【公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀及問題分析-以安陽鋼鐵為例（論文）7700字】

公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀及問題分析—以安陽鋼鐵集團(tuán)公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u15782關(guān)鍵詞：銷售服務(wù)人員；績效考核；績效管理 1264791.引言 2312872.績效考核相關(guān)理論概述 2125802.1績效考核定義 280672.2績效考核的主要方法 3143713安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員績效考核現(xiàn)狀分析 3111253.1安陽鋼鐵集團(tuán)公司介紹 3327193.2安陽鋼鐵集團(tuán)公司組織人員結(jié)構(gòu)簡介 4252093.3安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員績效考核調(diào)查分析 4176714安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)績效考核存在問題分析 670194.1績效考核目的指標(biāo)不清晰 612894.2績效考核內(nèi)容不合理 733314.3績效考核反饋不及時(shí) 8176694.4績效考核結(jié)果沒有得到規(guī)范的應(yīng)用 845725安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員績效考核改進(jìn)對策 9242445.1科學(xué)規(guī)劃制定績效考核的目標(biāo) 9266925.2完善績效考核實(shí)施方法和機(jī)制 973525.3建立健全績效考核溝通與流程 1126530管理者評(píng)價(jià) 12314885.4積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果 1376186結(jié)論 1313148參考文獻(xiàn) 14摘要：想要壯大企業(yè)，就必須重視員工的績效考核，只有通過績效考核，才能知道員工真實(shí)能力和優(yōu)缺點(diǎn)，但在實(shí)際運(yùn)用中，績效考核往往出現(xiàn)各種問題，比如績效考核指標(biāo)不清晰，評(píng)估過程溝通反饋不暢等，給企業(yè)發(fā)展帶來很大阻礙，找出員工績效考核的問題，并采取相應(yīng)的管理措施激勵(lì)對策，是企業(yè)迫切需要解決的問題。本文研究安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員的績效考核，分析安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)績效考核存在的問題，績效考核指標(biāo)設(shè)定不清晰，銷售服務(wù)人員對績效考核的內(nèi)容不滿意等，在理清銷售服務(wù)人員績效考核不足的基礎(chǔ)上，借助績效考核的相關(guān)理論，提出具體的改進(jìn)對策。希望上述措施可以幫助安陽鋼鐵集團(tuán)公司改善銷售服務(wù)人員績效考核困境，推動(dòng)企業(yè)更快地發(fā)展。關(guān)鍵詞：銷售服務(wù)人員；績效考核；績效管理1.引言績效考核不僅僅是對目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，公司的各個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過對各個(gè)職位各個(gè)員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動(dòng)，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展[2]。2.績效考核相關(guān)理論概述2.1績效考核定義一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵(lì)型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對員工進(jìn)行考核，員工若不能達(dá)到要求，將會(huì)面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效[3]?？冃Э己瞬⒉皇菃蝹€(gè)環(huán)節(jié)的行為，而是一個(gè)過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個(gè)部分組成，首先是績效目標(biāo)的制定，然后績效工作的實(shí)施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。2.2績效考核的主要方法2.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的量化指標(biāo)，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計(jì)等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實(shí)踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績效的基礎(chǔ)；KPI可以明確各個(gè)部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上制定明確的部門工作人員績效考核指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵員工負(fù)責(zé)，來具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效的指標(biāo)[4]。