家電業(yè)策劃案例--珠海XX電器股份有限公司（DOC30頁(yè)）

1、家電業(yè)策劃案例-珠海XX電器股份有限公司格力策劃與“格美事件”一、珠海格力電器股份有限公司簡(jiǎn)介：珠海格力電器股份有限公司組建于1991年，是中國(guó)目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實(shí)力最雄厚的大型專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。公司總部位于改革開(kāi)放的前沿陣地珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)，占地面積達(dá)60多萬(wàn)平方米，公司擁有珠海、江蘇丹陽(yáng)、重慶以及南美洲的巴西共四大生產(chǎn)基地，現(xiàn)有員工近15000人，年產(chǎn)家用空調(diào)器能力達(dá)1000萬(wàn)臺(tái)（套）,商用空調(diào)年產(chǎn)值30億元。公司于1996年在深圳證券交易所上市，上市以來(lái)業(yè)績(jī)良好，連續(xù)多年入選“中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”，是家電類上市公司中的老牌績(jī)優(yōu)股。十多年來(lái)，公司堅(jiān)持走專業(yè)化生產(chǎn)空調(diào)的發(fā)展道路，以

2、過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)先的技術(shù)性能、完善周到的服務(wù)贏得市場(chǎng)。公司在空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)水平上始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，堅(jiān)持“以技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)”的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，生產(chǎn)一代、構(gòu)思一代、研制一代，每年向市場(chǎng)推出眾多極具競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品,至今已開(kāi)發(fā)出包括家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)的20大類、80多個(gè)系列、1500多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品，空調(diào)品種規(guī)格之多、系列之齊全居全國(guó)同行首位。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，格力空調(diào)已經(jīng)奠定了國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，格力品牌已經(jīng)深入人心，并以“好空調(diào)，格力造”和“買品質(zhì)，選格力”著稱國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)，在廣大消費(fèi)者中享有很高的聲譽(yù)。多年來(lái)，格力空調(diào)曾被國(guó)家7個(gè)部委聯(lián)合授予“全國(guó)最暢銷商品金橋獎(jiǎng)

3、”，并被歐洲企業(yè)家協(xié)會(huì)授予“第22屆國(guó)際最佳品牌”獎(jiǎng)。1999年，“格力（空調(diào)）”商標(biāo)被國(guó)家工商行政管理局商標(biāo)局評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。2000年，格力實(shí)驗(yàn)室通過(guò)了國(guó)內(nèi)外多家權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)的評(píng)審，先后獲得了“國(guó)家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室”、“中國(guó)家電所認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室”、 “德國(guó)TüV認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室”的稱號(hào)。2001年2月，格力電器被國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局授予“國(guó)家首批產(chǎn)品質(zhì)量免檢企業(yè)”的榮譽(yù)稱號(hào)。2001年5月，格力空調(diào)還獲得了世界質(zhì)量界最權(quán)威的獎(jiǎng)項(xiàng)“WQC國(guó)際之星金獎(jiǎng)”。2001年9月，格力空調(diào)被授予“中國(guó)名牌產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號(hào)。2002年12月，格力電器被授予“中國(guó)質(zhì)量萬(wàn)里行突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。2001年至2003年，

4、格力電器連續(xù)三年入選美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)選的“中國(guó)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”，并進(jìn)入國(guó)家稅務(wù)總局評(píng)選出的“中國(guó)上市公司納稅100強(qiáng)”。2003年9月, 全球著名的投資銀行瑞士信貸第一波士頓對(duì)中國(guó)1200多家上市公司進(jìn)行分析，格力電器被評(píng)為“中國(guó)最具投資價(jià)值的12家上市公司”之一，是家電行業(yè)中唯一入選的企業(yè)，被譽(yù)為“中國(guó)家電最佳上市公司”。格力空調(diào)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)均有上佳的表現(xiàn)。從1995年至2004年，格力空調(diào)年產(chǎn)銷量、銷售收入、市場(chǎng)占有率連續(xù)9年均保持行業(yè)領(lǐng)頭地位（據(jù)國(guó)家輕工業(yè)局、央視調(diào)查中心等統(tǒng)計(jì)資料），公司多年來(lái)經(jīng)濟(jì)效益良好，不僅保持了穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭，而且每年為國(guó)家創(chuàng)造了數(shù)億元的利稅，2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入超過(guò)1

5、50億元，貢獻(xiàn)國(guó)家和地方稅收超過(guò)6億元，1995年至今，累計(jì)納稅超過(guò)35億元，在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中位居前列。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)，公司也致力于海外市場(chǎng)的拓展，先后通過(guò)德國(guó)GS安全檢測(cè)、歐洲CE和美國(guó)UL等先進(jìn)國(guó)家的認(rèn)證和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001國(guó)際認(rèn)證，此后，格力空調(diào)相繼進(jìn)入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國(guó)際市場(chǎng)，遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，格力空調(diào)出口量、出口增幅從1995年起連續(xù)多年均位居全國(guó)同行前列。隨著格力的發(fā)展壯大，格力電器近年來(lái)也邁出了穩(wěn)步擴(kuò)張的步伐。1996年5月，格力在江蘇丹陽(yáng)合資建設(shè)的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，年產(chǎn)規(guī)模達(dá)20萬(wàn)臺(tái)，目前已

6、經(jīng)成為當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二的納稅大戶；為支持國(guó)家西部大開(kāi)發(fā)，并為企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，2001年5月，公司在重慶投資5000萬(wàn)元建設(shè)空調(diào)生產(chǎn)基地，該基地于2002年5月18日竣工投產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模達(dá)100萬(wàn)臺(tái)（套），目前已成為公司占領(lǐng)西部市場(chǎng)的“橋頭堡”。2003年8月,格力電器決定再次投資5660萬(wàn)元建設(shè)重慶公司二期工程，004年4月證實(shí)竣工投產(chǎn)，新增產(chǎn)能100萬(wàn)臺(tái)套/年，使重慶生產(chǎn)基地的產(chǎn)能突破200萬(wàn)臺(tái)（套）。為了把自已打造成為真正的國(guó)際化企業(yè)，格力電器1999年走出國(guó)門，投入巨資在南美巴西建立空調(diào)生產(chǎn)基地，2001年6月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)規(guī)模達(dá)20萬(wàn)臺(tái)，大大增強(qiáng)了公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

7、2003年12月，格力電器四期工程正式竣工，投資額達(dá)7億元，占地面積超過(guò)20萬(wàn)平方米，包括中央空調(diào)研發(fā)生產(chǎn)中心、科技中心、行政中心等項(xiàng)目均投入使用，其中最大的項(xiàng)目中央空調(diào)生產(chǎn)基地建筑面積達(dá)8萬(wàn)平方米，年產(chǎn)值預(yù)計(jì)為30億元，四期工程的建成投產(chǎn)，使格力電器成為世界一流的專業(yè)空調(diào)研發(fā)與生產(chǎn)基地，大大鞏固格力空調(diào)在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。圖61格力電器總經(jīng)理董明珠被授予十大創(chuàng)新企業(yè)家稱號(hào)二、格力空調(diào)成功的因素是什么？格力空調(diào)取得如此驕人的業(yè)績(jī)，主要原因是什么？概括起來(lái)主要有兩點(diǎn)：1戰(zhàn)略上：格力空調(diào)的專業(yè)化之路。當(dāng)今很多有實(shí)力的大企業(yè)又特別是跨國(guó)公司都在走產(chǎn)品的多元化之路，與專業(yè)化的單類產(chǎn)品相比，多元

