強任務(wù)導向組織設(shè)計的方法與實例復斯管理

1、上海復斯管理咨詢公司研究成果原文發(fā)表于（2007年 6月企業(yè)管理）讓組織設(shè)計真正成為企業(yè)發(fā)展的有效武器強任務(wù)導向組織設(shè)計的方法與實例組織設(shè)計為企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)改革提供方案，科學且務(wù)實的組織設(shè)計對企業(yè)發(fā)展影響重大。上世紀30年代，斯隆在通用公司采用事業(yè)部制的組織模式變革企業(yè)，是組織設(shè)計成功促進企業(yè)發(fā)展的典范；同樣，不佳的組織設(shè)計也為企業(yè)帶來災難性的損失，較近例子中如實達和康佳兩公司，2000年前后，因為采用了不正確的組織設(shè)計方案，導致了幾個億的損失，其中，康佳的損失更是高達6.998億！資源和主體，按一定的任務(wù)結(jié)構(gòu)、權(quán)責關(guān)系、活動程序等關(guān)系規(guī)則組成的特定系統(tǒng)，即為組織。同一個企業(yè)，因資源種類、

2、數(shù)量的變化，或因主體（職能部門，業(yè)務(wù)單位）重組、增減的變化，或因任一關(guān)系規(guī)則的變化，都會導致實際的“組織”發(fā)生變化。組織的每一種變化，都會影響資源的靜態(tài)配置效率和動態(tài)使用效率。組織設(shè)計，就是在既定的資源狀態(tài)下，通過主體的變化，或者各類關(guān)系規(guī)則的變化，形成新的“組織”系統(tǒng)，以優(yōu)化資源配置，提高資源在特定方向上的使用效率，從而解決企業(yè)發(fā)展的實際問題。這樣理解組織，再結(jié)合一點數(shù)學中的排列組合知識，就不難想象，同一個企業(yè)的組織種類何止千種、萬種?。∪绾芜M行組織設(shè)計才能保證得出其中較為有效的組織種類呢？完全歸納、再分別比選嗎？不行。皓首窮經(jīng)，也恐難完成?；蛘呦瘳F(xiàn)在常見的做法模式套用嗎？也不行。這樣即便有

3、效，也只是解決了組織設(shè)計中的框架結(jié)構(gòu)問題，更深層次的、更細致的組織設(shè)計問題還是沒有解決。當今組織理論，為組織設(shè)計提供的更多是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決具體企業(yè)的組織設(shè)計問題遠不夠充分。實踐中，上海復斯管理咨詢公司在組織設(shè)計的應(yīng)用層面發(fā)展了一套切實有效的方法復斯公司稱其為“強任務(wù)導向的組織設(shè)計”，并在實際的咨詢實踐中取得了良好的效果。主要做法是：基于企業(yè)發(fā)展的實際任務(wù)，先確定要解決的問題，以及問題解決的原則和思路，然后，由問題確定組織的設(shè)計參數(shù)，由解決原則和思路確定組織設(shè)計的評價參數(shù)；在此基礎(chǔ)上，先整體組織模式，再依次業(yè)務(wù)體系、職能體系、部門內(nèi)結(jié)構(gòu)和崗位、特殊人力資源配置，依據(jù)各層

4、次對應(yīng)的特殊設(shè)計參數(shù)，發(fā)展出有限范圍的完全類型，并結(jié)合同一套評價參數(shù)進行評價、優(yōu)選，直到最終設(shè)計出具體的、能夠落地生根的組織結(jié)構(gòu)和程序、制度來。下面結(jié)合上海復斯管理咨詢公司一個實際咨詢案例，說明強任務(wù)導向組織設(shè)計的具體過程和方法，以及是如何通過這一組織設(shè)計真正解決企業(yè)的實際發(fā)展問題的。一、充分認識和理解設(shè)計對象待變革企業(yè)本身，是組織設(shè)計的對象，對其的深入理解是組織設(shè)計的起點。這是所有的設(shè)計者都知道的，但并非是所有的設(shè)計者都做到的。設(shè)計者對組織對象的認識和理解能力，客觀上決定了認識和理解的深度，另外，設(shè)計者是否有過這方面的深刻體會，也會在主觀上影響設(shè)計者對此的重視程度。對設(shè)計對象認識和理解的深度

5、越深，組織設(shè)計的針對性和有效性就會越強。設(shè)計者對此應(yīng)給予充足的時間和廣泛的調(diào)研。一般而言，需要設(shè)計者必須加以全面、深入認識的，有8個相關(guān)方面的內(nèi)容：（1）歷史沿革，包括業(yè)務(wù)的變化和管理的變化；（2）人員情況；（3）資源情況，包括資源類型、質(zhì)量、分布和稀缺情況；（4）業(yè)務(wù)情況，包括業(yè)務(wù)類型、價值特征、發(fā)展狀況、經(jīng)營和生產(chǎn)特點；（5）本次組織設(shè)計的任務(wù)，包括提出的背景和具體要求；（6）技術(shù)性問題，指本次組織設(shè)計任務(wù)在實現(xiàn)上的技術(shù)難點，它將引導組織設(shè)計的努力方面，并構(gòu)成對不同組織設(shè)計方案的評價參數(shù)；（7）原組織、管理模式；（8）以前的嘗試和失敗的原因。以上8方面，不經(jīng)要知道是什么，還要知道為什么，并

6、能將它們相互聯(lián)系起來，在大腦中構(gòu)成完整的、可供反復進行假象實驗的企業(yè)實體畫面和管理邏輯畫面。案例-1：中國聯(lián)合工程公司（實名，以下簡稱中聯(lián)公司），是地處杭州的一家從事設(shè)計和工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)，去年經(jīng)營收入25億，居中國勘察設(shè)計行業(yè)總承包業(yè)務(wù)百強企業(yè)前十名（建設(shè)部排名）。而四年前，她只是一家從事單一設(shè)計業(yè)務(wù)的設(shè)計院，年經(jīng)營收入僅1.5億。四年時間，通過組織和管理變革挖掘內(nèi)部潛能，在原設(shè)計業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，中聯(lián)公司成功實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展和向全功能工程公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。中聯(lián)公司的前身是一家中等規(guī)模的設(shè)計研究院，為生產(chǎn)型企業(yè)提供廠區(qū)規(guī)劃和建設(shè)、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線、裝備等工業(yè)咨詢與設(shè)計服