其中有一種極為重要的原則——“28項(xiàng)原則”，即20%的關(guān)鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價(jià)值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2.2.2目標(biāo)管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一種評(píng)價(jià)方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)組織“目標(biāo)管理”體系下對員工的評(píng)價(jià)方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個(gè)員工各自的崗位，確定各部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，將員工的實(shí)際工作完成情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出員工的績效是否超出目標(biāo)要求[5]。對員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)測定結(jié)果給予相應(yīng)獎(jiǎng)賞和懲罰。3安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員績效考核現(xiàn)狀分析3.1安陽鋼鐵集團(tuán)公司介紹安陽鋼鐵集團(tuán)公司成立于1999年，安陽鋼鐵集團(tuán)公司擁有高效的企業(yè)管理平臺(tái)，具有良好的發(fā)展趨勢。安陽鋼鐵集團(tuán)公司堅(jiān)持“客戶需求為中心”的價(jià)值理念，積極開展管理創(chuàng)新，整合優(yōu)勢資源，實(shí)施產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，積極開展國際交流與合作，市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，2019年?duì)I業(yè)額超過7000萬元。3.2安陽鋼鐵集團(tuán)公司組織人員結(jié)構(gòu)簡介按職能劃分，安陽鋼鐵集團(tuán)公司目前部門眾多，有七個(gè)，其中主要部門有三個(gè)：（1）產(chǎn)品開發(fā)部：包括產(chǎn)品項(xiàng)目的策劃，產(chǎn)品項(xiàng)目修建和開發(fā)，這是安陽鋼鐵集團(tuán)公司的重要部門之一。（2）市場銷售部：這個(gè)部門主要負(fù)責(zé)安陽鋼鐵集團(tuán)公司產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品的銷售和推廣，通過各種渠道擴(kuò)大安陽鋼鐵集團(tuán)公司產(chǎn)品的市場占有率，是安陽鋼鐵集團(tuán)公司收入來源的主要部門。（3）人力資源部門（行政部），編寫制定公司人事行政管理制度，組織統(tǒng)籌公司人力資源開發(fā)及聘用工作，組織、統(tǒng)籌配合公司各部對員工進(jìn)行培訓(xùn)及考核工作，薪資發(fā)放等。安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學(xué)歷來看，安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售人員素質(zhì)一般，多數(shù)人員是大專和本科學(xué)歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，安陽鋼鐵集團(tuán)公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進(jìn)入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表安陽鋼鐵集團(tuán)公司的銷售人員發(fā)展空間很大，同時(shí)也證明這些員工的需求較多。表3-1安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售人員學(xué)歷占比統(tǒng)計(jì)表數(shù)值學(xué)歷高中及以下大專本科碩士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%3.3安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員績效考核調(diào)查分析3.3.1績效考核的內(nèi)容確定本次采用行為事件訪談法，確定績效考核的內(nèi)容，請受訪者回憶對自己能力、工作最有影響力的時(shí)間，來獲得安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售人員的主要工作內(nèi)容。在本次調(diào)查中，筆者主要選擇了20名銷售服務(wù)人員的代表進(jìn)行詳細(xì)地面談，面談的方式是一對一，訪談的內(nèi)容十分簡單，你認(rèn)為銷售服務(wù)人員最需要考核的是什么？你認(rèn)為績效考核需要具體考察員工的哪些能力等，經(jīng)過筆者的分析和統(tǒng)計(jì)，制定績效考核內(nèi)容，安陽鋼鐵集團(tuán)公司主要考核指標(biāo)以下幾個(gè)內(nèi)容：1.主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，2.客戶導(dǎo)向，3.積極心態(tài)，4.抗壓力，5.執(zhí)行力，6.團(tuán)隊(duì)，7.理解力，8.提問，9.語言組織，10.語音運(yùn)用，11.性格分析，12.情緒預(yù)判，13.產(chǎn)品介紹，14.產(chǎn)品銷售。3.3.2績效考核調(diào)查問卷發(fā)放與回收通過行為事件訪談法獲取的勝任力因子，需要進(jìn)一步確認(rèn)各個(gè)因子權(quán)重從而形成科學(xué)有效的銷售服務(wù)部門個(gè)人績效考核表。調(diào)查對象為10位高績效和10位一般績效銷售服務(wù)人員代表。