中階主管干部工作管理及執(zhí)行技巧

1、主管干部工作管理及執(zhí)行技巧1 德國(guó)埃森州立大學(xué) ULUM 研究院 DID 工業(yè)設(shè)計(jì)博士 德國(guó)國(guó)家營(yíng)銷指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)會(huì) SUPD 研修認(rèn)證 美國(guó)商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理協(xié)會(huì) AMA 研習(xí)認(rèn)證 全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力組織 I . C . M . A 認(rèn)可 G. I. M 資格 美國(guó)商業(yè)管理教育協(xié)會(huì) A. A. B. E 全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究員 上海交大海外教育學(xué)院國(guó)際零售總裁班 EMBA客座教授 清華大學(xué)商業(yè)零售總裁班 客座教授 北京時(shí)代光華衛(wèi)星遠(yuǎn)程培訓(xùn)學(xué)院 特約高級(jí)培訓(xùn)師 國(guó)家人事部職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)首席執(zhí)行官（CEO） 指定講師 (臺(tái)灣)全國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展機(jī)構(gòu) 首席顧問(wèn) 首席資深講師 福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng) 企業(yè)顧

2、問(wèn)團(tuán) 首席顧問(wèn) 中國(guó)國(guó)際商務(wù)咨詢顧問(wèn)師評(píng)價(jià)委員會(huì)( IBCAC) 評(píng)審委員 國(guó)家一二級(jí)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)（勞動(dòng)部） 營(yíng)銷策略、品牌主講師 加拿大國(guó)立皇家大學(xué)（RRU）企研所 MBA教授 德國(guó)國(guó)立慕尼黑大學(xué) DMUG（GH）LK學(xué)院 教授講師：左 鳳 山 2NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC)3 韓非子力不敵眾智不盡物與其用一人不如用一國(guó)4壹. 現(xiàn)代化之管理與功能 (一). 現(xiàn)代管理者工作崗位的改變二十世紀(jì)上半段的領(lǐng)導(dǎo)者 以分派工作、分配資源為重點(diǎn)，主管責(zé)任是下達(dá)指令，使部屬按照事前安排好的方法

3、確實(shí)執(zhí)行，然后再以制定好的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量工作績(jī)效，論功行賞 二十世紀(jì)末后期的領(lǐng)導(dǎo)者 狹隘的地域觀念，也因?yàn)槭澜缡袌?chǎng)的形成而沖破了疆界，經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)貶值，新價(jià)值觀剛剛成型，這個(gè)時(shí)候的主管，必須是有能力整合人力資本（Human Capital）強(qiáng)化創(chuàng)新、與付予員工智能的人，才足以堪任 5主管角色，隨著時(shí)代變遷而扮演不同的角色，從初期資源分配者，轉(zhuǎn)型而成為必須以能付予員工智能者（Empowered Leader）自居，才能擔(dān)負(fù)任務(wù)。6孫子兵法（九地篇）是故其兵不修而戒不求而得不約而親不令而信禁祥去疑至死無(wú)所之7有無(wú)度之將無(wú)畏戰(zhàn)之兵8約翰奈斯比(2000年大趨勢(shì)作者)的名言：在新社會(huì)中，人力資源成為策略性資源

4、，人的適能要永無(wú)止盡9(二).現(xiàn)代管理者應(yīng)有的正確職責(zé)（主管的認(rèn)知與定位）中階干部的定位與他人的 差異性 所謂的高階干部的認(rèn)知與定位 所謂的中階干部的認(rèn)知與定位 所謂的基層干部的認(rèn)知與定位10敏銳的解讀環(huán)繞在經(jīng)營(yíng)，部門，及 職場(chǎng)的環(huán)境變化為使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針正確，進(jìn)而積 極收集提供各項(xiàng)信息與建議積極努力，使經(jīng)營(yíng)方針及目標(biāo)反應(yīng) 于本身的管理活動(dòng)上積極主動(dòng)的要求建言與協(xié)助 11根據(jù)組織的實(shí)況與實(shí)際績(jī)效，進(jìn)行 工作上的改善與改革報(bào)告工作的進(jìn)展情況，使上司能正 確掌握狀況 塑造啟發(fā)性環(huán)境，使部門能感受到 提升自己能力的意義培育能力不足的人（管理者亦致力 于自我啟發(fā)）12有作作對(duì)作好作細(xì)生活著生活的很好生