7、務(wù)。1999年改制后更名為中聯(lián)公司。全公司現(xiàn)有在職職工2300人，專業(yè)技術(shù)人員占80%以上，其中有國家設(shè)計大師3人、國家勘察大師2人、享受國務(wù)院政府特貼專家95人、高級工程師900多名(含研究員級高工191名)。從1999年到2002年，中聯(lián)公司嘗試了多種方式發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，但均沒有起色，只是做了幾個設(shè)備總承包業(yè)務(wù)而已，累計金額不足9000萬。2002以后，上海復斯管理咨詢公司先后兩次為其提供管理咨詢服務(wù)，并取得巨大的成功中聯(lián)公司在中國勘察設(shè)計（2003.8）上撰文對此作了專門的介紹。2002年9月，中聯(lián)公司委托上海復斯管理咨詢公司為其提供第一次管理咨詢服務(wù)，旨在推動工程總承包業(yè)務(wù)的有效發(fā)

8、展。針對工程總承包業(yè)務(wù)起步準備階段的特點，為了提高實施的簡潔性和階段的有效性，上海復斯管理咨詢公司特為該階段重點性的設(shè)計了一套方案，并留下適應(yīng)發(fā)展所需的下階段進一步改革的接口。2003年初，中聯(lián)公司首先對咨詢報告中關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容進行了完整的實施，其后按照咨詢報告的要求對一系列的管理制度進行了修訂。結(jié)果，當年就簽訂了4個真正意義上的工程總承包合同，合同總額達8.5億。2004年8月，中聯(lián)公司第二次與上海復斯管理咨詢公司合作，變革當前“起步準備”階段的組織管理模式，以適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)“提升與完善”階段的發(fā)展需要。經(jīng)過再次變革，中聯(lián)公司的工程總承包業(yè)務(wù)以較大的規(guī)模穩(wěn)步提高，2006年工程總

9、承包業(yè)務(wù)實現(xiàn)的收入達到了25億，遠遠超出早期設(shè)想的5年實現(xiàn)20億的業(yè)務(wù)目標，同時也從當初的“單細胞”組織，成功轉(zhuǎn)型到全功能工程公司這一更為高級和復雜的組織。下面對第一次合作的咨詢報告中關(guān)于組織設(shè)計部分的內(nèi)容，從方法角度，結(jié)合本文的安排分別進行配合性的介紹（涉及客戶商業(yè)利益部分，作了技術(shù)性處理）。1.1 變革前的業(yè)務(wù)及組織方式變革前，即2003年以前，中聯(lián)公司的業(yè)務(wù)主要有三類：設(shè)計業(yè)務(wù)（民用建筑設(shè)計和工業(yè)工程設(shè)計）、工程監(jiān)理業(yè)務(wù)和工程承包業(yè)務(wù)（包括設(shè)備總承包）。其中設(shè)計業(yè)務(wù)是中聯(lián)公司的主業(yè)，在設(shè)計業(yè)務(wù)中，民用建筑設(shè)計業(yè)務(wù)和能源與環(huán)境工程設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展較快。其它兩塊業(yè)務(wù)相對較小，但工程監(jiān)理業(yè)務(wù)有很好

10、的發(fā)展基礎(chǔ)，工程承包業(yè)務(wù)的有較好的發(fā)展前景。中聯(lián)公司的業(yè)務(wù)按市場進行細分，并圍繞每一個細分業(yè)務(wù)分別建立了獨立的業(yè)務(wù)單位。業(yè)務(wù)細分和組織方式的邏輯過程，如圖1-1所示。能環(huán)工程設(shè)計工業(yè)工程設(shè)計按市場類型三次細分工程監(jiān)理工程承包工程設(shè)計上海其它公司業(yè)務(wù)按市場區(qū)域四次細分能環(huán)工程分公司工業(yè)工程分公司工程建設(shè)分公司廈門分院寧波分院上海分院杭州分院市政規(guī)劃院圖1-1 業(yè)務(wù)細分和組織方式的邏輯過程按市場類型三次細分按市場類型一次細分按市場類型二次細分民用建筑設(shè)計杭州其它市政規(guī)劃寧波廈門建筑工程分公司公司業(yè)務(wù)組織資料來源：上海復斯管理咨詢公司根據(jù)中聯(lián)公司提供資料整理中聯(lián)公司按細分市場、以高度分權(quán)化的管理模式

11、組織各類業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)。在整體上，中聯(lián)公司將全部業(yè)務(wù)按市場類型細分為設(shè)計業(yè)務(wù)市場、監(jiān)理業(yè)務(wù)市場及工程總承包業(yè)務(wù)市場這是第一次市場細分；對設(shè)計業(yè)務(wù)按照市場類型進行進一步細分，分為民用建筑設(shè)計和工業(yè)工程設(shè)計兩類市場這是第二次市場細分；工業(yè)工程設(shè)計按照市場類型再細分，分化出能源與環(huán)境工程設(shè)計市場，民用建筑設(shè)計按照市場類型再細分，分化出市政規(guī)劃設(shè)計市場這是第三次細分；由于民用建筑設(shè)計市場的蓬勃發(fā)展，對民用建筑設(shè)計業(yè)務(wù)又進一步按市場的地域進行細分，分別細分出上海、杭州、寧波、廈門四個地域市場這是第四次市場細分。圍繞細分市場，分別成立四個分公司：民用建筑分公司、工業(yè)工程分公司、能源與環(huán)境工程分公司、工程

12、建設(shè)分公司。監(jiān)理業(yè)務(wù)和各類設(shè)計業(yè)務(wù)分別在各相應(yīng)分公司中獨立、封閉的組織與完成，各地域的業(yè)務(wù)也基本在各自的分院中獨立、封閉的組織與完成。至于工程總承包業(yè)務(wù)如何組織，則有點猶豫不定，雖要求工程建設(shè)分公司全力開展總承包業(yè)務(wù)，但同時也要求其它分公司積極開展該業(yè)務(wù)。從上海復斯管理咨詢公司對其的內(nèi)部調(diào)研情況看，根本上屬于分散開展的方式，或者說處于止步不前的狀態(tài)。1.2 變革前的職能管理行使方式中聯(lián)公司總部設(shè)置的職能部門比較完備，但具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理職能都下放給各分公司。各分公司也設(shè)置了職能管理部門，但較少，并把所需要的職能管理幾乎統(tǒng)統(tǒng)放進一個辦公室里，即所謂綜合管理部或綜合管理辦公室。有些分公司則設(shè)立了

13、技術(shù)質(zhì)量室，負責本分公司的技術(shù)質(zhì)量管理工作。公司總部和各分公司的職能部門，以及職能行使的方式如圖1-2所示。工業(yè)工程分公司綜合管理室工業(yè)設(shè)計咨詢院工業(yè)裝備工程公司綜合管理室綜合管理室綜合管理部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部經(jīng)濟運行部資產(chǎn)財務(wù)部企劃公關(guān)部運行督導部公司總部建筑工程分公司綜合管理辦技術(shù)質(zhì)量辦工程建設(shè)分公司綜合管理部技術(shù)質(zhì)量部能源與環(huán)境工程分公司綜合管理室圖1-2 公司總部和各分公司的職能部門及職能行使方式資料來源：上海復斯管理咨詢公司根據(jù)中聯(lián)公司提供資料整理在中聯(lián)公司職能管理下放的過程中，總部的職能管理逐漸弱化，和下面各分公司之間的關(guān)系越來越疏遠，甚至逐漸成為行政管理部門。在產(chǎn)值壓力下，各分