其中男性10名，女性10名；年齡22~40歲；工程師主管4名，銷售服務(wù)人員16名。線上調(diào)查20人參加，問卷發(fā)放20份，問卷回收20份，回收率為100%。一人因重復(fù)特征項(xiàng)匹配未通過，共19份有效問卷，通過率為95%。表3-2銷售人員績效考核問卷的發(fā)放與回收項(xiàng)目問卷發(fā)放問卷回收回收率有效問卷有效率份數(shù)2020100%1995%3.3.3人力資源主管評(píng)估考核本次考核由人力資源主管對銷售服務(wù)人員勝任力進(jìn)行評(píng)估，在評(píng)估之前，人力資源部主管對每個(gè)評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)定的意義和主要考核內(nèi)容，搞清楚評(píng)估的主體（20名參與評(píng)估者），摸清各評(píng)估主體的日常表現(xiàn)，弄清各評(píng)估指標(biāo)的分值，以免在最后的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)時(shí)失誤，保證整個(gè)評(píng)估過程的順利進(jìn)行。3.3.4績效考核調(diào)查問卷結(jié)果通過人力資源部主管的考核，對安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員績效進(jìn)行調(diào)查，績效考核的可視化數(shù)據(jù)如下：表3-3銷售服務(wù)人員績效考核指標(biāo)（總分10分）考核內(nèi)容得分得分1.主動(dòng)服務(wù)意識(shí)62.客戶導(dǎo)向63.積極心態(tài)34.抗壓力35.執(zhí)行力46.團(tuán)隊(duì)57.理解力58.提問39.語言組織710.語音運(yùn)用411.性格分析412.情緒預(yù)判613.產(chǎn)品介紹414.產(chǎn)品銷售3通過評(píng)估，安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員主動(dòng)服務(wù)心理，語言組織上較強(qiáng)，基本上都維持在7分左右，而在團(tuán)隊(duì)，理解力上一般，通常在5分左右，基本上能滿足顧客的需求，二在積極心態(tài)、抗壓力、尤其是產(chǎn)品銷售上只有3分，說明銷售服務(wù)人員的抗壓能力和專業(yè)銷售知識(shí)比較差，一遇到刁鉆的顧客可能發(fā)脾氣，服務(wù)情緒控制和耐心比較差，在做績效管理特別應(yīng)該注意此方面的研究，做關(guān)于服務(wù)抗壓能力，另外銷售人員產(chǎn)品銷售能力平分只有三分，說明產(chǎn)品銷售專業(yè)知識(shí)能力較差，尤其要加強(qiáng)此方面能力的提高。4安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)績效考核存在問題分析4.1績效考核目的指標(biāo)不清晰通過調(diào)查得知，如圖4-1所示：只有3.3%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效考核的目的非常明確，55.2%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效考核的目的不明確，這說明公司對績效考核的內(nèi)容很模糊，而絕大多數(shù)銷售服務(wù)人員不知道公司績效考核的目的，也不知道這種考核方法的作用。圖4-1銷售服務(wù)人員對績效考核目的了解程度另外通過對績效考核內(nèi)容是否具有針對性認(rèn)識(shí)的調(diào)查，45.6%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為考核內(nèi)容不全面，9.8%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為考核內(nèi)容沒有針對性，說明公司制定的績效考核內(nèi)容針對性不強(qiáng)，多數(shù)銷售服務(wù)人員認(rèn)為公司考核內(nèi)容不切合實(shí)際，考核方法籠統(tǒng)，缺乏可操作性。4.2績效考核內(nèi)容不合理雖然M公司銷售服務(wù)設(shè)定了C1職業(yè)素養(yǎng)、C2專業(yè)技能，但在實(shí)際操縱中卻很少得到運(yùn)用，通過對銷售服務(wù)人員對績效考核內(nèi)容的調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，如圖4-2所示，只有27.1%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為公司的績效考核內(nèi)容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。圖4-2銷售服務(wù)人員對績效考核內(nèi)容是否合理的認(rèn)識(shí)在績效考核過程中，許多銷售服務(wù)員工對考核內(nèi)容不滿，在績效考核過程中，大多數(shù)銷售服務(wù)人員認(rèn)為實(shí)際的考核內(nèi)容和C1，C2列出的考核內(nèi)容不符，C1，C2全面考核只在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來銷售服務(wù)部視察的那一個(gè)月使用，在往后的時(shí)間根本沒有得到運(yùn)用，因此超過半數(shù)的銷售人員認(rèn)為公司的績效考核內(nèi)容不合理。4.3績效考核反饋不及時(shí)通過對考核結(jié)果回饋是否及時(shí)認(rèn)識(shí)的調(diào)查，統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果如圖4-3所示，只有6.5%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為評(píng)價(jià)結(jié)果反饋非常及時(shí)，占20.8%，不及時(shí)、不及時(shí)的分別占41.3%和8.6%。