8、化確實(shí)有很多優(yōu)勢(shì)，比如可以降低因單類產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，可以利用集團(tuán)的組合優(yōu)勢(shì)，實(shí)行多頭贏利。但是產(chǎn)品多元化也要具備一些條件，以及對(duì)公司自身的要求也更高，比如多元化經(jīng)營(yíng)要有足夠的資金實(shí)力，對(duì)人才、管理水平要求更高。同時(shí)也存在一些弱點(diǎn)，比如多元化經(jīng)營(yíng)除了在產(chǎn)品生產(chǎn)上分散了專一度外，另外在品牌的傳遞上同樣會(huì)分散受眾的注意力：受眾認(rèn)為專一的品質(zhì)會(huì)更好。對(duì)于由專業(yè)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng)，一定不能急于求成，而要根據(jù)公司的實(shí)力。前幾年，我國(guó)一些企業(yè)急求貪大，不顧自身實(shí)力及實(shí)際情況，搞多元化而陷入一些自己不熟悉的行業(yè)難以自拔，結(jié)果造成資金浪費(fèi)，同時(shí)也影響了自己原來(lái)的拳頭產(chǎn)品。格力在這一點(diǎn)上有清醒的認(rèn)識(shí)：目前一心一意做

9、空調(diào)。其負(fù)責(zé)人表示，公司在空調(diào)市場(chǎng)的占有率沒(méi)有超過(guò)30時(shí)，是基本不會(huì)考慮產(chǎn)品多元化的， 目前市場(chǎng)占有率為14左右。白色家電上市公司中，只有格力電器一家的經(jīng)營(yíng)主業(yè)是100空調(diào)。格力認(rèn)為，專業(yè)化才能培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，專業(yè)化是格力電器最突出的經(jīng)營(yíng)特色，也是格力電器實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵所在。格力電器堅(jiān)持認(rèn)為：只有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才可以傾其所有積蓄的力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進(jìn)軍。多年來(lái)，正是在這一企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，只做空調(diào)產(chǎn)品的格力電器，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，在家電類上市公司中，非但沒(méi)有減弱贏利能力，贏利指標(biāo)還在家電類上市公司中一枝獨(dú)秀。格力電器總經(jīng)理董明珠一語(yǔ)中的：“格力空調(diào)只是在走適

10、合格力電器自己的路！”她進(jìn)一步解釋，專業(yè)化與多元化不是目的，只是手段。技術(shù)、質(zhì)量、銷售網(wǎng)絡(luò)是格力電器成功的三個(gè)支點(diǎn)。正是格力空調(diào)的專業(yè)化之路，可以更好保證格力技術(shù)不斷創(chuàng)新、質(zhì)量達(dá)到一流。而下面將討論的格力的銷售模式使格力銷售網(wǎng)絡(luò)達(dá)到了暢通。格力依靠專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)：技術(shù)、質(zhì)量、品牌，獨(dú)特的區(qū)域銷售模式，稱霸國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)。面對(duì)市場(chǎng)變化，格力專心做空調(diào)，越做越大，越做越強(qiáng)。2市場(chǎng)策劃上：格力的銷售模式。這是格力成功的關(guān)鍵因素之一。這也是我們策劃經(jīng)濟(jì)學(xué)探討的范疇，我們以下將作詳細(xì)解剖。格力的銷售模式在前幾年就引起了很大的關(guān)注，因?yàn)檫@一獨(dú)特的銷售模式正是格力取勝于市場(chǎng)的法寶，為格力空調(diào)銷量居全國(guó)同行業(yè)第一立

11、下了汗馬功勞。而這一模式在2004年引起的關(guān)注度更是達(dá)到了空前，因?yàn)樵?004年3月發(fā)生了轟動(dòng)中國(guó)業(yè)界的：“格美事件”。三、詳解格力的銷售模式1格力電器的銷售模式的演變1991年格力電器在成立之初，由于自己實(shí)力較弱，格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”市場(chǎng)策略，集中開(kāi)發(fā)當(dāng)時(shí)著名空調(diào)企業(yè)影響較弱的地區(qū)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)由“春蘭”、“華寶”等占據(jù)市場(chǎng)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹(shù)立品牌形象，逐步推廣并鞏固市場(chǎng)陣地。實(shí)施這一策略過(guò)程中，所運(yùn)用的渠道主要是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店，通過(guò)良好的售后服務(wù)保證顧客利益。通過(guò)這一策略，到1992年至1994年，公司的業(yè)務(wù)得到了急速擴(kuò)展，1994年格力空調(diào)的產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居

12、全國(guó)第二位。但是這一段時(shí)間，格力電器的銷售渠道也顯得混亂。 1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)，針對(duì)當(dāng)時(shí)公司銷售管理混亂的狀況，她大刀闊斧地進(jìn)行改革，并逐步完善銷售管理制度，使銷售體系正規(guī)化、科學(xué)化，并立即取得成效。具體體現(xiàn)在如貨款資金的回收上，公司自1995年起，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，銷售商沒(méi)有一分錢歉收款。董明珠在營(yíng)銷上有著超前的思路，她主管業(yè)務(wù)以來(lái)，使格力電器在銷售上開(kāi)始走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。1994年以來(lái)，格力電器先后推出了“淡季返利”和“年終返利”策略，這一靈活高效的營(yíng)銷策略，適應(yīng)了市場(chǎng)的發(fā)展與變化。那幾年，空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，商家變著法子降價(jià)賣，結(jié)果還是虧本，當(dāng)時(shí)格

13、力也很艱難，錢進(jìn)了口袋也不想拿出來(lái)，但經(jīng)銷商虧得很大，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)，格力做出了一個(gè)驚人的決定：拿出一個(gè)億返還給經(jīng)銷商。這無(wú)疑給空調(diào)經(jīng)銷商們吃了一顆定心丸，第二年經(jīng)銷商就重點(diǎn)賣格力。很顯然這一招聚集了經(jīng)銷商對(duì)格力的專一度。隨后幾年，格力電器一直拿出五千萬(wàn)到一個(gè)億的利潤(rùn)來(lái)分給經(jīng)銷商，這種運(yùn)作模式已經(jīng)為很多業(yè)內(nèi)廠商所模仿。 格力的年終返利，也是一種有中國(guó)特色的、創(chuàng)新的銷售模式，在外國(guó)，商家賺的純粹是差價(jià)，賺了也再不會(huì)拿出來(lái)，而在中國(guó)的格力，還有返利，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)返利政策當(dāng)然得到了擁護(hù)。公司的銷售額也從1994年的4.5億元增長(zhǎng)到1995年的28億元。正規(guī)化、科學(xué)化的銷售體系以及靈活高效的營(yíng)銷策略開(kāi)

14、始發(fā)揮威力，1996年以來(lái)，格力空調(diào)的銷售開(kāi)始實(shí)現(xiàn)飛躍式的增長(zhǎng)，銷售額達(dá)到32億元，1996年達(dá)到42億元?！暗痉道焙汀澳杲K返利”實(shí)際上可以看做是與經(jīng)銷商形成廠商一體、共同發(fā)展的合作關(guān)系，它奠定了格力電器在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，從1996年格力空調(diào)在全國(guó)開(kāi)始確立了龍頭老大的位置。2獨(dú)創(chuàng)“格力區(qū)域銷售公司模式” 1996至1997年，空調(diào)行業(yè)里面，很多經(jīng)銷商都是不賺錢甚至虧損。在這種形勢(shì)下，格力聯(lián)合湖北的幾家經(jīng)銷商于1997年底率先在湖北成立了股份制銷售公司，創(chuàng)立了“區(qū)域性銷售公司”這一獨(dú)特的營(yíng)銷模式，統(tǒng)一了湖北全省的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，保障了經(jīng)銷商的