14、公司偏重于短期業(yè)務(wù)經(jīng)營，對基礎(chǔ)性、長期發(fā)展性的職能，如技術(shù)開發(fā)、人力資源開發(fā)、績效管理、市場培育等，偏廢的比較嚴重。職能管理下放給各分公司，總部的職能管理并非就可以削弱，而只是要求總部職能部門行使職能的方式進行改變。規(guī)范的說，由直接行使職能管理變?yōu)橥ㄟ^分公司的職能部門間接對下行使職能管理，即總部職能部門分別歸口指導、監(jiān)督分公司的職能部門，再由分公司的職能部門按照總部有關(guān)職能部門的要求具體對下行使職能管理。由于分公司的職能管理的具體職責不健全，中聯(lián)公司總部的職能部門如果按照規(guī)范的作法，只能都通過下面的少有的幾個職能部門（如圖1-2所示）行使職能管理。而實際上，正是由于分公司的職能管理缺位，公司總

15、部的職能部門根本不可能對下行使職能管理，結(jié)果就出現(xiàn)目前這種情景：總部的職能部門浮在上面，和一線脫離很遠。由于分公司職能管理缺失，圖1-2所示的職能管理的行使方式，實際上是很難實現(xiàn)的。那么實際上又是怎么行使的呢？變成了總部職能部門直接對分公司的行政領(lǐng)導行使職能，目前個別職能部門和分公司總經(jīng)理（均由總公司副總裁兼任）之間的沖突正是由此產(chǎn)生的。1.3 變革前的組織結(jié)構(gòu)上述業(yè)務(wù)組織方式和職能管理方式，決定了中聯(lián)公司在部門和業(yè)務(wù)單位的設(shè)置上形成了如圖1-3所示的組織架構(gòu)。工業(yè)裝備工程公司工業(yè)工程分公司綜合管理室工業(yè)設(shè)計咨詢院綜合管理室主任設(shè)計師室工藝所土建所自動化部第二裝備部第一裝備部綜合管理室工程建設(shè)

16、分公司綜合管理部監(jiān)理公司技術(shù)質(zhì)量部國際工程部能環(huán)工程分公司綜合管理室熱力所項目經(jīng)理部電力所公用所土木所建筑工程分公司綜合管理辦杭州分院技術(shù)質(zhì)量辦上海分院規(guī)劃市政院寧波分院建筑所結(jié)構(gòu)所設(shè)備所廈門分院總裁綜合管理部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部經(jīng)濟運行部資產(chǎn)財務(wù)部企劃公關(guān)部運行督導部副總裁副書記圖1-3 中聯(lián)公司變革前組織結(jié)構(gòu)資料來源：上海復斯管理咨詢公司根據(jù)中聯(lián)公司提供資料整理該結(jié)構(gòu)的突出特點表現(xiàn)在三個方面：第一，組織層級較多。按照直線系的層級看，能源與環(huán)境工程院、工程建設(shè)公司有四個層級（總裁分公司總經(jīng)理所長等設(shè)計等基層人員），而建工院、工業(yè)工程院更有五個層級（總裁分公司總經(jīng)理分院院長所長設(shè)計等基層人員）

17、。按這樣的層級，總裁以下各層級的管理幅度平均不到3個人，和目前許多企業(yè)812人的管理幅度相去甚遠。第二，中間層級的職能管理缺乏。如分公司層級、分院層級除了綜合管理部，幾乎沒有其它職能管理部門。這樣，必然在這些層級上表現(xiàn)為完全由個人（分公司總經(jīng)理或分院長）對下進行管理，規(guī)范的組織化管理行為難以產(chǎn)生，同時，還會導致上一層級對下管理更加困難。這種有層級、無職能現(xiàn)象，最終必然導致管理的科學、規(guī)范性程度差。第三，典型的簡單化分權(quán)狀態(tài)下的組織結(jié)構(gòu)?？偛抗芾砺毮芤呀?jīng)弱化，而分公司的職能又沒形成，部分職能管理處于真空狀態(tài)，比如業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)規(guī)劃功能、技術(shù)開發(fā)功能、企業(yè)文化和組織學習功能等處于缺失狀態(tài)

18、，甚至連技術(shù)資料查閱、技術(shù)規(guī)范學習、質(zhì)量問題尋求解決等工作，都沒有具體負責的部門和人員這是很多采取分權(quán)化管理模式的企業(yè)很容易出現(xiàn)的問題，凡是具有這種問題的企業(yè)，也必然就會有上述類似的組織結(jié)構(gòu)。1.4 發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的兩次嘗試1998年，中聯(lián)公司開始進行工程總承包業(yè)務(wù)的第一次嘗試。主要做法是在總部成立工程開發(fā)部，并從設(shè)計人員、經(jīng)營與管理人員中抽取18個精兵強將集中到該部門。這18個人的個人能力都很強，當時被形象地稱為“十八好漢”。工程開發(fā)部成立以后，這18人信心滿滿，將全部精力都投入到工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營上，但還是無果而終。工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營特點是，首先在工程咨詢階段就要介入，并在工程設(shè)計

19、階段進一步加強對客戶的滲透，讓業(yè)主放棄業(yè)主制建設(shè)模式，改為工程總承包式的業(yè)務(wù)建設(shè)模式。即使客戶在一開始就決定采用工程總承包式的業(yè)務(wù)建設(shè)模式，最早在咨詢和設(shè)計上進行介入的企業(yè)也是最有優(yōu)勢的，介入太晚，一般很難拿到有價值的工程總承包項目。這個特點注定了，工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營必須依托咨詢設(shè)計業(yè)務(wù)，必須利用好二者的經(jīng)營關(guān)聯(lián)。中聯(lián)公司的這種嘗試，由于脫離了設(shè)計業(yè)務(wù)和設(shè)計人員，缺乏有效經(jīng)營的基礎(chǔ)，所以，工程總承包業(yè)務(wù)沒有任何起色，兩年的時間里一個像樣的業(yè)務(wù)也沒有拿到。最后，這18個人也失去了信心和積極性，表現(xiàn)得無所事事，以至于被人們戲稱為“十八懶漢”。2000年初，中聯(lián)公司開始發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的第二次嘗