這兩項(xiàng)占總數(shù)的近一半，說明在績效考核過程中，對績效考核結(jié)果的通報(bào)不夠及時(shí)，而且很多銷售服務(wù)人員都是員工沒有及時(shí)收到考核結(jié)果，或收到績效考核結(jié)果而未反饋，不利于發(fā)現(xiàn)績效考核中的缺陷和下一次績效考核的推進(jìn)。圖4-3銷售服務(wù)人員對績效考核結(jié)果回饋是否及時(shí)的認(rèn)識(shí)4.4績效考核結(jié)果沒有得到規(guī)范的應(yīng)用績效考核的結(jié)果是為了與日后的工資發(fā)放，服務(wù)流程優(yōu)化等結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)其中的不足并加以改善，可是通過對對考核結(jié)果是否規(guī)范應(yīng)用的調(diào)查，統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果如圖4-4顯示，只有3.2%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效應(yīng)用十分規(guī)范，認(rèn)為一般規(guī)范的占比19.6%，認(rèn)為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實(shí)行績效應(yīng)用方面，對績效應(yīng)用的范圍不夠規(guī)范，績效考核的結(jié)果沒有得到實(shí)際的運(yùn)用，有了考核結(jié)果卻不運(yùn)用。圖4-4銷售服務(wù)人員對績效考核結(jié)果應(yīng)用是否規(guī)范的認(rèn)識(shí)5安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員績效考核改進(jìn)對策5.1科學(xué)規(guī)劃制定績效考核的目標(biāo)首先安陽鋼鐵集團(tuán)公司的管理層要了解績效考核的總體目標(biāo)，總體目標(biāo)必須明確、具體、可衡量?？冃Э己丝傮w目標(biāo)是否合理，直接影響績效考核工具的實(shí)施[6]。作為安陽鋼鐵集團(tuán)公司的管理者，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標(biāo)，然后將總體目標(biāo)與銷售服務(wù)部門的部門目標(biāo)結(jié)合起來，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，認(rèn)真地制定銷售服務(wù)人員的績效考核總體目標(biāo)。并根據(jù)個(gè)人的實(shí)際情況，對績效考核目標(biāo)進(jìn)行不同程度上的調(diào)整，通過這種分類方法，落實(shí)每一個(gè)銷售服務(wù)人員的考核目標(biāo)，做到個(gè)人目標(biāo)與績效考核總體目標(biāo)相契合[7]。在對安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員的訪談中了解到，大部分銷售服務(wù)人員表示沒有參與到績效考核目標(biāo)的制定中來，對績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評(píng)價(jià)具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。因此讓銷售服務(wù)人員參與績效考核的制定，比如銷售服務(wù)人員可以提出增加責(zé)任心、法律知識(shí)等的考評(píng)，實(shí)現(xiàn)考核的公平性。5.2完善績效考核實(shí)施方法和機(jī)制5.2.1完善績效考核的內(nèi)容和方法在對安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效考核的對象不夠全面，主要是缺乏對銷售服務(wù)人員的詳細(xì)考核，許多考核內(nèi)容籠統(tǒng)而模糊，在這種情況下，要增加考核的內(nèi)容，改善方法，應(yīng)該增加一類指標(biāo)，除了職業(yè)道德，專業(yè)技能，還應(yīng)該增加基本技能，構(gòu)建C1，C2，C3同時(shí)可以分別對不同層級(jí)銷售服務(wù)人員進(jìn)行考核。在高績效人員的考核內(nèi)容中，可以適當(dāng)?shù)靥岣邩?biāo)準(zhǔn)，并在C1，C2，C3勝任力考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加一些內(nèi)容，如“是否合理規(guī)劃銷售服務(wù)的具體任務(wù)，是否根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與其他員工更好地合作，是否積極加強(qiáng)對銷售服務(wù)的再次學(xué)習(xí)”，從而使管理者更清楚地認(rèn)識(shí)到績效考核的意義和價(jià)值。為了保證評(píng)估的準(zhǔn)確度，我們需要更新考核的方法，按照評(píng)估主體的角色分配不同的權(quán)重，評(píng)估的主要有有公司的老總A、銷售服務(wù)部門主管B、評(píng)估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評(píng)F。