15、合理利潤(rùn)，使廣大經(jīng)銷商切實(shí)做好為消費(fèi)者服務(wù)的工作。經(jīng)過(guò)不斷磨合與發(fā)展，第二年就使銷售上了一個(gè)臺(tái)階，增長(zhǎng)幅度達(dá)40之多，二級(jí)經(jīng)銷商也賺了不少錢，市場(chǎng)也逐步規(guī)范、完善了。 圖62富有特色的格力空調(diào)專賣店隨后格力電器在全國(guó)推廣了這一獨(dú)創(chuàng)性的營(yíng)銷模式，至今，先后已經(jīng)在30多個(gè)省、市、自治區(qū)成立了區(qū)域性銷售公司，使之成為公司制勝市場(chǎng)的一大法寶，而且引起了學(xué)者們的廣泛關(guān)注，被學(xué)者們譽(yù)為“20世紀(jì)的全新?tīng)I(yíng)銷模式”。 公司自1997年開(kāi)始，產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、利稅收入等指標(biāo)躍居中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一位，而且這一紀(jì)錄一直保持至今。經(jīng)過(guò)多年的成功運(yùn)作，區(qū)域性銷售公司在規(guī)范和穩(wěn)定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、保護(hù)經(jīng)銷商和消費(fèi)者利益、維護(hù)行業(yè)

16、健康有序發(fā)展等方面發(fā)揮了巨大的作用，使格力空調(diào)在各地的銷量實(shí)現(xiàn)了迅猛增長(zhǎng)。3格力區(qū)域銷售公司模式的具體做法具體做法是：由格力電器股份聯(lián)合某地區(qū)內(nèi)（一般是省級(jí)）的某幾家經(jīng)銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶合資組建聯(lián)合股份制銷售公司，這樣把廠家與經(jīng)銷商由兩個(gè)對(duì)立實(shí)體捆綁成“一家人”，實(shí)行利益共享，從而增加了廠家與商家的凝聚力。圖63醒目耀眼的南京格力空調(diào)園4建立格力區(qū)域銷售公司模式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及理論基礎(chǔ)這種模式實(shí)質(zhì)上是以經(jīng)銷商為主體，格力建立這種模式是在一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上以及依據(jù)了一定的理論基礎(chǔ)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)方面：格力在其發(fā)展初期，首先是在局部銷售區(qū)域取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)與那些在當(dāng)時(shí)對(duì)格力有著相當(dāng)忠

17、誠(chéng)度的主要經(jīng)銷商的努力是分不開(kāi)的，所以在格力的銷售理念里面，大戶政策是根深蒂固的。理論基礎(chǔ)方面：格力認(rèn)為市場(chǎng)有三個(gè)要素：廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者。哪個(gè)放在重要的位置，不同廠家有不同的選擇。在空調(diào)行業(yè)里面，有些廠家選擇消費(fèi)者作為它的主導(dǎo)地位，因?yàn)殄X在消費(fèi)者的手中，因此千方百計(jì)圍繞消費(fèi)者著想，格力認(rèn)為這樣做有它的理由。而格力卻有自己的理由，他們認(rèn)為在空調(diào)行業(yè)，把經(jīng)銷商放在主導(dǎo)地位更符合我國(guó)的國(guó)情，因?yàn)橹袊?guó)目前消費(fèi)市場(chǎng)還比較混亂，再有消費(fèi)者素質(zhì)也參差不齊，消費(fèi)心理不成熟，很易受商家左右。而廠家知道產(chǎn)品的好壞，商家也知道，但從消費(fèi)者角度就不完全清楚。經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，目的是為了賺錢，這樣他們肯定要選質(zhì)優(yōu)價(jià)廉

18、的，而且要看品牌在消費(fèi)者中的認(rèn)知度，這是商家們選擇經(jīng)營(yíng)某種品牌而放棄其他品牌的一些因素。商家當(dāng)然向消費(fèi)者推薦自己能賺錢的品牌，商家向消費(fèi)者推薦產(chǎn)品時(shí)，就有很大的示范作用，這種示范作用也是容易影響消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為重要的誘因，因此，商家是廠家和消費(fèi)者溝通的橋梁，商家斷了，橋梁就斷了，消費(fèi)者是不可能都從廠家直接買東西的。5格力區(qū)域銷售公司模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）可以防止在同一片市場(chǎng)出現(xiàn)混亂局面。實(shí)行區(qū)域銷售公司，有效地控制了出貨渠道。在一個(gè)地區(qū)僅有一個(gè)單位出貨，避免了多頭供貨帶來(lái)的價(jià)格混亂。這樣穩(wěn)定了價(jià)格，保證了市場(chǎng)健康有序的發(fā)展。該模式通過(guò)區(qū)域隔離和區(qū)域控價(jià)的做法，在市場(chǎng)操作中確實(shí)有效解決了價(jià)格混亂以

19、及異地竄貨這個(gè)困擾業(yè)內(nèi)幾乎所有廠家的難題。（2）廠家的產(chǎn)品與經(jīng)銷商的資本以及本地經(jīng)銷商對(duì)區(qū)域熟悉的一些優(yōu)勢(shì)，然后強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，不僅更有利于做大格力電器的市場(chǎng)份額，而且也使得格力在市場(chǎng)中有一個(gè)符合于高品質(zhì)、大品牌的較為理想的價(jià)格，而且給商家?guī)?lái)了相比其他品牌更為豐厚的回報(bào)，這對(duì)流通業(yè)最為重要，最后的結(jié)果是雙贏。（3）以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了廠家與商家之間的暗中博弈，也避免了勢(shì)均力敵的經(jīng)銷商的相爭(zhēng)，維持了產(chǎn)品適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，而且參與組建區(qū)域公司的經(jīng)銷商年底還可以分紅。（4）凸現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)共享的優(yōu)勢(shì)。以前，不同的商家都有各自的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)成利益共同體后，分散的網(wǎng)絡(luò)資源得以集中，同時(shí)大家共享，這無(wú)疑

20、有利于做大市場(chǎng)蛋糕。（5）更有利于格力品牌的塑造。以股份的形式把大家的利益捆綁在一起，這樣對(duì)品牌也更有專一度。（6）格力運(yùn)用了經(jīng)銷商的資本，就可以節(jié)省大量編制的銷售人員的工資、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用等，以及廣告費(fèi)、促銷費(fèi)用等等，從而把這些費(fèi)用用到技術(shù)開(kāi)發(fā)上，這樣無(wú)形中又增加了格力的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于加入?yún)^(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商來(lái)講，貨源、價(jià)格等方面有了保障，加上年終的返利分紅，收益有很大保證，也降低了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。（7） 這種模式也更有利于針對(duì)數(shù)量可觀的集團(tuán)采購(gòu)市場(chǎng)，它發(fā)揮作用也比較明顯。（8）格力區(qū)域銷售公司模式搶占了先機(jī)。因?yàn)檫@一模式為格力首創(chuàng)，那么格力選擇的一般是當(dāng)?shù)赜兄鴱?qiáng)大影響力的經(jīng)銷商，其他品

21、牌如果也學(xué)著成立類似銷售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，無(wú)法與格力抗衡。因?yàn)橄葯C(jī)使格力區(qū)域銷售公司網(wǎng)絡(luò)了該區(qū)域最大的批發(fā)商，無(wú)疑使得格力在當(dāng)?shù)孬@取了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。6格力區(qū)域銷售公司模式取得的業(yè)績(jī)格力電器的區(qū)域性銷售公司的營(yíng)銷模式經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)作，已證明是應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)日益混亂、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇局面的較好營(yíng)銷模式。業(yè)績(jī)說(shuō)明一切，在各行競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、國(guó)內(nèi)消費(fèi)拉動(dòng)不足、家電行業(yè)進(jìn)入白熱化的環(huán)境之下，而格力電器幾年以來(lái)卻穩(wěn)步增長(zhǎng)，與這種模式的實(shí)施確實(shí)有著重要關(guān)系。 公司自1997年開(kāi)始，產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、利稅收入等指標(biāo)躍居中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一位。2001年度，在不少一線空調(diào)品牌銷量紛紛下滑、家電行業(yè)特別是彩