20、試。其做法是，撤銷工程開發(fā)部，同時在工程建設(shè)分公司設(shè)立國際工程部，工程開發(fā)部中原人員小部分進入國際工程部，大部分則回到原所在單位。公司要求各分公司分別從事工程總承包業(yè)務(wù)，其中工程建設(shè)公司偏重國際市場的同類業(yè)務(wù)。這標志著原“集中模式”宣告結(jié)束，而代之以“分散模式”。分散模式下，開展工程總承包業(yè)務(wù)在客觀上可以有效利用原業(yè)務(wù)的經(jīng)營關(guān)聯(lián)，但是，由于設(shè)計人員在內(nèi)在傾向上更愿意做設(shè)計業(yè)務(wù)這種“短平快”項目，不愿意做總承包業(yè)務(wù)，所以，在主觀上卻仍然沒有解決新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營關(guān)聯(lián)問題，而且比集中模式更不如的地方在于，關(guān)心工程總承包業(yè)務(wù)開發(fā)的人，連18個人也沒有了。盡管高層對各分公司業(yè)務(wù)領(lǐng)導反復提要求，也

21、信誓旦旦地說要和他們的獎金掛鉤，但由于各分公司領(lǐng)導都互相觀望，結(jié)果都沒有成果，高層領(lǐng)導出于多方面的考慮，最終也不可能對所有的領(lǐng)導進行處罰。就這樣，分散模式也沒有取得效果，但好在人力資源的閑置現(xiàn)象沒有集中模式時那么嚴重。2003年之前的兩次嘗試，失敗的結(jié)局是必然的，因為發(fā)展一種新的、更高級的業(yè)務(wù)，是一項系統(tǒng)的管理工程，需要從經(jīng)營、到組織、到管理制度和激勵約束機制的全面變革。前面談到的失敗原因還只是從經(jīng)營環(huán)節(jié)談的一些最明顯問題，實際上，即便這些問題解決了，還是不可能有效開展工程總承包業(yè)務(wù)。后面是在診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合上海復斯管理咨詢公司咨詢?nèi)藛T對工程總承包業(yè)務(wù)的理解，提出的兩大方面問題，只有把這些問

22、題系統(tǒng)地、妥善地處理好，中聯(lián)公司才有可能有效實現(xiàn)工程總承包業(yè)務(wù)的開展。1.5 設(shè)計院發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)需要解決的六個一般性難點問題基于設(shè)計院的資源特點和業(yè)務(wù)特點，以及工程總承包業(yè)務(wù)的特點，設(shè)計院開展工程總承包業(yè)務(wù)雖然存在先天的優(yōu)勢，但也存在許多難點。以下是六個一般性的難點問題，每個發(fā)展工程總承業(yè)務(wù)的設(shè)計院都會遇到。這六個難點問題既各有強調(diào)重點，又互為約束條件不是六個獨立的方程，可以分別求解，而是一組方程組，需要整體求解，這進一步增加了困難的程度。中聯(lián)公司的兩次嘗試，對這六個一般性的難點問題均沒有給出有效的解決，這是其兩次嘗試失敗的基本原因。這六個一般性的難點問題是：第一，內(nèi)部資源如何釋放才能有

23、效，以滿足工程總承包業(yè)務(wù)開展的需要？ 第二，如何解決工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營的有效性和持續(xù)性問題？第三，健全工程總承包業(yè)務(wù)所需的功能，則會因業(yè)務(wù)量太少導致大量資源閑置；如果不健全功能，則工程總承包業(yè)務(wù)又難以有效推進。如何解決這一組織設(shè)計的難點？第四，如何解決設(shè)計人員更愿做設(shè)計業(yè)務(wù)而不愿做工程總承包業(yè)務(wù)的固有傾向？第五，在關(guān)聯(lián)資源有限的情況下，如何做到既有效推進工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，又不影響設(shè)計業(yè)務(wù)？ 第六，如何設(shè)計和駕馭低級組織向高級組織跨幅巨大的轉(zhuǎn)型？ 1.6 中聯(lián)公司自身的現(xiàn)狀對開展工程總承包業(yè)務(wù)存在的不利影響（一）中聯(lián)公司2003年之前的組織管理模式，在客觀上不適合開展工程總承包業(yè)務(wù)的要求在分

24、權(quán)化經(jīng)營的企業(yè)中，針對不同的業(yè)務(wù)類型，一般會在事業(yè)部制組織管理模式和總分公司組織管理模式之間做出選擇。如果從組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀靜態(tài)的觀察，中聯(lián)公司的管理模式接近總分公司管理體制，比如，分公司的職能較少，總部職能部門比較齊全；如果從她實際職能行使情況和改革以來過程作動態(tài)的思考，又可認為其管理模式接近事業(yè)部制，因為：從以前中聯(lián)公司的管理意圖看，是希望生產(chǎn)、經(jīng)營和大部分管理職能都由分公司獨立完成，且總部的職能管理不僅在弱化，而且具體生產(chǎn)和經(jīng)營功能也已經(jīng)放掉這在形式和意圖上又非常接近事業(yè)部制的組織管理模式。根據(jù)復斯公司的調(diào)研，在高層領(lǐng)導沒有加強總部職能管理以前（2002年），在管理意圖上，更接近向事業(yè)部制管

25、理模式發(fā)展。在高層領(lǐng)導出于戰(zhàn)略發(fā)展考慮，認識到總部調(diào)控能力下降以后，開始加強總部的職能管理，原來準備下放的職能開始上收，所以現(xiàn)在又在管理意圖上表現(xiàn)為向總分公司體制轉(zhuǎn)移。但無論是總分公司體制，還是事業(yè)部制，中聯(lián)公司的管理模式都是沒有完善的。作為總分公司管理體制，其總部的職能管理能力實際很弱；作為事業(yè)部制，各業(yè)務(wù)單元的職能管理實際上又遠沒到位，并不能像事業(yè)部那樣具有完善的業(yè)務(wù)管理功能。中聯(lián)公司將工程總承包作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，需要必要的組織支持，其現(xiàn)行的組織管理模式與這一戰(zhàn)略要求相比，存在以下諸多不適應(yīng)，這些不適應(yīng)問題也是影響EPC業(yè)務(wù)開展的阻礙因素。這些因素，是中聯(lián)公司自身在組織管理上的特

26、殊性造成的，需要和前面提到的六個一般性難點問題一起，在未來組織變革中予以有效解決。（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職能定位不適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)組織管理的要求。第一，現(xiàn)行的組織架構(gòu)是“事業(yè)部制”，不能夠滿足項目運作的矩陣制組織要求；第二，現(xiàn)行的質(zhì)量管理體系是針對傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)的質(zhì)量控制體系，不能夠滿足工程總承包業(yè)務(wù)的質(zhì)量管理要求；第三，傳統(tǒng)的資金管理模式不適應(yīng)于工程總承包業(yè)務(wù)的資金運作要求；第四，工程總承包業(yè)務(wù)專業(yè)職能管理欠缺，不完善。（2）現(xiàn)有的分配與考評體系不利于工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。第一，將工程總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)捆綁在一起考評，缺少針對性的關(guān)于工程總承包業(yè)務(wù)的績效考評指標和標準，忽視了兩者在業(yè)務(wù)