他們對被評(píng)估者的評(píng)分權(quán)重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的評(píng)估，構(gòu)建績效考核的全面指標(biāo)：表5-1優(yōu)化后的勝任力績效考核指標(biāo)表一級(jí)因子績效考核指標(biāo)A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1銷售職業(yè)素養(yǎng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)999999客戶導(dǎo)向777777服務(wù)禮儀656666積極心態(tài)888588責(zé)任心995995抗壓力666666學(xué)習(xí)力888888職業(yè)道德777777執(zhí)行力767768團(tuán)隊(duì)精神776777C2銷售基本技能理解分析555555提問能力888888傾聽能力555555語言組織888888語音運(yùn)用999999客戶性格分析969899情緒預(yù)判333336同理心（同情心）888888C3銷售專業(yè)技能產(chǎn)品知識(shí)777777產(chǎn)品介紹545655產(chǎn)品銷售999979法律知識(shí)9999695.2.2合理安排績效考核周期由于能力是員工相對穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好[8]。安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時(shí)間要長，這樣避免頻繁考核導(dǎo)致的考核成本加大，比年度（半年度）時(shí)間要短，季度考核周期可以幫助員工及時(shí)了解工作的進(jìn)展和不足，通過及時(shí)的考核防止問題的積累。從評(píng)估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時(shí)糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進(jìn)展情況，以防止當(dāng)季工作問題沒有解決，進(jìn)而影響到下一個(gè)季度。同時(shí)通過一定時(shí)期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。5.3建立健全績效考核溝通與流程5.3.1建立健全績效考核溝通由上文調(diào)查可知，銷售服務(wù)績效考核流程出現(xiàn)很大的問題，其中一個(gè)很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，安陽鋼鐵集團(tuán)公司的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務(wù)員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計(jì)劃，當(dāng)實(shí)際情況不能滿足績效計(jì)劃或二者不相容時(shí)，有必要對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更具現(xiàn)實(shí)性和可行性。由于互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)技術(shù)日新月異，安陽鋼鐵集團(tuán)公司不得不連續(xù)調(diào)整工作業(yè)務(wù)，一些銷售服務(wù)人員的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環(huán)境和計(jì)劃的變動(dòng)，安陽鋼鐵集團(tuán)公司的銷售服務(wù)人員的工作情況可能會(huì)發(fā)生變化，此時(shí)管理者必須注意員工的承受能力，認(rèn)真評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現(xiàn)差異的原因，比如當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，銷售服務(wù)人員是否具有大局意識(shí)，是否擁有合作精神和服務(wù)精神，能夠在新環(huán)境，找到自己的角色定位[9]。比如當(dāng)?shù)谒拇?jì)算機(jī)、人工智能技術(shù)突飛猛進(jìn)時(shí)，銷售服務(wù)人員是否有積極心態(tài)，面對新的計(jì)算機(jī)科技，在面對新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動(dòng)，是否能夠快速地學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的方法、手段、技術(shù)和流程，這些都需要管理者及時(shí)溝通詢問。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業(yè)微信和定期召開會(huì)議等交流平臺(tái)，擴(kuò)展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發(fā)生的情況，及時(shí)進(jìn)行修正和處理。5.3.2優(yōu)化績效考核的流程筆者通過與售后服務(wù)人員進(jìn)行調(diào)查后了解到，M企業(yè)的售后服務(wù)績效考核尚未安排員工互評(píng)。售后服務(wù)人員作為公司的重要資源，應(yīng)通過自我評(píng)價(jià)來穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。同時(shí)，公司高管要重視與他們的溝通活動(dòng)，積極聽取意見和建議，尋找公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，因此，我們應(yīng)該建立員工自我評(píng)價(jià)體系，注重實(shí)踐。普通售后服務(wù)人員的考核涉及二次考核，考核人的自我評(píng)價(jià)和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評(píng)分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評(píng)）平級(jí)管理者客戶直接下級(jí)管理者評(píng)價(jià)二次評(píng)價(jià)二次評(píng)價(jià)直接主管被考核者（自評(píng)）了解觀察普通售后服務(wù)人員評(píng)價(jià)圖5-1銷售服務(wù)員工績效考核流程5.4積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，績效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績效結(jié)果的應(yīng)用。