn)了很多問題。 業(yè)績好的部門與業(yè)績差的部門如何領導？,情境領導案例2,9/13/2020,9,理 論,領導作風與部屬特征,心態(tài)好,能力強,指導式 贊賞與傾聽,授權式 目標與責任,參與式 指導與幫助,命令式 命令與控制,9/13/

5、2020,10,優(yōu)點 缺點 耐心教導 嘮叨不停 按部就班 婆婆媽媽 模仿學習 干涉過多 帶頭示范 信任不足,1、提出提高工作能力的具體要2、提出提高工作能力的具體方法,對低能力、高熱情的員工：,指導式,9/13/2020,11,優(yōu)點 缺點 關懷部屬浪費時間 自主思考人多嘴雜 支持鼓勵 推諉責任 察納雅言缺乏教導,參與式,對高能力、低熱情的員工：,1、對他們的能力給予成分肯定和信任 2、對他們提出具體的期望和要求 3、不斷鼓勵，不斷鞭策,9/13/2020,12,優(yōu)點 缺點 獨立自主放牛吃草 充分信任缺乏指示 發(fā)揮自如 難以控制 完全尊重逾越權限,授權式,對高能力、低熱情的員工：,1、給他們權力

6、2、賦予他們更多的責任,9/13/2020,13,優(yōu)點 缺點 任務明確專橫跋扈 指揮集中缺乏自主 行動至上互動太少 紀律嚴明 惟命是從,命令式,對低能力、低熱情的員工：,1、提出工作任務的具體要求2、提出對任務完成情況獎懲的具體方法,9/13/2020,14,探 討,請指出以下四種說法所顯示的部屬特征與領導作風 經理正在辦公室內會客,外面有噪音,經理對秘書說: A：請你現(xiàn)在到外面告訴他們到別的地方去談話，事 情辦好后，回來告訴我 B：辦公室外面的噪音吵到我們了，你看我們用什么 辦法來處理這個問題？ C：辦公室外面的噪音太大，影響到我與客人的談話， 我想你應該到外面告訴這些人到別的地方去談話，

7、這樣做你有沒有問題或建議？ D：外面的聲音太吵了，是不是麻煩你去處理一下？,9/13/2020,15,情境1 ： 過去幾個月，你領導的團隊工作效率下降，成員對達成會議目標不關心，以前嚴格職責分配的做法起到作用，他們需不停被提起工作。目前這項任務對團隊是一項新工作，你會如何做？ A 強調按期限完成工作的重要性 B 要團隊參與到問題解決中去 C 個別與團隊成員交談，并分別制定工作目標 D 你所做的讓團隊感到他們很重要,9/13/2020,16,情境1 ： 過去幾個月，你領導的團隊工作效率下降，成員對達成會議目標不關心，以前嚴格職責分配的做法起到作用，他們需不停被提起工作。目前這項任務對團隊是一項新

8、工作，你會如何做？ 得分 3 A 強調按期限完成工作的重要性 1 B 要團隊參與到問題解決中去 2 C 個別與團隊成員交談，并分別制定工作目標 0 D 你所做的讓團隊感到他們很重要,9/13/2020,17,情境2： 你領導的團隊生產效率和團隊內部關系非常好，但你對怎么指導團隊的方向信心不足。你會如何做？ A讓你的團隊自己制定工作方向 B吸納團隊的建議，通過監(jiān)督使團隊的方向保持一致 C讓團隊參與目標制定 D重新制定目標，并密切地監(jiān)督,9/13/2020,18,情境2： 你領導的團隊生產效率和團隊內部關系非常好，但你對怎么指導團隊的方向信心不足。你會如何做？ 得分 3 A讓你的團隊自己制定工作方

9、向 1 B吸納團隊的建議，通過監(jiān)督使團隊的方向保持一致 2 C讓團隊參與目標制定 0 D重新制定目標，并密切地監(jiān)督,9/13/2020,19,二、情境領導理論,應根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格 成熟度個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿 工作成熟度：個人的知識和技能 心理成熟度：做事的意愿和動機,9/13/2020,20,下屬成熟度的四個階段,第一階段： 對執(zhí)行某任務既無能力又不情愿，既不勝任工作又不能被信任 第二階段： 缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務；有積極性，但缺乏足夠的技能 第三階段： 有能力，但不愿意做領導希望他去做的事 第四階段： 既有能力，又愿意做領導讓他們做的事,9

10、/13/2020,21,情境領導模型,高關系 高任務,低任務 高關系,9/13/2020,22,（一）一個理念 （二）兩個目標 （三）三個任務 （四）四個素質 （五）五個影響力,領導藝術,9/13/2020,23,一個理念與兩個目標 一個理念 有關企業(yè)發(fā)展的基本宗旨、核心精神、企業(yè)哲學、 基本價值觀 兩個目標 1、提升企業(yè)發(fā)展空間 2、提升員工發(fā)展空間,9/13/2020,24,領導者的三大任務 領導是一種組織導向行為引導組織發(fā)展方向的行為 1、制定組織目標 戰(zhàn)略目標提供組織和下屬決策的價值標準； 戰(zhàn)術目標戰(zhàn)略實施的具體階段性目標； 2、制定組織規(guī)范和處理例外 3、用人：知人所長，識人所短，用