22、電廠家全盤崩潰的形勢(shì)下，格力空調(diào)依然取得了銷售250萬(wàn)臺(tái)（套）、比上年增長(zhǎng)超過(guò)30%的良好業(yè)績(jī)。有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)到的最新數(shù)據(jù)，2003年格力銷售空調(diào)516萬(wàn)臺(tái)，比上年增加83；銷售收入首次突破100億元，同比增長(zhǎng)42.86，其中出口120萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)高達(dá)144，而這種業(yè)績(jī)還是在整個(gè)空調(diào)業(yè)供大于求、價(jià)格下滑、原材料價(jià)格上漲的背景下取得的。雖然目前也出現(xiàn)了其他的銷售模式，比如家電連鎖在中國(guó)的發(fā)展風(fēng)頭正勁，但就中國(guó)目前的空調(diào)市場(chǎng)而言，由于家電連鎖業(yè)態(tài)還沒(méi)有將網(wǎng)絡(luò)延伸、布局到廣闊的二、三級(jí)市場(chǎng)，而二、三級(jí)市場(chǎng)的增幅又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中心城市，這使格力的區(qū)域銷售模式在一段時(shí)間里還是大有可為的。正是對(duì)這一模式的創(chuàng)始人董

23、明珠的褒獎(jiǎng)，對(duì)格力發(fā)展的肯定，2004年10月董明珠入圍美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)選的世界商界50位女強(qiáng)人，排名第42位，中國(guó)共有三位入選。圖64董明珠接受接受鳳凰臺(tái)專題采訪7格力區(qū)域銷售公司模式與跨國(guó)企業(yè)代理商的區(qū)別格力電器自1997年以來(lái)形成的區(qū)域性專業(yè)銷售公司，是從傳統(tǒng)的經(jīng)銷大戶制模式實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。區(qū)域銷售公司作為一個(gè)獨(dú)立的特殊商家承擔(dān)一個(gè)省的銷售，實(shí)際上就是一個(gè)代理商，但它與傳統(tǒng)代理商又是有區(qū)別的。同時(shí)，由于是廠家與商家合資組建，也不同于一般跨國(guó)企業(yè)所運(yùn)用的模式。通常情況下，跨國(guó)企業(yè)將工廠作為生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，而成立位于大城市的分公司或者辦事處來(lái)承擔(dān)市場(chǎng)銷售方面的職能。一般來(lái)講，每個(gè)機(jī)構(gòu)也是相互獨(dú)立的，一般

24、都是自己獨(dú)資，各自獨(dú)立核算，界限非常明顯。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：分工明確、專業(yè)程度高。缺點(diǎn)是：配合不是很緊密。8格力區(qū)域銷售公司模式缺點(diǎn) 世界上并不存在任何完美無(wú)缺的東西，格力區(qū)域銷售公司模式也存在著某些不足。（1）由于格力電器捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司的看似完美的外殼并不能掩蓋各股東利益之間的矛盾，這就為后來(lái)在局部地區(qū)出現(xiàn)的尖銳矛盾而埋下了禍根。（2）由于過(guò)分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端及其他渠道的建設(shè)，實(shí)行嚴(yán)密的渠道控制也使得銷售終端數(shù)量有限，造成了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品的隔離與距離，這在全國(guó)三大中心城市上海、北京、廣州顯

25、得尤其明顯。格力在其傳統(tǒng)市場(chǎng)的中心城市如重慶、武漢、深圳、鄭州、沈陽(yáng)等地的成功并不能掩蓋存在的問(wèn)題。 （3）在實(shí)際的操作過(guò)程中，還存在由于監(jiān)控困難，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中很容易出現(xiàn)參與組建區(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為，這就很自然地?fù)p害了合資公司以及格力電器股份的利益。（4）同時(shí)，由于限制了局部區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商在競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下形成惰性，在終端渠道的開(kāi)拓方面缺乏力度，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀，漠視競(jìng)爭(zhēng)、節(jié)奏緩慢。 優(yōu)劣的區(qū)分最后只能用現(xiàn)實(shí)效益及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)權(quán)衡得失，再好的東西都應(yīng)不斷完善、發(fā)展。而且在經(jīng)濟(jì)界、在全世界都沒(méi)有一成不變的、永遠(yuǎn)取勝的營(yíng)銷模式，營(yíng)銷模式是適應(yīng)市場(chǎng)中不停

26、地挖掘、總結(jié)得出的，而且必須根據(jù)市場(chǎng)不停地調(diào)整、探索新模式，只有這樣才能適應(yīng)市場(chǎng)的需要并且才能在市場(chǎng)中保持不敗，不然，必將被市場(chǎng)淘汰。四、“格美事件”2004年3月，正是空調(diào)行業(yè)為備戰(zhàn)銷售旺季而全面啟動(dòng)的季節(jié)，一場(chǎng)來(lái)自空調(diào)業(yè)與流通行業(yè)兩大巨頭的紛爭(zhēng)在此時(shí)引爆，一方是空調(diào)行業(yè)的巨頭格力電器，另一方是家電流通行業(yè)的巨頭國(guó)美連鎖。2004年3月初，成都國(guó)美的6間店在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷空調(diào)的價(jià)格大幅度下降，零售價(jià)原本是1680元的1P掛機(jī)被降為1000元，零售價(jià)原本為3650元的2P柜機(jī)被降為2650元，降價(jià)幅度可謂之大。格力認(rèn)為國(guó)美在未經(jīng)自己同意的情況下擅自大幅降低了格力品牌空調(diào)的價(jià)

27、格，破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，并有損其一線品牌的良好形象，因此要求國(guó)美“立即終止低價(jià)銷售行為”，在交涉未果時(shí)，格力決定正式停止向國(guó)美供貨，這也是格力首次公開(kāi)對(duì)商業(yè)連鎖巨頭國(guó)美說(shuō)“不”！ 3月11日，國(guó)美總部向全國(guó)分公司下達(dá)通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫(kù)存。國(guó)美、格力事件進(jìn)一步升級(jí)，惡化，導(dǎo)致僵局的形成。隨后格力停止向國(guó)美供貨，國(guó)美賣場(chǎng)徹底撤出了格力空調(diào)。導(dǎo)致本次事件惡化的間接原因是格力與國(guó)美在2004年度的空調(diào)銷售政策上未能達(dá)成共識(shí)，擅自降價(jià)事件恰恰成了導(dǎo)火線， 國(guó)美對(duì)此舉的解釋是：格力的代理銷售模式和價(jià)格均不能滿足國(guó)美的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要求，目前國(guó)美銷售的家電產(chǎn)品主要以廠商直接

28、供貨方式為主，這樣做的目的是為了節(jié)省中間成本，降低產(chǎn)品價(jià)格，但格力空調(diào)一直通過(guò)各地的銷售公司向國(guó)美供貨，在價(jià)格上不能滿足國(guó)美的要求，國(guó)美因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)其提倡的“薄利多銷”原則。國(guó)美希望利用自己的渠道優(yōu)勢(shì)迫使格力做出價(jià)格讓步。格力空調(diào)對(duì)此舉的回應(yīng)是：格力空調(diào)對(duì)待所有經(jīng)銷商都是一視同仁的，不會(huì)給國(guó)美搞“特殊化”，因?yàn)槟菢幼鰧?duì)其他經(jīng)銷商不公平。格力并不在乎國(guó)美的渠道優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楦窳υ谌珖?guó)有1萬(wàn)多個(gè)經(jīng)銷商，而國(guó)美不過(guò)是其中的一個(gè)，而且格力空調(diào)的銷售量、消費(fèi)者對(duì)格力空調(diào)的認(rèn)同度都很高，因此，靠市場(chǎng)說(shuō)話的格力空調(diào)并不畏懼國(guó)美的“威脅”。并表示，事情既然是由國(guó)美挑起來(lái)的，格力就不會(huì)主動(dòng)與國(guó)美講和，格力的原則是：