5、活的很精彩生活的很平凡13(三).管理四層面分析為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就必須依目標(biāo)擬定出不同的工作項(xiàng)目“事”交給不同專長(zhǎng)的“人”去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與“人”來(lái)區(qū)分。更詳細(xì)地來(lái)看，管理的范圍與層面又可分為四部份：工作的改善、工作的管理、部屬的培育以及人際關(guān)系。前二者屬于“事”的層面，后二者屬于“人”的層面。14 工作的改善 須因著外在環(huán)境的改變而做調(diào)整，為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ，管理者應(yīng)有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常想 是否有任何地方需要改進(jìn)（亦即具有問(wèn)題意識(shí)）。 要改善工作，可以從四方面著手： 改善工作的分配 改善工作的方法 訂定各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)揮創(chuàng)造力（以新的觀點(diǎn)、新方法來(lái)改善）事的層面1

6、5 工作的管理 在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)，為確保這些工作能達(dá)成企業(yè) 的目標(biāo)，主管須擬訂工作計(jì)劃，擬定后就要以命 令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法 的正確與執(zhí)行過(guò)程的順利，主管必須要以控制、 協(xié)調(diào)的方式來(lái)管理整個(gè)過(guò)程。因 此工作管理可說(shuō)是以下的過(guò)程。計(jì)劃命令控制協(xié)調(diào)16 部屬的培育 身為管理者不但要培育部屬能夠執(zhí)行某項(xiàng)工作的 能力，并要以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)作為長(zhǎng)期培育部屬 的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。培育部屬應(yīng)包括培育部屬的個(gè)人能 力與組織能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部屬不只要培養(yǎng)他能勝任目前的工作 ，同時(shí)也要栽培他能勝 任屬于管理層面的工作 ，為公司儲(chǔ)備管理人員人的層面 17 人際關(guān)系 任務(wù)的

7、完成與工作意愿、協(xié)調(diào)合作有關(guān)。 主管身為單位的領(lǐng)導(dǎo)者，須建立能使部屬 有工作意愿，并能關(guān)系和諧的環(huán)境。管理 者必須要： 了解部屬的行為 啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度 處理解決人事問(wèn)題 提高士氣18貳. 工作心理與態(tài)度分析(一).米蘭大學(xué)的三個(gè)實(shí)驗(yàn)題目：測(cè)試30人共分3組每組10人 每組由一位向?qū)ьI(lǐng)需走10公里 第一組 向?qū)Р徽f(shuō)明目的、過(guò)程，只要求 大家跟著他走1-1 行動(dòng)茫然組的實(shí)驗(yàn)控制的方法與結(jié)果分析 19 第二組 向?qū)дf(shuō)明目的、過(guò)程，要求大家 跟著他走，但過(guò)程中成員始終不 明白自己走了多遠(yuǎn)，還有多遠(yuǎn) 1-2 行動(dòng)部份明了組的實(shí)驗(yàn)20 第三組 向?qū)дf(shuō)明目的、過(guò)程，要求大家跟著 他走，明白告訴成員

8、路旁每100 公尺 一個(gè)紅色標(biāo)明距離的指示牌，每1 公 里一個(gè)黃色標(biāo)明距離的指示牌，過(guò)程 中成員始終明白自己走了多遠(yuǎn)，還有 多遠(yuǎn)1-3 行動(dòng)全面明了組的實(shí)驗(yàn)21(二).現(xiàn)代部屬的工作與人性分析（知兵才能帶兵）對(duì)管理階層來(lái)說(shuō)，應(yīng)先探詢問(wèn)題的根源：?jiǎn)T工為什么沒做好該做的事，需要提供哪些誘因去激勵(lì)他們？他們?nèi)鄙倌男┲R(shí)？該如何提供與其工作相關(guān)的信息？員工須培養(yǎng)哪些技能，才能有最好的效率？找到問(wèn)題的答案后，才能改變員工的工作行為。22目標(biāo)愿景薪資計(jì)算組織結(jié)構(gòu)技巧能力溝通模式群體作用工作的方式行事風(fēng)格價(jià)值觀水平線下之無(wú)形面 水平線上之有形面共事共識(shí)23不想作好絕非員工的天性24員工工作更需要員工工作不僅