27、性質(zhì)上的差異；第二，現(xiàn)行的按照產(chǎn)值收入來進行分配的方式激勵各業(yè)務(wù)單元更愿意從事設(shè)計業(yè)務(wù)，或者是監(jiān)理業(yè)務(wù)。與工程總承包業(yè)務(wù)相比，傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)穩(wěn)定、市場發(fā)展狀況好、風險小、投入少、回報高，而工程總承包業(yè)務(wù)市場拓展困難、投入大但未必有效，各業(yè)務(wù)單元不愿意承擔工程總承包項目的成本和風險。因而，采用這種收入分配方式導致激勵偏差。（3）現(xiàn)有的工程總承包業(yè)務(wù)培育方式難以支撐新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。第一，各業(yè)務(wù)單元分散發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，一方面力量單薄難以得到資源保障，另一方面各業(yè)務(wù)單元為了完成設(shè)計業(yè)務(wù)的產(chǎn)值目標，通常會優(yōu)先滿足壓在眼前的工作任務(wù)，難以保證對工程總承包業(yè)務(wù)的投入；第二，由于采用相對更為分權(quán)的事業(yè)部制

28、組織管理模式，公司總部調(diào)控資源的能力弱化，難以集中優(yōu)勢資源，重點發(fā)展和培育工程總承包業(yè)務(wù)；第三，單獨依賴各分公司自身的能力培養(yǎng)和資源積累來發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，所需時間長，同時起點低，難以實現(xiàn)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的速度要求。（二）中聯(lián)公司2003年之前的人文問題，為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難（1）中間層級經(jīng)營管理人員和總部的權(quán)利沖突嚴重。以前的管理是在各層級上都沿著分權(quán)化的方向發(fā)展，但為了滿足工程總承包業(yè)務(wù)開展的需要，必須改變現(xiàn)行的組織管理模式，雖然在基層業(yè)務(wù)單位上還將繼續(xù)沿著分權(quán)方向發(fā)展，但在中間層級上卻將更多的體現(xiàn)為向相反的方向集權(quán)化方向發(fā)展。因此，管理轉(zhuǎn)型過程中必將涉及到對中間層級管理人員

29、的權(quán)利和利益格局的調(diào)整問題，這個問題處理不好，將直接影響改革實施工作推進的速度和效果。（2）缺乏認識上的清理，戰(zhàn)略問題困惑多數(shù)領(lǐng)導和員工。首先，關(guān)于工程總承包業(yè)務(wù)，要不要做？為什么？如果要做，是作嘗試性培育，還是要大力發(fā)展？高層領(lǐng)導首先需要意見完全一致，然后以整體的姿態(tài)和統(tǒng)一的聲音，非常堅定和明確的向全公司表明態(tài)度，消除很多人對改革的懷疑態(tài)度和僥幸心理；其次，設(shè)計業(yè)務(wù)和工程總承包業(yè)務(wù)的相互關(guān)系問題。發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，是否意味著公司準備放棄設(shè)計業(yè)務(wù)？如果不是，設(shè)計業(yè)務(wù)應(yīng)如何鞏固、發(fā)展？現(xiàn)在，需要高層領(lǐng)導對這些問題做出明確、可信的說明，以消除發(fā)展戰(zhàn)略問題給許多設(shè)計人員帶來的困惑，因為設(shè)計人員害怕

30、公司放棄設(shè)計業(yè)務(wù)或?qū)⒃O(shè)計業(yè)務(wù)置于次要地位；最后，現(xiàn)有三塊設(shè)計業(yè)務(wù)的性質(zhì)定位問題。民用建筑設(shè)計、工業(yè)設(shè)計、能源與環(huán)境工程設(shè)計三塊業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)組合中分別處于什么樣的戰(zhàn)略地位，是主導型業(yè)務(wù)，還是準備淘汰和轉(zhuǎn)型的夕陽業(yè)務(wù)？等等。比如工業(yè)工程設(shè)計業(yè)務(wù)，還要不要發(fā)展？如果要發(fā)展，是繼續(xù)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方向上謀求進一步提高，還是通過業(yè)務(wù)拓展或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型謀求發(fā)展？這對各板塊的領(lǐng)導和員工很重要，他們想知道在將來的變革中，他們的業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)地位和受到的損益程度。這個問題不解決，他們就會一直處于觀望之中。這些問題需要得到清楚、完整的解釋，它們已經(jīng)使很多人員產(chǎn)生困惑和迷茫。（3）文化斷層，員工的文化慣性妨礙變革。中

31、聯(lián)公司以總裁為核心的高層領(lǐng)導班子，尤其是總裁本人，在文化上有強烈的“實干、進取、效率”作風，和公司傳統(tǒng)文化之間存在較大的落差。高層領(lǐng)導的個人文化在沒有被公司整體接受以前，不能成為公司的企業(yè)文化，兩種文化之間的沖突就會存在。現(xiàn)在，高層領(lǐng)導的個人文化正處在向企業(yè)文化的培育過程中，加之，中聯(lián)公司在企業(yè)文化培育方面所作的有效的、系統(tǒng)的工作不多，員工及部分經(jīng)營管理人員對高層領(lǐng)導缺乏理解，進而缺乏信任。高層領(lǐng)導應(yīng)該正視這個問題，通過積極的溝通和其它文化培育手段，并結(jié)合公司傳統(tǒng)優(yōu)秀的文化，盡早形成新的、被大多數(shù)人認同的企業(yè)文化。另外，中聯(lián)公司業(yè)務(wù)單位之間、不同層級之間、員工之間普遍存在著理解和信任問題。缺乏

32、必要的理解和信任，就不可能產(chǎn)生真正的合作和貢獻。在當前情況下，公司應(yīng)該首先培育起目前特別需要（將來也仍然需要）的文化，以助于創(chuàng)造“理解、信任、合作、貢獻”的企業(yè)工作氛圍，否則員工對變革的抵觸就會進一步增強。二、確定設(shè)計原則和解決思路組織設(shè)計的價值在于圍繞組織任務(wù)的需要優(yōu)化資源的靜、動態(tài)配置，因此，組織任務(wù)的實現(xiàn)方式是組織設(shè)計的方向。組織任務(wù)的實現(xiàn)方式，指從戰(zhàn)略上、經(jīng)營上和管理上對組織任務(wù)諸多實現(xiàn)問題的解決思路。所以，組織設(shè)計就是從組織的角度對戰(zhàn)略思路、經(jīng)營思路和組織思路的具體落實和體現(xiàn)。解決思路是否有效是組織設(shè)計是否成功的前提，組織設(shè)計過程必須一直圍繞著解決思路這個要落實和體現(xiàn)的中心。從這個意