29、如果國(guó)美可以接受格力的銷售模式與價(jià)格，雙方就繼續(xù)合作，否則就沒(méi)有合作余地。這一場(chǎng)紛爭(zhēng)其實(shí)并不是格力與國(guó)美兩個(gè)企業(yè)的矛盾，而是格力區(qū)域銷售公司模式與國(guó)美的連鎖銷售模式的一次碰撞，是生產(chǎn)商與銷售渠道誰(shuí)輕誰(shuí)重的一次較量。五、“格美事件”各方反映 格力方及支持格力方：格力電器總經(jīng)理董明珠對(duì)此的解釋是：“營(yíng)銷模式怎么樣？是什么？不用嘴說(shuō)，數(shù)字說(shuō)話最好，我們的銷售額超過(guò)第二名30億元，還不能說(shuō)明問(wèn)題？一個(gè)企業(yè)最重要的是善于總結(jié)自己，堅(jiān)持自己。格力從一開(kāi)始就在走自己的路，不被別人左右，其實(shí)這是為企業(yè)負(fù)責(zé)、為員工負(fù)責(zé)、為股民負(fù)責(zé)?！备窳照{(diào)北京銷售公司副總經(jīng)理：“國(guó)美不是格力的關(guān)鍵渠道，格力在北京有400多個(gè)

30、專賣性質(zhì)的分銷點(diǎn)，他們才是核心。誰(shuí)拋棄誰(shuí)，消費(fèi)者說(shuō)了算?！?格力空調(diào)珠?？偛啃侣劙l(fā)言人：“在渠道策略上，格力不會(huì)隨大溜兒。格力空調(diào)連續(xù)9年全國(guó)銷量第一，渠道模式好與壞，市場(chǎng)是最好的檢驗(yàn)?！币晃豢照{(diào)業(yè)內(nèi)人士A：“格力空調(diào)做得對(duì)，不該向國(guó)美低頭。國(guó)美的低價(jià)靠的是擠兌廠家?？照{(diào)價(jià)格國(guó)美定，還要獨(dú)占12%的利潤(rùn)，售后服務(wù)甩給我們經(jīng)銷商，國(guó)美的純利比我們的毛利都多，憑什么？”他在接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“我怎么想也覺(jué)得這事兒不合理。” 一位空調(diào)業(yè)內(nèi)人士B：現(xiàn)在一種普遍的認(rèn)識(shí)是渠道商的利潤(rùn)來(lái)源于對(duì)制造商的索取，比如靠多開(kāi)門店、簽大單贏得利潤(rùn)。這種經(jīng)營(yíng)模式最終會(huì)損害整個(gè)行業(yè)。無(wú)論是渠道終端還是制造企業(yè)，最終的利潤(rùn)

31、來(lái)源一方面來(lái)自于消費(fèi)者的消費(fèi)，另一方面來(lái)自于雙方合作成本的降低。經(jīng)濟(jì)理論界某人士：這是國(guó)美眾目睽睽之下的“欺廠行為”，廠家不能接受國(guó)美開(kāi)出的“太苛刻”條件，國(guó)美由此下令“清場(chǎng)”。國(guó)美此種明顯不友善的“順我者昌，逆我者撤”的行為，無(wú)疑會(huì)引發(fā)各廠家的反感。由此不難推測(cè)，如果空調(diào)業(yè)甚至家電行業(yè)各大品牌為了降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)美的不友好行為做出連鎖反應(yīng)，國(guó)美將會(huì)滑至危險(xiǎn)的邊緣。中立方：國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的某人士認(rèn)為：國(guó)美、格力，不能隨意斷言哪一種渠道模式優(yōu)或劣。分手是一時(shí)的，合作是永久的，沒(méi)準(zhǔn)不出半個(gè)月格力、國(guó)美就會(huì)言歸于好。他呼吁建立新型廠商關(guān)系，何謂新型廠商關(guān)系？他的解釋是“家電供應(yīng)鏈的整合，包括信息共

32、享、物流合作和服務(wù)的無(wú)縫銜接，最終形成消費(fèi)者需求、企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到銷售商銷售的扁平化平臺(tái)”。他認(rèn)為 “當(dāng)務(wù)之急是建構(gòu)新型廠商關(guān)系，最終形成扁平化平臺(tái)。”一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：近年來(lái)，“新興連鎖銷售”成長(zhǎng)很快，“傳統(tǒng)代理商銷售”和它較量往往以失敗告終。這說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，那就是新興家電連鎖銷售為代表的大型商業(yè)資本具有良好的成長(zhǎng)性。但渠道的主導(dǎo)力量仍是“傳統(tǒng)代理商銷售”，大型家電連鎖企業(yè)銷售額僅占整個(gè)市場(chǎng)份額的不足30%。大型家電連鎖企業(yè)要想成為市場(chǎng)渠道的主導(dǎo)力量，還得等三至五年。科龍空調(diào)某人士認(rèn)為：格力和國(guó)美的沖突很正常，不賺錢大家都不會(huì)合作。他指出，像國(guó)美、蘇寧這樣的家電連鎖企業(yè)，在一線城市至少壟斷了5

33、0%以上的市場(chǎng)份額，科龍不會(huì)放棄國(guó)美這樣的連鎖店。TCL空調(diào)表示：格力放棄國(guó)美有丟掉市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，但在二三級(jí)市場(chǎng)，格力的批發(fā)和代理商做的非常好，實(shí)力依然很強(qiáng)。 國(guó)美及支持國(guó)美方：國(guó)美電器(總部)銷售中心副總經(jīng)理認(rèn)為：格力目前奉行的“渠道模式”與國(guó)美的渠道理念是相抵觸的。某家電營(yíng)銷專家認(rèn)為：由于渠道模式陳舊，格力空調(diào)有可能會(huì)輸?shù)粑磥?lái)。他指出，格力渠道模式的主要特點(diǎn)就是把工廠與省級(jí)空調(diào)經(jīng)銷商組建成一個(gè)股份制銷售公司，把區(qū)域內(nèi)大經(jīng)銷商捆在自己船上。這種渠道方式在二三線城市比較可行，但在大城市放棄國(guó)美，會(huì)給自己帶來(lái)三個(gè)致命損傷。首先，是對(duì)品牌的致命損傷。格力放棄國(guó)美會(huì)讓人感覺(jué)格力在一級(jí)市場(chǎng)上已從第一梯隊(duì)

34、消失，這會(huì)使格力越來(lái)越像一個(gè)二三級(jí)市場(chǎng)的農(nóng)村品牌。其次，格力通過(guò)代理商與國(guó)美合作，其價(jià)格優(yōu)勢(shì)會(huì)被中間代理商吃掉，最終其產(chǎn)品與海爾、LG、三星等對(duì)手相比會(huì)丟失價(jià)格優(yōu)勢(shì)。第三，格力目前這種渠道形態(tài)客觀上對(duì)現(xiàn)實(shí)消費(fèi)的把握不準(zhǔn)確，限制了自己的制造革新。他還列舉了海爾為例來(lái)說(shuō)明“以前海爾視國(guó)美是異端渠道，是擾亂自己全國(guó)價(jià)格體系的不安全因素，但2004年海爾迅速調(diào)整，成立了直接對(duì)接國(guó)美的大客戶部，主動(dòng)和國(guó)美合作，產(chǎn)品直供，省去了中間鏈條，估計(jì)2004年海爾能在國(guó)美賣20多億元。買方市場(chǎng)下，控制渠道的不再是廠家，而是商家。最終格力會(huì)低頭。” 六、家電連鎖發(fā)展歷史、優(yōu)點(diǎn)及弊端1發(fā)展歷史在國(guó)美、蘇寧等家電連鎖大

35、賣場(chǎng)出現(xiàn)之前，中國(guó)家電銷售的主要渠道是各地的百貨商場(chǎng)和廠商自己建立的各級(jí)銷售公司。在家電行業(yè)，經(jīng)歷了以下一些銷售模式：區(qū)域代理模式、區(qū)域銷售公司模式以及全國(guó)性的連鎖專賣店模式。但是這些模式都不是一勞永逸可以使自己立于不敗之地的渠道模式，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要不斷探索出適應(yīng)市場(chǎng)的模式，世上根本也不存在一種一勞永逸可以使自己立于不敗之地的渠道模式?，F(xiàn)在家電連鎖開(kāi)始異軍突起，業(yè)內(nèi)人士甚至預(yù)測(cè)說(shuō)，以擁有龐大營(yíng)銷渠道為特征的大型家電連鎖店將成為未來(lái)家電營(yíng)銷的主要渠道。各家電廠商對(duì)國(guó)美等家電連鎖銷售商的態(tài)度也有一個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程。開(kāi)始，很多家電廠商都把這種連鎖銷售渠道視作“異端”，認(rèn)為這種模式攪亂了其價(jià)格體系和代理

