企業(yè)研究論文-企業(yè)培訓轉化機制及其改進模式.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)培訓轉化機制及其改進模式摘要：現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質就是人才競爭，人力資源培訓與開發(fā)工作具有重要的戰(zhàn)略意義。在企業(yè)的實際運作過程中，培訓的效果沒有轉化成明顯的工作績效。文章從培訓轉化的定義入手，分析培訓轉化的障礙，并提出完善培訓轉化機制的三種模式。關鍵詞：培訓；轉化機制；改進模式一、培訓轉化的障礙及分析培訓轉化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內容轉化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質的提升，從而帶動企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產出收益，它強調的是過程與結果并重原則。企業(yè)培訓轉化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術進步迫使企業(yè)加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業(yè)培訓部門處境尷尬。下面通過分析培訓轉化的障礙，對有效克服培訓轉化的障礙，提高培訓轉化率提供改進依據。1培訓轉化的觀念分析。第一，培訓僅僅是一種福利。片面強調培訓僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓的義務性，造成員工漠視培訓，想參加就參加，不利于培訓績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫(yī)療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務，因此員工有享受培訓的權力，企業(yè)也有約束員工參加培訓的權利。企業(yè)完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學習。第二，培訓是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓，但只關注公司中基層員工的培訓，忽視公司高層的培訓。企業(yè)需要清醒地認識到，對公司高管層進行必要的管理知識和技能培訓是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來的，盡管職位發(fā)生變化，但個人素質并沒有太大變化，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看，他們更應該加強培訓，強化在企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源、財務管理、市場營銷等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓，員工素質得到全面提升，而管理者又蔑視培訓工作，管理的思想理念和技能并沒有得到提升的情況會造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴重制約，對企業(yè)造成不應有的損失。第三，培訓是人力資源部門的工作職責。人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個“孤獨的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認為：企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的并負責培訓的，員工素質不行是培訓做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責任。“培訓是人力資源部門的事”是一種形而上學的偏見。第四，培訓萬能論。企業(yè)在重視培訓的同時，也走入了另一個誤區(qū)，那就是過分倚重于培訓工作，認為培訓是萬能的，一旦出現(xiàn)經營管理危機，就會想到培訓，把培訓當成解救企業(yè)的萬能鑰匙。培訓并非萬能，培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業(yè)領導不能將培訓看成是萬能的，對培訓產生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓。2培訓轉化的執(zhí)行分析。第一，缺乏科學的需求分析基礎。即使管理者已認識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開展，因為企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業(yè)發(fā)展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計有機結合進行設計培訓，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。第二，重視投入，忽視產出。企業(yè)培訓年度計劃通常提供的是企業(yè)年度培訓經費投入和培訓課程計劃安排，一旦開始后就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試，對培訓績效缺乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓轉化效果。第三，重前期準備，忽視培訓的監(jiān)督和溝通。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監(jiān)督和溝通。培訓實施需要必要的監(jiān)督和溝通，以便實時掌控學員的學習信息，同時使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。培訓過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。二、培訓轉化機制形成的前提企業(yè)培訓工作的重要性及培訓轉化其顯而易見。首先，相比較貨幣資本、物力資本，知識資本（或智力資本）在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻日益突出，而知識資本的形成是投入的時間精力和智力的積累與轉化，是個學習的過程。其次，健全培訓轉化機制，提升轉化率能，是員工在較短時間內提高操作技能與水平，提高工作效率，適應工作要求，提升工作業(yè)績的重要途徑，也是員工晉升的重要渠道。再次，它是灌輸企業(yè)文化理念、強化員工企業(yè)認同感、增強企業(yè)忠誠度的有效途徑。但對于培訓轉化機制形成的過程應有一定的前提和平臺。1完善培訓管理系統(tǒng)。要改變企業(yè)培訓成果轉化率低的狀況，就必須從系統(tǒng)思考的角度重新審視培訓。第一，取得高層領導的支持，把培訓內容與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來；第二，培訓管理部門與其它各部門共同參與培訓規(guī)劃；第三，管理影響培訓過程的關聯(lián)環(huán)節(jié)；第四，用反饋、激勵機制促進培訓的發(fā)展；第五，加強培訓成果在實際工作中的運用和轉化及其將學習和工作融為一體。經驗告訴我們，這種把視野擴展到學習活動以外去系統(tǒng)思考培訓，反而能提高培訓的效率和轉化率。2明確戰(zhàn)略導向。培訓要圍繞組織的目標和戰(zhàn)略進行，讓員工明白他們所學的新技能與組織發(fā)展之間的聯(lián)系，通過目標激勵督促學員盡快運營所學培訓內容產生效益。這也使培訓更加具有相關度，且使每個人都更關注將其培訓所學應用工作的主要目標。3確立制度保證。培訓工作需要制訂相應的培訓制度，對學員及其直接主管進行組織管理。通過形成培訓制度、激勵機制等相關管理制度，使員工明白自己參加培訓后，有了哪些方面的技能和特長，我的職位將有什么變動，薪酬待遇將會有什么變化，心里有數(shù)，參加培訓學習有動力。人力資源部通過設定使用新技能、新方法完成工作的績效目標，使員工明確在培訓之后具體應用學到的知識技能，能夠極大的促進培訓轉化的效果。沒有健全的培訓制度約束和保證，培訓是很難出什么成果的。三、培訓轉化機制有效運作的改進模式針對以上的分析，我們可以把培訓轉化機制通過內部主導式改進模式、外部牽引式改進模式和內外聯(lián)姻式改進模式等方式建立。1內部主導改進模式。內部主導模式是指主要通過內部力量有效運作培訓轉化機制的一種模式選擇。內部主導模式需要一系列的制度和機制等配套支持促成培訓的轉化，包括導師選聘機制、溝通機制、培訓監(jiān)督、控制和反饋機制等。其中，良好的溝通機制是前提，健全的導師選聘機制是關鍵，培訓監(jiān)督、控制以及反饋機制是保證。第一，建立和健全導師選聘機制。培訓是否能給企業(yè)和個人帶來有效的收益，選聘講師是關鍵，可以說一次培訓課不論他怎么精心安排布置和宣傳，