33、義上說，好的組織設(shè)計者必須是組織任務(wù)好的解決者，換句話說，必須是好的經(jīng)營者或者好的管理者。除此之外，還必須確定本次組織設(shè)計的原則，以便于規(guī)制設(shè)計過程，特別是滿足組織設(shè)計方案評價的需要。知道了實現(xiàn)組織任務(wù)必須要解決的問題和解決思路，組織設(shè)計就有了“輸入?yún)?shù)”，而有了明確的組織設(shè)計原則，就有了組織設(shè)計的“評價參數(shù)”。在對設(shè)計對象有了深刻的認識和理解之后，緊接著需要準備好這兩類參數(shù)，以供后續(xù)設(shè)計的需要。案例-2：2.1中聯(lián)公司發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的基本思路上海復斯管理咨詢公司經(jīng)過一個多月的深入調(diào)研后，研擬出基本的解決思路。在基本思路中，有十點做法不僅是成功的關(guān)鍵，而且其中很多也是非常有特色的管理創(chuàng)新，

34、很好的解決了前面談到的一般性難點問題和中聯(lián)公司的特殊問題。第一，劃分階段，隔離問題，突出重點。需要解決的問題很多，而且有些問題之間很多是相互矛盾的，解決了一個又會激化另一個。為此，根據(jù)問題之間的關(guān)系和工作的內(nèi)在要求，復斯公司將中聯(lián)公司發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的過程分成兩個階段：起步準備階段和提升、完善階段?！捌鸩綔蕚潆A段”重點解決工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營問題，“提升、完善階段”重點解決工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)問題。復斯公司首先就第一階段工作與中聯(lián)公司合作。原預計起步準備階段需要兩年時間完成，實際上，一年后就進入到提升、完善階段，于是一年后應(yīng)中聯(lián)公司的委托，圍繞提升、完善階段的需要雙方進行了第二次合作。第二，

35、綜合培育，專類發(fā)展。在公司眾多的業(yè)務(wù)和專業(yè)中，當前在開展工程總承包業(yè)務(wù)上相對成熟、最有希望獲得經(jīng)營成功的畢竟不多，現(xiàn)階段應(yīng)把變革的重點放在對經(jīng)營條件相對成熟的專業(yè)上此為“專類發(fā)展”。通過專類發(fā)展，可以保證在對組織和其他業(yè)務(wù)影響不大的基礎(chǔ)上，同時實現(xiàn)經(jīng)營的有效性；然后，為了工程總承包業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，僅發(fā)展一兩個專類是不夠的，必須對其它有可能的專業(yè)進行全面培育，從中孵化出下一階段的專類來此為“綜合培育”。這樣，通過綜合培育可以實現(xiàn)經(jīng)營的持續(xù)性。第三，兩類業(yè)務(wù)的兼容性設(shè)計。無論進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計還是各種程序、制度、機制設(shè)計，雖然要有利于工程總承業(yè)務(wù)的優(yōu)先發(fā)展，但必須同時能兼容設(shè)計業(yè)務(wù)的發(fā)展。用這個原則

36、反復校驗所設(shè)計的方案，直到確信實現(xiàn)了良好的兼容性為止。第四，集中管理與競爭性經(jīng)營模式的巧妙結(jié)合。工程總承包業(yè)務(wù)是系統(tǒng)業(yè)務(wù)且總量較大、要求資源較多，所以非由公司集中開展和管理不能有效。然而一旦集中開展和管理，常規(guī)上就會出現(xiàn)人員和業(yè)務(wù)單位的積極性不高的現(xiàn)象，對起步準備階段尤其要解決人員對工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營的積極性而言，這個現(xiàn)象是非常致命的。通過特殊的機制和體制構(gòu)造，比如聘任派駐制和多功能團隊構(gòu)造等，復斯公司成功的解決了這種常見的悖論性問題。第五，產(chǎn)能適度匹配，功能適度超前。起步準備階段，工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)任務(wù)一般不會多，因此為其配置的專門性的生產(chǎn)管理資源不宜多，最多能勉強滿足一兩個工程總承包項目

37、的生產(chǎn)就可以了。但必須為更大量的工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)做好準備。復斯公司發(fā)展出的一套通過資格管理等人力資源虛擬使用手段，可以很方便的為更多項目生產(chǎn)提供所需人員很有點像運用民兵模式的思路；同時，開展工程總承包業(yè)務(wù)的全部功能則需要配置齊全，如報價功能、項目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并積極的進行制度建設(shè)、人員培訓等培育性工作，否則，工程總承包業(yè)務(wù)很難得到有效推進。早期的兩次嘗試失敗，整體上說都和功能的整體性培育缺乏有關(guān)。這種做法尤其可以解決前面提到的“既可有效發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)又可不影響設(shè)計業(yè)務(wù)”的問題。第六，多功能團隊的特殊構(gòu)造。以具有較好的經(jīng)營、管理能力的高級設(shè)計人員為核心，組成34

38、人的團隊。在項目的經(jīng)營階段，具有兩類業(yè)務(wù)（設(shè)計業(yè)務(wù)和工程總承包業(yè)務(wù)）的營銷和技術(shù)標編寫（在后文將稱作“經(jīng)營性生產(chǎn)”）功能；在項目的生產(chǎn)階段，具有參與項目生產(chǎn)（在后文將稱作“生產(chǎn)性生產(chǎn)”）和項目管理功能。而且這樣的多功能團隊設(shè)置多個，由新設(shè)置的業(yè)務(wù)部門負責管理。這樣，既保證了每個團隊在經(jīng)營階段的完整功能，除商務(wù)標編寫外，基本不需要其他部門和人員的配合，因此具有單兵作戰(zhàn)能力；又把工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營和設(shè)計業(yè)務(wù)的經(jīng)營結(jié)合在一起，強化了新業(yè)務(wù)的經(jīng)營基礎(chǔ)；另外，設(shè)置多個這樣的多功能團隊，如同設(shè)置了多個經(jīng)營部門，構(gòu)成了可以產(chǎn)生相互競爭的體制，有利于進一步釋放團隊的經(jīng)營活力。至于其在項目生產(chǎn)階段的功能，則作