36、機(jī)制。但現(xiàn)在，很多廠商的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎，如海爾等企業(yè)開(kāi)始從組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，成立了新的直接對(duì)接國(guó)美等連鎖企業(yè)的大客戶部，開(kāi)始與國(guó)美等連鎖企業(yè)展開(kāi)緊密、大規(guī)模的合作，與這些連鎖企業(yè)的單子也越做越大，例如，2003年海爾在國(guó)美的銷量就超過(guò)15億元。2優(yōu)點(diǎn)大型家電連鎖零售商通過(guò)直接向廠家進(jìn)貨和規(guī)模采購(gòu)從而可以把節(jié)約的成本返讓給消費(fèi)者，使消費(fèi)者從中收益。毫無(wú)疑問(wèn)，從渠道模式來(lái)看，家電連鎖零售商與傳統(tǒng)經(jīng)銷商相比的確具有某些優(yōu)越性，這也正是國(guó)美、蘇寧等家電連鎖這些年來(lái)大行其道的根本原因。隨著家電連鎖大賣場(chǎng)的快速發(fā)展，百貨商場(chǎng)這條流通渠道逐步被家電連鎖零售商所取代，而家電連鎖零售商制勝的法寶正

37、是通過(guò)直接從廠家大批量采購(gòu)，從而取得比較低的進(jìn)貨價(jià)，再以較低的零售價(jià)銷售給顧客，從而贏得市場(chǎng)。3弊端。雖然家電連鎖存在某些優(yōu)越性，但并非就十全十美，從生產(chǎn)商角度看，完全依賴連鎖零售商還存在以下種種弊端：（1）家電連鎖以為消費(fèi)者為主體，它的宗旨是：以較低的零售價(jià)銷售給顧客。要達(dá)到此，主要通過(guò)兩種手段，第一，減少中間環(huán)節(jié)及規(guī)模經(jīng)營(yíng)降低成本，第二，它也是犧牲廠商的利益為代價(jià)的。當(dāng)然減少中間環(huán)節(jié)降低成本無(wú)可厚非，但連鎖商為了一味迎合消費(fèi)者及扼制連鎖同行或打擊其他渠道，有時(shí)會(huì)失去理智或陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，這樣就只能犧牲供貨廠商的利益。如連鎖商有時(shí)采取這種策略：通過(guò)良好的購(gòu)物環(huán)境和令人心動(dòng)的低價(jià)，配合瘋狂的媒體

38、炒作來(lái)吸引顧客購(gòu)買，造成短期內(nèi)銷量激增，然后以此獲得與生產(chǎn)商談判更強(qiáng)的主動(dòng)權(quán)，并爭(zhēng)取到更低的價(jià)格和各種名目的贊助費(fèi)，以此來(lái)進(jìn)行新的低價(jià)促銷。這樣犧牲的卻是生產(chǎn)商的利益。久而久之，同樣會(huì)把廠商拖入惡性競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)損害某個(gè)行業(yè)。2004年在上海也發(fā)生過(guò)國(guó)美慣用的“超低價(jià)”的手法促銷手機(jī)，結(jié)果引爆了手機(jī)廠商的集體憤慨。其中摩托羅拉、夏新、海爾、TCL等手機(jī)廠商激烈抗議，認(rèn)為國(guó)美的“特價(jià)”銷售屬于違反合同操作的行為。廠家對(duì)國(guó)美用“終止”長(zhǎng)期合作來(lái)威脅、強(qiáng)制接受其實(shí)行的“超低價(jià)”行為毫不妥協(xié)，相關(guān)人士表示 “國(guó)美封殺我們，我們也可以封殺它。”（2）廠商完全放棄自己的銷售通路，把銷售業(yè)績(jī)?nèi)涸诩译娺B鎖業(yè)上

39、，廠商也容易受制于家電連鎖業(yè)，完全失去主動(dòng)。在廠商與家電連鎖的博弈中，顯然并非是一個(gè)均衡的角逐，有利的重心偏向于家電連鎖。在合作過(guò)程中廠商沒(méi)有掌控權(quán)，只是他人手中的牌，處于任人左右的弱勢(shì)地位。制造商與家電連鎖商的合作是一種極不對(duì)等的關(guān)系，廠家要向連鎖商交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)、新店開(kāi)張費(fèi)等，稍有怠慢可能會(huì)遭遇封殺。有人對(duì)此作了形象描述：制造商就像低眉順眼有求于人的順民，開(kāi)始拜見(jiàn)要帶見(jiàn)面禮，逢年過(guò)節(jié)過(guò)生日要表示，結(jié)婚生子送紅包，別人請(qǐng)客必須買單，否則翻臉無(wú)情，全無(wú)任何尊嚴(yán)。利用制造商的贊助費(fèi)和拖欠的貨款開(kāi)設(shè)新店快速擴(kuò)張，由區(qū)域向全國(guó)發(fā)展，家電連鎖通過(guò)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)和不斷的炒作，使自

40、己的企業(yè)品牌影響力超越制造企業(yè)的影響力，等羽翼豐滿后，家電連鎖便會(huì)拋棄生產(chǎn)商而通過(guò)OEM方式委托生產(chǎn)，推出自己的賣場(chǎng)品牌，與其他制造商開(kāi)始直接競(jìng)爭(zhēng)。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，其他制造商不堪其敵紛紛敗北，與其競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)商便越來(lái)越少。從生產(chǎn)商角度出發(fā)，相比之下，格力堅(jiān)持自己的另類渠道模式也是某種明智之舉。（3）家電連鎖業(yè)是看自己整體的利潤(rùn)，關(guān)注的重心在于提高自身整體的銷量和利潤(rùn)，并提升自己的品牌，而不是關(guān)注于個(gè)別品牌的銷售利潤(rùn)以及品牌發(fā)展，為了達(dá)到某種目的甚至不惜犧牲某些品牌廠家的利益。連鎖商有時(shí)還這樣制造轟動(dòng)效果：為了吸引顧客強(qiáng)烈關(guān)注，降價(jià)的產(chǎn)品盡量選擇知名品牌，通過(guò)消耗生產(chǎn)商的品牌來(lái)

41、塑造自己的品牌。 無(wú)獨(dú)有偶，格力就曾遭此“暗算”。2003年4月25日深圳媒體登出的一則耐人尋味、史無(wú)前例的廣告，廣告文案為“震撼出擊，買威力送格力：從2003年4月26日至27日，凡在深圳國(guó)美電器購(gòu)買威力空調(diào)新款2匹單冷柜機(jī)即送價(jià)值1828元格力精品小一匹單冷掛機(jī)。數(shù)量有限，售完為止！”此促銷廣告刊發(fā)后，立刻引起業(yè)界嘩然。格力立即表態(tài)：此舉有不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)之嫌。國(guó)美表態(tài)：活動(dòng)是由深圳國(guó)美策劃的，但成本費(fèi)用完全是由威力承擔(dān)。格力憤而反擊，格力方面有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，格力作為國(guó)內(nèi)空調(diào)一線品牌，威力的影響力與之有較大差距，威力和國(guó)美如此的促銷做法實(shí)在不妥，既有損于格力品牌美譽(yù)度，更涉嫌不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，還有可能