9、是更希望知道明天是怎么樣而不是只知道今天怎么做更需要在工作中得到滿足而不僅是掙錢更需要部份自主性而不是唯命是從更需要了解組織的目標(biāo)并為之奮斗而不是盲目地工作更需要不斷地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而不是依靠熟練和原有的經(jīng)驗(yàn)更需要看到結(jié)果和成就感而不是埋頭過(guò)程和僅獲得參與感現(xiàn)代員工工作分析25(三).部屬人格特質(zhì)分析個(gè)人工作特質(zhì)將嚴(yán)重影響任務(wù)的執(zhí)行效益什么是勝任能力(competency)? 勝任能力是那些使優(yōu)秀人員出 類拔萃的知識(shí)，技能生活觀念 行為，價(jià)值等。26勝任素質(zhì)（Competency）歷史簡(jiǎn)介 50年代初由哈佛教授麥克里蘭博士在 美國(guó)國(guó)務(wù)院嘗試應(yīng)用 麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文 章標(biāo)志著勝任素

10、質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端，并在 企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用 27（顯性文化特質(zhì)） 民族是陽(yáng)性文化的人員特質(zhì)（隱性文化特質(zhì)） 民族是陰性文化的人員特質(zhì)28顯性文化特質(zhì)隱性文化特質(zhì)向外力向內(nèi)力刀叉筷子顯性醫(yī)學(xué)隱性醫(yī)學(xué)隱性文化不成熟隱性文化成熟較晚的豐富的五術(shù)與形而上較早的豐富的五術(shù)與形而上歷史中眼面追求比重較高歷史中心面追求比重較高2930績(jī)效導(dǎo)向推動(dòng)型人力資源管理31發(fā)展目標(biāo)經(jīng)營(yíng)理念文化價(jià)值工作崗位工作業(yè)績(jī)工作任務(wù)勝任素質(zhì)工作行為完成目標(biāo)落實(shí)理念實(shí)現(xiàn)價(jià)值勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)需要的行為特征什么是勝任素質(zhì)32項(xiàng)羽（烏江邊自刎）萬(wàn)夫不當(dāng)之勇名門之后不能容人容不得委屈施惠與己婦人

11、之仁性情中人本色英雄劉邦（漢朝皇帝）文武工夫一般無(wú)賴出身大肚容人該縮頭時(shí)縮頭施惠與人王者之殘忍實(shí)用主義者流氓英雄勝任素質(zhì)的區(qū)分性舉例（匹夫之勇）（君子之勇）33解析工作特質(zhì)何為下屬人員所 需的特質(zhì)結(jié)合個(gè)人與工作 特質(zhì)產(chǎn)生最大績(jī) 效 人成果34(四).工作與執(zhí)行為何效益不佳由工作心態(tài)面分析檢討 自以為是 誰(shuí)也不如自己，聽不了意見 官僚習(xí)氣 自己程序與模式一堆，規(guī)矩一堆 心態(tài)不正 總認(rèn)為自己付出的多，得到的少 歸罪于外 問(wèn)題歸罪于外部；歸罪于大環(huán)境 參考35 雇傭思想 公司不是我的，我不要管那么多 局限思考 只管自己一畝三分地 被動(dòng)行事 撥一下動(dòng)一下，不撥不動(dòng) 自私自利 為維護(hù)私人利益不遺余力36

12、由工作方法面分析檢討 自己干涉或放任 等待命令的習(xí)慣 不懂不好意思問(wèn) 沒有問(wèn)題的意識(shí) 價(jià)值觀有差異性 悶著頭蠻干盲干 任務(wù)目標(biāo)不清晰 37(五).案例分析：上海寶山鋼鐵集團(tuán)開展的八個(gè)自主寶山鋼鐵對(duì)依賴感與主動(dòng)性的分析兒童時(shí)代父母有答案學(xué)生時(shí)代老師有答案工作時(shí)代上級(jí)有答案人多數(shù)在權(quán)威環(huán)境中成長(zhǎng)削弱了責(zé)任感主動(dòng)性38 自己提出問(wèn)題 自己了解現(xiàn)狀 自己分析現(xiàn)狀 自己研究方案 自己制定措施 自己實(shí)施措施 自己了解效果、向上申報(bào) 標(biāo)準(zhǔn)化、制度化自覺性 上海寶山鋼鐵集團(tuán)開展的八個(gè)自主39(六).日本NEC的問(wèn)題改善員工的問(wèn)題意識(shí)動(dòng)手與動(dòng)腦下建議的震撼40日本TOYOTA汽車的問(wèn)題觀 細(xì)節(jié)決定成敗轉(zhuǎn)螺絲應(yīng)該