39、為一種準備，以利于有項目后的項目部（組）組建，必要時團隊中的人員可以轉(zhuǎn)化為項目組核心設(shè)計生產(chǎn)人員和重要項目管理人員，這對于不可能大量配備專職項目管理人員的起步準備階段來說，無疑是一種有效的做法。第七，采用人員聘任派駐制。在資格管理的基礎(chǔ)上，由公司根據(jù)開展工程總承包業(yè)務(wù)所需各類人員的稀缺程度，決定對某些人員是采取“聘任且派駐”還是“聘任不派駐”等各種可選方式。不同的方式分別適應(yīng)于不同的人力資源稀缺程度，這樣通過靈活而豐富的聘任派駐方式，就可以有助于解決前面談到的很多問題，如不影響設(shè)計業(yè)務(wù)問題、總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營有效性問題等。第八，切實有效、簡潔易用的程序準備。開展工程總承包業(yè)務(wù)，需要采用更加完善的

40、項目管理模式，除了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和各種必要的制度設(shè)計之外，還需要工程總承包業(yè)務(wù)開展程序和方法的必要準備。項目管理的程序、方法是一個龐大的體系，起步準備階段不宜機械式的引用，應(yīng)為該階段設(shè)計簡潔、易用的針對性程序，以適應(yīng)該階段的特殊需要。否則，很多人員會較長時間陷在一大堆繁雜的程序里，而且運行成本也太高，反而不利于工程總承包業(yè)務(wù)的迅速開展。第九，平衡激勵和平衡約束。在有關(guān)人員和部門的收入分配中，將新舊業(yè)務(wù)區(qū)別開，并按照不同部門和人員在開展工程總承包業(yè)務(wù)上功能、責任大小，分別賦予不同的收入權(quán)重和考核系數(shù)，從而實現(xiàn)對部門和人員激勵約束的平衡性。激勵約束的平衡性表現(xiàn)在兩個方面上，首先是對各類業(yè)務(wù)激勵和約束

41、的程度與開展各類業(yè)務(wù)的內(nèi)在需要是平衡的，比如，對于某類人員尤其是只愿做設(shè)計業(yè)務(wù)而不愿做工程總承包業(yè)務(wù)的人員，相比其它人員就會在機制設(shè)計時減小設(shè)計業(yè)務(wù)的激勵性和約束性，相反增加工程總承包業(yè)務(wù)的激勵約束性；其次，激勵和約束的效果與全部業(yè)務(wù)整體最大經(jīng)營業(yè)績間的平衡性，保證經(jīng)營人員雖然優(yōu)先經(jīng)營工程總承包業(yè)務(wù)，但絕不放棄設(shè)計業(yè)務(wù)的經(jīng)營機會。通過平衡激勵和平衡約束，可以解決前面提到的設(shè)計人員不愿從事工程總承包業(yè)務(wù)的固有傾向問題和經(jīng)營的有效性問題。第十，繼續(xù)深化戰(zhàn)略準備與觀念準備工作。進行業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，在原設(shè)計業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，需要做好系統(tǒng)性的準備：戰(zhàn)略準備、觀念準備、經(jīng)營準備、組織準備和管

42、理準備。復斯公司咨詢?nèi)藛T為中聯(lián)公司提供的主要是后三者的準備，而前兩者則主要依靠中聯(lián)公司高層領(lǐng)導繼續(xù)完成，復斯公司咨詢?nèi)藛T輔助提供技術(shù)上的配合。根據(jù)調(diào)研，前兩者的準備尚不充分，所以復斯公司咨詢?nèi)藛T在給出的解決思路中，提出和強調(diào)了戰(zhàn)略準備和觀念準備的重要性，并要求對方制定具體工作計劃，與復斯公司咨詢組工作并行開展。2.2 中聯(lián)公司本次組織設(shè)計的原則除了應(yīng)遵循組織設(shè)計的一般性原則之外，應(yīng)依據(jù)每次組織設(shè)計要實現(xiàn)的任務(wù)和解決的問題進行針對性的確定。就中聯(lián)公司而言，本次組織模式的針對性評價參照應(yīng)由以下三個方面的內(nèi)容組成。（一）三個有利原則第一，有利總承包業(yè)務(wù)的推進。這是由本次組織改造和設(shè)計的目的決定的，是

43、根本性原則。前面談到設(shè)計院發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)有六個技術(shù)性難題需要解決，在評價各組織模式對有利總承包業(yè)務(wù)推進程度時，應(yīng)結(jié)合這六個技術(shù)性難題中相關(guān)的四個問題按分值法作具體的、綜合的判斷。這四個問題分別是：內(nèi)部資源如何釋放才能有效，以滿足工程總承包業(yè)務(wù)開展的需要？如何解決工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營的有效性和持續(xù)性問題？健全工程總承包業(yè)務(wù)所需的功能，則會因業(yè)務(wù)量太少導致大量資源閑置；如果不健全功能，則工程總承包業(yè)務(wù)又難以有效推進。如何解決這一組織設(shè)計的難點？如何解決設(shè)計人員更愿做設(shè)計業(yè)務(wù)而不愿做工程總承包業(yè)務(wù)的固有傾向？第二，有利公司傳統(tǒng)優(yōu)勢的充分利用。中聯(lián)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，關(guān)鍵是傳統(tǒng)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換能否成功。

44、新改造和設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，不是要破壞公司傳統(tǒng)優(yōu)勢，而是要把這種優(yōu)勢運用到總承包業(yè)務(wù)上去，以期這種優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化為總承包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。改造和設(shè)計后的組織應(yīng)有利于公司傳統(tǒng)優(yōu)勢的順利轉(zhuǎn)換。第三，有利公司持續(xù)性的組織優(yōu)化?，F(xiàn)階段設(shè)計的工程總承包業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，在功能上主要是為了推進總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是為了實現(xiàn)總量巨大的總承包業(yè)務(wù)的現(xiàn)實完成。因此，現(xiàn)在要設(shè)計的組織架構(gòu)不是在總承包業(yè)務(wù)業(yè)已成熟的基礎(chǔ)之上，而是立足于中聯(lián)公司的總承包業(yè)務(wù)還只是處于起步準備階段的現(xiàn)實之上。隨著總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)總量將逐漸增大，組織架構(gòu)的總量適應(yīng)能力需要不斷提高，因此，根據(jù)目前總承包業(yè)務(wù)水平設(shè)計的組織架構(gòu)必須可以非常容易的，或者