42、擾亂格力空調(diào)在市場(chǎng)的價(jià)格體系。格力對(duì)此事件向國(guó)美提出嚴(yán)正交涉，也憤然向深圳工商局提起投訴，也有媒體報(bào)道“格力方面已經(jīng)就此事以涉嫌不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)為名向法院提起了訴訟”。對(duì)某個(gè)品牌不會(huì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，而被家電連鎖業(yè)一視同仁，這樣也會(huì)讓那些特別是行業(yè)頂尖品牌的失去頂尖優(yōu)勢(shì)。而格力模式其中優(yōu)點(diǎn)之一就如我們前面已經(jīng)討論過(guò)的：更有利于格力品牌的塑造以及對(duì)品牌也更有專一度。品牌上的專業(yè)化恰能體現(xiàn)格力是要在空調(diào)這個(gè)行業(yè)做長(zhǎng)期戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃，而不是像部分小品牌出于一時(shí)的行業(yè)厚利的吸引而做短期投機(jī)式的介入。品牌上專業(yè)化是格力能夠做到行業(yè)老大的主要原動(dòng)因素之一，而部分小品牌被行業(yè)洗牌相繼“洗掉”的主要原因可能正在于缺乏格力的

43、這種長(zhǎng)期戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的精神。格力品牌的成功是擺在眼前的事實(shí)，是不容置疑的。（4）家電連鎖業(yè)自身的限制。中國(guó)的市場(chǎng)情況是復(fù)雜多樣的，除了一級(jí)市場(chǎng)還有二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)等等，適合于一級(jí)市場(chǎng)渠道模式并不一定適合于二、三級(jí)市場(chǎng)。家電連鎖這種渠道模式適合于人口與經(jīng)濟(jì)相對(duì)集中的中心城市，但對(duì)于人口與經(jīng)濟(jì)相對(duì)并不集中的小城鎮(zhèn)或者農(nóng)村來(lái)說(shuō)，這種家電連鎖的渠道模式就不再適用了。事實(shí)上我們也看到國(guó)美、蘇寧等家電連鎖巨頭目前也僅僅是在一級(jí)市場(chǎng)上擴(kuò)張開(kāi)店，遠(yuǎn)沒(méi)有涉足二、三級(jí)市場(chǎng)。這并非因?yàn)檫@些家電連鎖巨頭對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)不感興趣，而是因?yàn)樗鼈冊(cè)谀抢铩八敛环?。待到?guó)美等連鎖企業(yè)在全國(guó)的一級(jí)城市鋪完自己的網(wǎng)絡(luò)，渠道的戰(zhàn)爭(zhēng)將

44、從大城市轉(zhuǎn)移到二、三級(jí)市場(chǎng)，但以國(guó)美為代表的大型家電連鎖能否在二、三級(jí)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中取勝？對(duì)此并不持樂(lè)觀態(tài)度。國(guó)美寶雞受挫就是一個(gè)很有力的證據(jù)。就中國(guó)目前空調(diào)行業(yè)來(lái)說(shuō)，一級(jí)市場(chǎng)的飽和度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二、三級(jí)市場(chǎng)的，事實(shí)上中國(guó)的空調(diào)業(yè)目前也正由一級(jí)市場(chǎng)向二、三級(jí)市場(chǎng)拓展，二、三級(jí)市場(chǎng)的巨大潛力是業(yè)內(nèi)共知的。所以，即便家電連鎖大行其道從而得出格力模式已經(jīng)陳舊的結(jié)論，也只有在一級(jí)市場(chǎng)的前提下才能成立，而在二、三級(jí)市場(chǎng)中，既不存在家電連鎖大行其道，也不存在格力模式已經(jīng)陳舊的說(shuō)法，也不存在格力與連鎖合作的情況，因?yàn)檫B鎖自身在二、三級(jí)市場(chǎng)還不存在。而事實(shí)是：二、三級(jí)市場(chǎng)扎實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)又是格力決勝終端的法寶。目

45、前中國(guó)的二、三級(jí)市場(chǎng)還是一個(gè)很大及很有潛力的市場(chǎng)，格力正是因?yàn)榭礈?zhǔn)了此市場(chǎng)，并開(kāi)拓此市場(chǎng)，接著抓住了此市場(chǎng)。也正是遍布全國(guó)各地的銷售公司，幫助格力取得了今天這樣的成績(jī)。所以連續(xù)多年穩(wěn)坐中國(guó)空調(diào)頭把交椅，這說(shuō)明格力銷售戰(zhàn)略的前瞻性。在2003年以前年度還未發(fā)生“格美事件”前，格力在中心城市的網(wǎng)絡(luò)渠道和銷售額都是排在其他品牌的后面。就全國(guó)范圍內(nèi)格力與國(guó)美的合作來(lái)說(shuō)，格力在國(guó)美的銷售額只能占到其總量的1%，而在湖北等省份，格力與國(guó)美甚至根本沒(méi)有合作，但格力依然能夠以高出行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)比例穩(wěn)坐空調(diào)行業(yè)的老大的位子。因此可以明確地說(shuō)：格力的重心完全不在一級(jí)市場(chǎng)。既然格力的重心不在一級(jí)市場(chǎng)，那么一級(jí)市

46、場(chǎng)的變故不管有多大總還不至于威脅到格力的命運(yùn)。基于這樣的客觀事實(shí)，有人認(rèn)為“格力模式”不但不會(huì)很快地退出歷史舞臺(tái)，相反，這種模式在二、三級(jí)市場(chǎng)（也將成為空調(diào)業(yè)的主導(dǎo)市場(chǎng)）還有可能成為主角。（5）家電連鎖業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。在以國(guó)美等連鎖專賣店為主導(dǎo)的“統(tǒng)購(gòu)包銷”的模式下，制造商與渠道零售商的關(guān)系是現(xiàn)實(shí)的也是脆弱的，這也增加了連鎖專賣店存在的風(fēng)險(xiǎn)。昔日紅透半天邊的亞細(xì)亞、鄭州百文就是最好的先例，這些企業(yè)如今再難尋蹤跡。大多生產(chǎn)廠家與國(guó)美的合作還是“暫時(shí)性合作”的成分多一些。廠家在短期內(nèi)為了追求銷量就選擇與國(guó)美合作，但要長(zhǎng)遠(yuǎn)合作，需要考慮的因素會(huì)更多一些。因此，如果國(guó)美僅想依賴銷量這一項(xiàng)來(lái)維持與廠家

47、的合作關(guān)系，就很難維持其緊密性與長(zhǎng)久性，廠家很容易另尋他愛(ài)。時(shí)間再追溯而上，彩電行業(yè)的長(zhǎng)虹、熊貓也曾和國(guó)美發(fā)生過(guò)斷交的事件。曾經(jīng)有人說(shuō)，如果要評(píng)選中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中樹(shù)敵最多的企業(yè)，國(guó)美必定赫然榜上。在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，與一兩家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勢(shì)如水火倒也司空見(jiàn)慣，不過(guò)如果樹(shù)敵過(guò)多，可能危及自己的生存。（6）成本問(wèn)題。實(shí)際上與連鎖專賣店進(jìn)行合作的前提就是要獲得他們認(rèn)為滿意的低水平交易價(jià)格。為了吸引顧客而打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，開(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)時(shí)的低價(jià)促銷導(dǎo)致的損失也要由廠商來(lái)承擔(dān)，更不用提廠商為其交納的各種贊助費(fèi)用。 連鎖商零售商的營(yíng)銷神話并不神奇，有時(shí)并不是人們表面的、簡(jiǎn)單的理解的那樣：通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)規(guī)模

48、化、統(tǒng)一配送、高效管理、減少中間環(huán)節(jié)來(lái)獲得利潤(rùn)。透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，只有供貨的生產(chǎn)商才清楚其本質(zhì)，其贏利主要手段是通過(guò)迎合顧客擠壓廠家來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)商沒(méi)有進(jìn)入連鎖商零售商之前，想當(dāng)然的認(rèn)為進(jìn)入了大型連鎖就萬(wàn)事大吉，可以高枕無(wú)憂賺錢了，其實(shí)不然。據(jù)資料披露，有些跨國(guó)大型連鎖零售企業(yè)為了打造其營(yíng)銷神話，在低價(jià)促銷不能顯效的情況下，不擇手段以更低的價(jià)格實(shí)行傾銷，然而對(duì)連鎖零售企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣能賺錢，訣竅在哪里？原來(lái)連鎖零售商把收取廠家的贊助費(fèi)作為主要的收入來(lái)源，其收入竟占其銷售額的36%之高。稍微有點(diǎn)營(yíng)銷常識(shí)的人都知道，任何廠家都不可能承擔(dān)那么高比例的渠道和終端費(fèi)用。這樣相當(dāng)一部分生產(chǎn)廠家成了犧牲品，在家電領(lǐng)