13、轉(zhuǎn)幾下？41參. 主管領(lǐng)導(dǎo)之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御技能(一).領(lǐng)導(dǎo)者角色與功能所謂領(lǐng)導(dǎo)力并非指導(dǎo)人具有特定地位及許可權(quán)而言，乃指團(tuán)體成員于一下狀況下，為邁向特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以意識(shí)性的型態(tài)，作用于其它成員的影響力。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，即屬于一項(xiàng)團(tuán)體現(xiàn)象；有團(tuán)體存在的地方（家庭、運(yùn)動(dòng)及同好會(huì)等領(lǐng)域），就有領(lǐng)導(dǎo)力的出現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)力與凝聚力觀念42領(lǐng)導(dǎo)和管理角色的差別（你忽略的地方）領(lǐng)導(dǎo)不是個(gè)職位，更是一種影響的過(guò)程。部屬并不會(huì)追隨一個(gè)職位，他要追隨有能力影響他的人。哈佛學(xué)者柯特（John P. Kotter）認(rèn)為，當(dāng)代的主管管得太多而領(lǐng)導(dǎo)得太少。主管階層往往太依賴權(quán)力及官僚體系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)

14、導(dǎo)管理43管理者才能被衡量的不僅是他是否有采取做為領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)，更是有付予團(tuán)隊(duì)核心特質(zhì)的能力，這個(gè)能力不但可以把工作完成，而且要能符合效益團(tuán)隊(duì)核心特質(zhì)44李廣程不識(shí)騎兵步兵作風(fēng)開放作風(fēng)保守聽部下意見要部屬無(wú)條件服從隨和沒有架子嚴(yán)肅而不茍言笑軍律較差軍律嚴(yán)明擅攻擅守部隊(duì)特色：侵略、侵略如火部隊(duì)特色：強(qiáng)軔、不動(dòng)如山代表物：騎槍代表物：大方盾領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)管理力強(qiáng)45你團(tuán)隊(duì)核心特質(zhì)或鮮明特色在哪里？46狼47 (二).主管視時(shí)應(yīng)有不同的角色扮演分析領(lǐng)導(dǎo)不只是個(gè)職位，更是一種影響的過(guò)程。部屬并不會(huì)追隨一個(gè)職位，他要追隨有能力影響他的人。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不論層級(jí)，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠(yuǎn)景領(lǐng)

15、導(dǎo)者變革領(lǐng)導(dǎo)者灌能領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握的四種角色能力48I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion.我不害怕由一只綿羊所帶領(lǐng)的一群獅子，但我害怕由一只獅子所帶領(lǐng)的一群綿羊 49公元前481年 第二次波希之戰(zhàn)（澤克西斯一世）公元前334年 格拉尼庫(kù)斯之戰(zhàn)（大流士三世）公元前333年 依蘇斯之戰(zhàn)公元前331年 高加米拉之戰(zhàn)50(三).領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤到底在何處 傲慢自負(fù)：自己總是對(duì)的，別人都是錯(cuò)的 喜怒無(wú)常：情緒起伏不定，讓人難以琢磨

16、 過(guò)分謹(jǐn)慎：做決定時(shí)總是不敢下決心 生性多疑：總是從壞的方面看人 游擊作風(fēng)：自己不遵守規(guī)章制度 十全十美：把注意力放在細(xì)節(jié)完美上 作老好人：希望所有的人都喜歡 我形我素：不管如何，我就是這個(gè)樣子參考51這些行為模式將嚴(yán)重影響到下級(jí)主管常犯30項(xiàng)錯(cuò)誤的自我省思2005年上海社科院對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)員工針對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)的抽樣調(diào)查報(bào)告52領(lǐng)導(dǎo)人常犯30項(xiàng)錯(cuò)誤的自我省思1、授權(quán)不夠2、交代不明3、事必躬親4、踢皮球-推卸責(zé)任5、自己死愛面子6、不能容忍部屬的錯(cuò)誤參考537、把下級(jí)建議當(dāng)成批判 8、自認(rèn)樣樣都比部屬行9、無(wú)意中制造了小團(tuán)體 10、喜歡用聽話而無(wú)主見的人11、用人重視忠心忽視能力12、霸占部屬的創(chuàng)見