一般來說績效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級(jí)降職、工作地點(diǎn)差價(jià)調(diào)整等內(nèi)容上[10]?；诳冃гu(píng)估結(jié)果的獎(jiǎng)金分配是績效結(jié)果的一種非常普遍的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵(lì)效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵(lì)與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎(jiǎng)金，只有完成任務(wù)后才能獲得，安陽鋼鐵集團(tuán)公司根據(jù)不同銷售服務(wù)員工的不同績效，結(jié)合C1，C2，C3的考核指標(biāo)，采取浮動(dòng)的工資，采取一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等多個(gè)層級(jí)，每個(gè)級(jí)別的提點(diǎn)不一樣，層級(jí)越高，業(yè)績的提點(diǎn)越高。同時(shí)職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個(gè)銷售服務(wù)人員連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對其進(jìn)行升職，由普通銷售服務(wù)人員變成高級(jí)工程師，或者升職為部門的主管?？梢愿鶕?jù)不同銷售人員的不同需求，建立一個(gè)靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎(jiǎng)勵(lì)，這可以引導(dǎo)員工提高工作效率。績效考核結(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。6結(jié)論銷售人員在公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會(huì)出現(xiàn)更多的問題。本文以安陽鋼鐵集團(tuán)公司為例，研究其銷售服務(wù)人員的績效考核，簡要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績效評(píng)估指標(biāo)等級(jí)劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對銷售服務(wù)人員的績效進(jìn)行詳細(xì)地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析安陽鋼鐵集團(tuán)公司銷售服務(wù)人員績效考核存在的問題和原因，在理清安陽鋼鐵集團(tuán)公司績效考核不足的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)對策，最終得出結(jié)論。研究結(jié)論表明，安陽鋼鐵集團(tuán)公司要想提高銷售服務(wù)人員績效考核，必須讓銷售服務(wù)人員參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內(nèi)容和方法，健全績效考核的溝通與反饋的機(jī)制，要根據(jù)員工績效的完成情況，采用相對的激勵(lì)措施，在公司全員中推行科學(xué)的績效考核文化，要把績效考核的結(jié)果運(yùn)用到實(shí)踐中，以此提高員工的積極性，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]趙學(xué)芳.鋼鐵企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合內(nèi)容與路徑研究[D].云南財(cái)經(jīng)大學(xué),2022.[2]馬昱祺.碳中和背景下鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展能力研究[D].蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué),2022.[3]張子恒.多場景模式下鋼鐵企業(yè)能源介質(zhì)協(xié)同優(yōu)化策略研究[D].江南大學(xué),2022.[4]賈秋璇.鋼鐵企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型構(gòu)建與應(yīng)用[D].華北理工大學(xué),2022.[5]李岑.綠色發(fā)展背景下寶鋼股份的績效評(píng)價(jià)研究[D].南京信息工程大學(xué),2022.[6]陶如雪.新環(huán)保稅法下A鋼鐵企業(yè)環(huán)境成本控制研究[D].武漢工程大學(xué),2022.[7]杜夢雅.20世紀(jì)70-90年代美國環(huán)境管制與鋼鐵行業(yè)的發(fā)展[D].河北師范大學(xué),2022.[8]孟娜仁.我國A股上市鋼鐵企業(yè)全要素生產(chǎn)率研究[D].內(nèi)蒙古科技大學(xué),2022.[9]俞琛,高萍.因時(shí)應(yīng)勢推動(dòng)鋼鐵企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展[J].城市開發(fā),2022,(05):75-77.[10]尤麗霞.A鋼鐵企業(yè)環(huán)境成本控制案例研究[D].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué),2022.[11]陸艷婷.基于改進(jìn)EVA法的鋼鐵企業(yè)價(jià)值評(píng)估[D].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué),2022.[12]馮博川.中日鋼鐵企業(yè)環(huán)境會(huì)計(jì)信息披露對比研究[D