49、域，樂(lè)華彩電曾經(jīng)每個(gè)月的出貨高達(dá)幾億元，當(dāng)他們放棄了自己的原有渠道，改由包括和連鎖零售商合作的渠道模式后，每個(gè)月的出貨量逐漸下降到幾千萬(wàn)元，樂(lè)華最后淡出了彩電市場(chǎng)。如此算來(lái)，這個(gè)流通成本并不低。七、對(duì)格美事件的幾點(diǎn)思考1生產(chǎn)商與銷售商誰(shuí)重要？是生產(chǎn)商為先或者銷售商為先？或者是生產(chǎn)商與銷售商應(yīng)該是平等的？這是一個(gè)兩難問(wèn)題或者是可以解決的問(wèn)題？這一場(chǎng)紛爭(zhēng)其實(shí)并不是格力與國(guó)美兩個(gè)企業(yè)的矛盾，而是一次生產(chǎn)商與銷售商誰(shuí)輕誰(shuí)重的較量。一種觀點(diǎn)認(rèn)為：是生產(chǎn)商重要。因?yàn)樽鳛檫B鎖零售商本身沒(méi)有貨源，而是依靠廠商的貨源來(lái)支撐的，我不給你供貨，你就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)，那么作為連鎖零售商就應(yīng)該滿足我的條件。這種說(shuō)法有道理，但前

50、提是所有供貨商能結(jié)成聯(lián)盟的條件下成立，但要讓所有供貨商結(jié)成一個(gè)聯(lián)盟是不可能的事，有如此多的供貨商可供選擇，那么失去少數(shù)供貨商對(duì)連鎖零售商又不會(huì)構(gòu)成威脅。所以另一種觀點(diǎn)就反過(guò)來(lái)認(rèn)為：是連鎖零售商重要。我不賣你的產(chǎn)品，你就會(huì)有很大損失，作為供貨商你就應(yīng)滿足我連鎖零售商的條件。其實(shí)這兩種觀點(diǎn)是對(duì)的也是錯(cuò)的，很顯然這是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一個(gè)典型的均衡問(wèn)題，也是一個(gè)可以用博弈論來(lái)探討的問(wèn)題，簡(jiǎn)單地說(shuō)，最理想的結(jié)果是雙方真誠(chéng)合作才能共贏。格力是空調(diào)行業(yè)的老大，而國(guó)美又是國(guó)內(nèi)最大的家電連鎖賣場(chǎng)，“強(qiáng)強(qiáng)合作”應(yīng)該是他們互相利用的不二法則，對(duì)各自的銷售和影響力也是互有益處。兩大巨頭終止合作，是否會(huì)影響到各自的銷售？對(duì)此，

51、國(guó)美稱，沒(méi)有任何影響，因?yàn)橛泻芏嗫梢赃x擇的品牌；格力也認(rèn)為，有影響，但并不大，原因是格力的經(jīng)銷商多。當(dāng)然從經(jīng)濟(jì)學(xué)原理解釋這都是難以自圓其說(shuō)的。對(duì)于國(guó)內(nèi)空調(diào)界品牌日益集中的今天，格力作為行業(yè)老大其銷量不容忽視，國(guó)美敢于宣稱少了格力沒(méi)有影響，也許沒(méi)有人會(huì)相信；而格力少了國(guó)美的勢(shì)頭，欲想完成10連冠，還真有些難度。從另外的角度分析對(duì)國(guó)美的負(fù)面影響還更大，格力維護(hù)的是生產(chǎn)商的利益，可以獲得更廣泛的支持和同情，對(duì)國(guó)美的供貨商也可能形成某種動(dòng)搖，這樣對(duì)國(guó)美的長(zhǎng)期發(fā)展是不利的，更有力的沖擊來(lái)自于大型家電制造商們的另起爐灶。繼格力和國(guó)美沖突之后，志高空調(diào)和福建三聯(lián)也因?yàn)閹缀跬瑯拥脑蚨髣?dòng)干戈，這證明在眾多制

52、造商和連鎖零售商平靜合作的外表下隱藏著隨時(shí)爆發(fā)的矛盾，一旦格力證明了自己的成功，就會(huì)有更多的家電商會(huì)說(shuō)“不”，那是連鎖零售商所不希望發(fā)生卻又很難阻擋的。其實(shí)連鎖零售商與生產(chǎn)商之間的博弈，追求的是雙贏。大家都是為了賺錢，任何一方想藐視另一方或貿(mào)然施壓，都不能稱做是一項(xiàng)明智之舉。國(guó)美和家電廠商對(duì)抗，靠的是銷量和連鎖，但國(guó)美也不能忽視了廠商同樣可以制衡它。當(dāng)家電廠商達(dá)成某種契約時(shí)，接踵而來(lái)的就是國(guó)美的危機(jī)了。2兩種銷售模式誰(shuí)先進(jìn)誰(shuí)落后？目前人們?cè)趯?duì)格力和國(guó)美的合作沖突的種種分析和評(píng)判中，更多地流行著一種這樣的觀點(diǎn)：家電連鎖專賣店是未來(lái)家電流通的主宰，并會(huì)被少數(shù)巨頭通吃；家電制造商通過(guò)和以國(guó)美為代表的

53、新興連鎖專賣店的合作，獲得統(tǒng)購(gòu)包銷的條件，可以減少渠道級(jí)別達(dá)到渠道扁平化，因而可以實(shí)現(xiàn)大流通大規(guī)模以及大發(fā)展。而格力目前堅(jiān)持的“區(qū)域股份制銷售公司模式”或者“區(qū)域代理模式”是一種落后過(guò)時(shí)的渠道模式，在家電業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的市場(chǎng)環(huán)境下已經(jīng)喪失了生命力，格力的“頑固”只能導(dǎo)致失掉未來(lái)。對(duì)于這種觀點(diǎn)我們認(rèn)為有失偏頗，前面我們已經(jīng)對(duì)兩種模式各自的優(yōu)缺點(diǎn)作了詳細(xì)的解剖。家電連鎖大行其道，格力渠道模式真的已經(jīng)陳舊？目前對(duì)這兩種模式下結(jié)論誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣恐怕為時(shí)過(guò)早。格力在中國(guó)家電業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)闖將，一直在探索自己的路。在這件事上，格力方面的態(tài)度很堅(jiān)決：如果有違格力自身的營(yíng)銷規(guī)則，格力寧愿退出。在國(guó)美、蘇寧等全國(guó)性連鎖大賣場(chǎng)勢(shì)力漸大的今天，格力電器依然以依靠自身經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開(kāi)始進(jìn)入到國(guó)美、蘇寧等大型家電賣場(chǎng)中的，但與其他家電企業(yè)完全依賴大賣場(chǎng)渠道不同的是，他們只是把這些賣場(chǎng)當(dāng)做自己的普通經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，與其他眾多經(jīng)銷商一視同仁。格力的說(shuō)法是，自己不排斥連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，不過(guò)，前提是他們要接受格力的代理銷售模式。在同行們紛紛放棄區(qū)域銷售分公司的渠道模式的背景下，格力始終堅(jiān)持并強(qiáng)化傳統(tǒng)渠道模式，特別是對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的先行切入，維護(hù)了自己行業(yè)老大的地位，并導(dǎo)致了連續(xù)幾年的高速增長(zhǎng)。格力的渠道策略不是出于情感的難以