17、5413、麻木於現(xiàn)狀不知改善 14、把注意力放在細(xì)節(jié)完美上 15、沒給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)16、對(duì)部屬的好壞絕口不提 17、在上下級(jí)中喜歡作好人18、想法觀念陳舊保守 5519、看法太主觀聽不下意見 20、對(duì)卓越的部屬會(huì)吃醋 21、只采用權(quán)力式的領(lǐng)導(dǎo)22、把人當(dāng)做機(jī)器 23、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)該是無(wú)所不能 24、把失敗歸于制度或環(huán)境5625、要員工受訓(xùn)自己卻不進(jìn)修26、管理方法不會(huì)因人事而變27、不教導(dǎo)只會(huì)嫌部屬能力差28、工作沒有計(jì)劃像無(wú)頭蒼蠅29、不能有效利用時(shí)間30、自己不遵守規(guī)章制度57肆. 主管干部工作執(zhí)行的認(rèn)知(一).主管干部常犯的12項(xiàng)錯(cuò)誤 做好人 講困難 考上司 欠公平 不學(xué)習(xí) 不報(bào)告 不

18、追蹤 錄音帶 推責(zé)任 不教導(dǎo) 不傳達(dá) 不協(xié)調(diào)58(二).改善組織效率和效能的管理重點(diǎn) 檢討自己錯(cuò)在何處、我改如何作？ 創(chuàng)造而非解決問(wèn)題 你為解決問(wèn)題而存在，不要?jiǎng)?chuàng)造讓上面 頭痛的問(wèn)題 優(yōu)秀的管理需要改進(jìn)的管理完全不及格主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，向上呈報(bào)解決的辦法，然后主動(dòng)自發(fā)去解決問(wèn)題主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，向上呈報(bào)，只等待上級(jí)告訴你如何解決等上級(jí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后告訴你如何解決59分配階段任務(wù)優(yōu)秀的管理需要改進(jìn)的管理完全不及格思考階段過(guò)程，依總目標(biāo)分解成階段目標(biāo)，并告知階段執(zhí)行之目標(biāo)與重點(diǎn)執(zhí)行工作告訴下屬最后目標(biāo)，并告知欲執(zhí)行圓滿之重點(diǎn)執(zhí)行工作只告訴下屬最后目標(biāo)60動(dòng)眼動(dòng)耳層面優(yōu)秀的管理需要改進(jìn)的管理完全不及格分配任

19、務(wù)前觀察個(gè)人狀況，分配時(shí)注意共識(shí)度與認(rèn)知度分配后聽、看執(zhí)行狀況或橫向配合人員或單位之反應(yīng)，并視時(shí)修正分配任務(wù)后聽、看執(zhí)行狀況或橫向配合人員或單位之反應(yīng)，并視時(shí)修正分配任務(wù)只動(dòng)嘴巴，然等待執(zhí)行成果61培育下屬自主性層面優(yōu)秀的管理需要改進(jìn)的管理完全不及格允許員工錯(cuò)誤，充分授權(quán)鼓勵(lì)下屬自主，培養(yǎng)下屬主動(dòng)負(fù)責(zé)、積極與策劃能力雖有授權(quán)，但卻以自己的觀念來(lái)引導(dǎo)或暗示員工，使員工未完全自主事必躬親，一個(gè)主管一大堆助手好似眾星拱月62(三).主管干部應(yīng)有哪些工作執(zhí)行上的認(rèn)知 持續(xù)面對(duì)困難工作尋求解決方法 持續(xù)找方法讓部屬的力量能自主發(fā)揮 持續(xù)工作迅速，不浪費(fèi)寶貴時(shí)間 持續(xù)強(qiáng)化自己與部屬的問(wèn)題意識(shí) 持續(xù)不斷地自

20、我進(jìn)修增進(jìn)能力 持續(xù)尋求降低間接成本的改善方法 找事做而不是等事作 請(qǐng)影印放在常看到處63(四).主管干部控制部屬的重點(diǎn)方法 你控制的方式將嚴(yán)重影響任務(wù)的執(zhí)行效益 參考64 為使部屬對(duì)計(jì)劃目的、任務(wù)能充 分了解，要與部屬進(jìn)行共識(shí)討論 使部屬參與計(jì)劃擬定，接納其意 見與想法 溝通解決問(wèn)題的方法時(shí)，要作意 見與狀況充分傳達(dá) 評(píng)定部屬工作成效時(shí)，從頭至尾 都需一致65 下達(dá)命令時(shí)，充分考量現(xiàn)況， 排除部屬執(zhí)行上的障礙 激發(fā)部屬自我控制意愿 真正授權(quán)，讓部屬有較大的自 主與決策權(quán) 追蹤、追蹤、追蹤66(五).中階營(yíng)業(yè)干部問(wèn)題挖掘檢視表（工作模式分析參考）工作檢查表參考運(yùn)用請(qǐng)影印放在?？吹教幟咳詹榭凑毡?/p>