11、人所能，遂人所愿；人適其事，事得其人 用人+培養(yǎng)人,9/13/2020,25,領導者的四個素質 一般素質-成功商數(shù) 可以概括為四個商數(shù)：智商、情商、逆境商、生命商 前三個商數(shù)對成功的貢獻率分別是：15%、80%、5%； 生命商是一切的基礎 其功能分別是：智商使人抓住機會，情商使人利用好機會，逆境商使人不輕易放棄機會。,9/13/2020,26,素質商數(shù) 外智力、 ：知識、經驗、技能 智商 想象力、推理力、思考力、洞察力、 內智力： 注意力、記憶力、觀察力、理解力 內省力、創(chuàng)造力 情商 逆境商 信念、自信心、意志力 容挫力、樂觀性,9/13/2020,27,（五）五個影響力 1、強制權 2、獎勵

12、權 3、法定權 4、專長 5、品德,9/13/2020,28,三、激 勵,成功的管理者需要創(chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了取完成各種共同的目標，組織和個體在群體中共同工作。 成功的管理者應知道哪些激勵對員工的影響微乎其微或根本不起作用。 激勵與滿意 激勵：為滿足一種欲望或目標的動力和努力 滿意：一種欲望得到滿足時所體驗到的感覺 人們可以在某種事物上具有較高的滿意程度，但該事物對人的激勵水平卻可以是很低的。反之亦然。 外部激勵與自我激勵,9/13/2020,29,1、動機與能力,工作業(yè)績=能力動機,9/13/2020,30,2、需要層次理論,馬斯洛理論的二個基本論點 人是有需要的動物，已經得到

13、滿足的需要不能再起激勵的作用； 人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。,9/13/2020,31,3、X-Y理論（1）,X理論假設 一般的人，天性就是不喜歡工作的，只要可能他就會逃避工作 因此對絕大多數(shù)人必須采取強迫、控制、指揮并用懲罰相威脅等手法，迫使他們實現(xiàn)組織的目標 一般的員工情愿受人指導，希望避免承擔責任，相對地缺乏進取心，而把個人的安全看得最為重要,9/13/2020,32,3、X-Y理論（2）,Y理論假設 員工視工作如休息、娛樂一般自然 如果員工對某項工作作出承諾，他就會自我指導和自我控制，以完成任務 一般而言，每個人都不僅能夠承擔責任，而且會主

14、動尋求承擔責任。 承擔目標的程度，是與同他們的業(yè)績相聯(lián)系的報酬大小成比例的 絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力 John J. Morse & Jay W. Lorsch 不同的方法在不同的情況下是有效的。因此，有管理效率的企業(yè)是這樣一種企業(yè)，能使它的工作要求適應于該企業(yè)的工作人員和具體情況。,9/13/2020,33,4、激勵的雙因素理論,赫茨伯格的“激勵-保健因素理論” 個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務的成敗。 激勵因素 保健因素 （與工作環(huán)境有關） （與工作內容有關） 極滿意 中性 極不滿意 對工作滿意的原因 對工作不滿意的原因 內在因素 外部因素,9

15、/13/2020,34,激勵因素與保健因素,激勵因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產生不滿意感。增加滿足感的因素 保健因素：導致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。減少不滿足感的因素 “滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”； “不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。,9/13/2020,35,5、激勵的期望理論,Victor H. Vroom 期望理論：員工只有在相信目標的價值并且可以看到如何才能有助于實現(xiàn)這樣的目標時，他們才會受到激勵去采取行動達成這些目標。換言之，只有當個體

16、預期到某一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引力時，才會采取該行為。 激勵力=效價（目標的期望價值） 期望率（對目標實現(xiàn)可能性的看法） 強調個體因素對激勵效果的影響 組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。,9/13/2020,36,飛鏢試驗 在離飛鏢距離不同的位置向靶子投擲飛鏢，并按距離的遠近給予不同的獎勵，但如果投不中則要付出一定代價，距離近的投中的命中率自然比較大，但是獲得的受益最小，相反，距離遠的命中率比較低，但所獲收益最大，如果僅憑直覺讓你來選擇，你會選擇那個位置：最近的？最遠的？中間

17、的？,9/13/2020,37,選擇距離最近的人屬于風險規(guī)避者，這種人做事比較踏實，可以信賴，但是可能失去某些機會。 選擇距離最遠的人的收益在很大程度上是由運氣決定的，屬于風險偏好者，這種人的優(yōu)點是敢作敢為，缺點是事業(yè)可能出現(xiàn)大的起伏和波動。 選擇中間位置的人是追求成功和與眾不同的人，是經努力將風險控制在最小使收益最大的人，屬于中度風險偏好者，這種人的特點是渴望得到反饋和認可。 風險規(guī)避者和風險偏好者應向中間靠攏一些，因為未來的環(huán)境是動態(tài)的環(huán)境。,9/13/2020,38,6、公平理論,亞當斯的公平理論：人們主觀地將他的投入他他人進行比較來評價是否得到了公平的報酬。 人們可能對自己的貢獻和他人的報酬估計過高 員工可能會對某種不公平感忍受一段時間，但其結