21、檢討謹(jǐn)記在心確實(shí)依表作到 以銷售單位舉例6768697071727374(六).中階干部管理工作日常檢查表工作檢查表參考運(yùn)用請(qǐng)影印放在常看到處每日查看照表檢討謹(jǐn)記在心確實(shí)依表作到 75NO類別問(wèn) 題 檢 視 點(diǎn)是否1每日工作是否每日思考次日工作的重點(diǎn)或優(yōu)先次序 2是否營(yíng)業(yè)人員每日均提出營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)表3是否建立了客戶詳細(xì)的資料卡4是否各商品之銷售焦點(diǎn),營(yíng)業(yè)人員均已熟悉5是否下屬營(yíng)業(yè)人員工作均可獨(dú)當(dāng)一面6每周工作是否對(duì)目標(biāo)無(wú)法達(dá)成之原因有作分析檢討7是否有協(xié)助營(yíng)業(yè)人員定好營(yíng)業(yè)階梯計(jì)劃8是否有對(duì)已制定之營(yíng)業(yè)計(jì)劃作追蹤處理9是否有對(duì)單位責(zé)任作分配性派放10是否積極的協(xié)助下屬提升各項(xiàng)能力7611每月工作是否

22、有對(duì)分配的目標(biāo)訂定詳細(xì)的作戰(zhàn)計(jì)劃12是否對(duì)下屬的時(shí)間運(yùn)用作過(guò)分析與改進(jìn)建議13是否每月有作工作檢討,并確實(shí)改善14是否有針對(duì)所屬人員之績(jī)效作好輔導(dǎo)計(jì)劃15是否有利用時(shí)間單獨(dú)與下屬面談16是否有利用圖表來(lái)追蹤目標(biāo)達(dá)成度17是否以實(shí)績(jī)圖來(lái)激勵(lì)人員的榮譽(yù)感或羞愧心 18是否有對(duì)客戶抱怨作檢討并確實(shí)改善19是否有建立競(jìng)爭(zhēng)分析表來(lái)明了競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)7720 每年度工作是否已提升了下屬人員的績(jī)效穩(wěn)定性21是否能確實(shí)控制與管理所屬員工22是否有確實(shí)作好各類考核工作23是否把自己對(duì)公司營(yíng)運(yùn)策略及目標(biāo)作供獻(xiàn)度評(píng)估24隨時(shí)工作是否能確實(shí)掌握單位職責(zé)并能獨(dú)立運(yùn)作25是否激發(fā)部屬能力已竭盡所能26是否對(duì)能啟發(fā)自己能力或構(gòu)思

23、的部屬有鼓勵(lì) 27是否隨時(shí)觀察到單位整體戰(zhàn)力上升或下降,有何對(duì)策28是否能確實(shí)作好部屬與上級(jí)溝通橋梁的角色78伍. 主管的管理與部屬的教導(dǎo)分析(一).什么是教練（開發(fā)與指導(dǎo)）過(guò)去，教練是指一些有経驗(yàn)的人把自已的知識(shí)和方法傳授給別人。現(xiàn)在稍有不同 79養(yǎng)兵千日用于一時(shí)發(fā)掘員工的個(gè)人潛能，讓他 能發(fā)揮最佳的表現(xiàn)幫助員工去面對(duì)問(wèn)題，讓員 工自己能找出解決辦法80(二).開發(fā)指導(dǎo)的重要性未來(lái)經(jīng)理人將從監(jiān)督者轉(zhuǎn)變成教練與指導(dǎo)者。 約翰奈斯比部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素質(zhì)就是你的責(zé)任。 海爾集團(tuán)81(三).為何主管是要教練式的主管（效益）因?yàn)橐倪M(jìn)員工的工作表現(xiàn)因?yàn)橐行У嘏囵B(yǎng)人才因?yàn)橐鰪?qiáng)公司的服務(wù)和績(jī)效因?yàn)橐獜?qiáng)化公司持續(xù)改善能力因?yàn)橐R(shí)經(jīng)驗(yàn)共享82(四).員工成長(zhǎng)階段與教導(dǎo)的關(guān)系（不同階段的員工管理模式）新員工 New