45、說低成本的進行優(yōu)化和提升。（二）改革成本最小原則對公司現(xiàn)行組織進行改造，無論程度如何必然會有代價發(fā)生，這是改革的成本。其中包括：對現(xiàn)實業(yè)務(wù)的沖擊、業(yè)務(wù)重組和部門調(diào)整過程中的摩擦、新組織結(jié)構(gòu)的運行成本等。第一，設(shè)計業(yè)務(wù)受到的影響小。在公司現(xiàn)有設(shè)計業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上、或在其部分現(xiàn)有設(shè)計業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，短期內(nèi)必然會對涉及到的設(shè)計業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面影響，這種影響與涉及的設(shè)計業(yè)務(wù)范圍、總承包業(yè)務(wù)開展的方式密切相關(guān)。影響雖然在所難免，但減小影響程度卻是可以努力的，通過對涉及的設(shè)計業(yè)務(wù)范圍和總承包業(yè)務(wù)開展方式的綜合測考量，減小影響程度的努力是可以有所作為的。第二，業(yè)務(wù)重組和部門調(diào)整過程中的摩擦輕。實施組織改造和

46、設(shè)計方案時，必然要對涉及到的業(yè)務(wù)部門及有關(guān)職能部門進行重組和調(diào)整，部門利益、個人利益的短期均衡可能會被打破，新的利益均衡又需要形成時間和接受過程，改革過程中的摩擦自然也在所難免。在進行組織改造和設(shè)計時，需力爭實現(xiàn)能減輕改革實施過程中的摩擦。第三，新組織結(jié)構(gòu)的運行成本低。新的組織結(jié)構(gòu)投入運行以后，運行成本主要有兩部分構(gòu)成：一是新組織結(jié)構(gòu)正常運行前的形成成本，包括學習、培訓、出錯、完善、組織和人員心理調(diào)整等；另一部分是新組織正常運行以后的維持成本，主要指管理費用?！靶纬沙杀尽笔且淮涡缘耐顿Y，只要在承受范圍內(nèi)，即使較高問題也不會很大；而“維持成本”是一種連續(xù)性的耗費，所以應(yīng)力求新組織結(jié)構(gòu)精簡高效，保

47、證新組織結(jié)構(gòu)運行的組織費用率（即該業(yè)務(wù)的組織管理費用與該業(yè)務(wù)的營業(yè)收入之比）較低。（三）業(yè)務(wù)匹配原則在中聯(lián)公司目前總承包業(yè)務(wù)還處于起步而設(shè)計業(yè)務(wù)還在較好發(fā)展的階段，考慮組織結(jié)構(gòu)如何與總承包業(yè)務(wù)相互匹配，顯得尤為重要。這種匹配表現(xiàn)在兩個方面：從靜態(tài)上看，與總承包的當期業(yè)務(wù)量相匹配；從動態(tài)上看，與總承包業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展需要相匹配。就中聯(lián)公司而言，組織結(jié)構(gòu)的這種匹配是一種“總量基本滿足、功能適當超越”的匹配總量上不滿足，就不能匹配當期總承包業(yè)務(wù)的需要；功能上不適當超越，則不能匹配促使總承包業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的要求。組織改造和設(shè)計的原則很多，在遵循一般原則的基礎(chǔ)上，前面提出的三個原則是基于中聯(lián)公司現(xiàn)實和未

48、來發(fā)展的需要，針對性提出的。其中，“三個有利原則”是此次組織改造和設(shè)計的目標性原則，它是此次組織改造和設(shè)計的努力方向；“改革成本最小原則”是此次組織改造和設(shè)計的條件性原則，能否滿足這些條件，是可操作性的具體表現(xiàn)；“業(yè)務(wù)匹配原則”是此次組織改造和設(shè)計的方法性原則，遵循這種方法性原則，可以較好的滿足改革成本最小這一條件性原則的要求。三、組織模式的完整匹配和優(yōu)選組織模式初步設(shè)計組織模式是組織設(shè)計中的概念性框架，是具體組織設(shè)計工作的第一步，相當于建筑設(shè)計中建筑師畫出的圖形，而至于具體部門的設(shè)計等，則如同建筑設(shè)計中結(jié)構(gòu)設(shè)計和水、暖、電等的公用設(shè)計一樣，是后續(xù)的事情。出于教學和對事物認識的需要，人們對千差

49、萬別的組織種類進行了類別化的處理，如直線職能制模式、矩陣制模式、事業(yè)部模式、母子公司模式等。然而在對組織模式類別化的過程中，具體的情形和精細的差別被掩蓋了，對任何一個企業(yè)而言，這樣的組織已不是它當時的組織這正應(yīng)了老子的那句話：“名可名，非常名”。具體的情形和精細的差別，是實踐中決定組織形式之價值的關(guān)鍵，尤其是在常規(guī)的組織發(fā)展階段（而非組織轉(zhuǎn)型階段），組織設(shè)計的范圍本來就是在大模式內(nèi)的小局部上。組織模式的簡單套用是沒有意義的，而且常常是非常有害的。應(yīng)基于組織任務(wù)實現(xiàn)的需要，植根于設(shè)計對象的本身上，進行真實到一種甚至是可視化程度的設(shè)計，而不是一種觀念性的設(shè)計?？茖W決策中強調(diào)樣本的完整性，組織設(shè)計中

50、，這一點同樣是重要的，但完整性并非是沒有前提限制的窮盡性前面也說過，這樣的做法也是很難實現(xiàn)的，因為針對一個特定企業(yè)的組織種類非常之多。有效的做法是，圍繞本次組織設(shè)計的任務(wù)和要解決的問題，確定有限數(shù)量的維度這等于限定了窮盡的范圍，通過這些維度的匹配，以實現(xiàn)方案的“有限完備性”。在組織設(shè)計的各個層次上，有各個層次的有限思考維度，這樣，依次完整匹配和優(yōu)選，不僅可以保證有效方案是完備的，而且也可以保證設(shè)計的工作量進一步的減小。組織模式設(shè)計階段的方案優(yōu)選，應(yīng)多保留幾個，因為缺乏對組織結(jié)構(gòu)更深入的設(shè)計，也就不可能對組織模式有更深的認識，而且評價因素畢竟是有限的、評價者在評價時的主觀性也是存在的。只能隨著進

51、一步的深入設(shè)計及對問題的具體解決，才能真正判斷哪個模式是更優(yōu)的。案例-3：3.1 組織模式的可選樣本設(shè)計在進行組織模式初步設(shè)計時，根據(jù)本次組織設(shè)計的任務(wù)，復斯公司重點性的考慮了四個因素：經(jīng)營方式、管理方式、重組程度和發(fā)展方式?？紤]到這四個因素在設(shè)計中的邏輯關(guān)系以及發(fā)展思考框架的需要，復斯分三個步驟匹配出組織模式的各種有價值的代表類型：第一步：根據(jù)經(jīng)營方式和管理方式對組織管理模式進行一次匹配根據(jù)工程總承包業(yè)務(wù)開展的集中程度，分為分散經(jīng)營、分類經(jīng)營和集中經(jīng)營三類，分類經(jīng)營是分散經(jīng)營和集中經(jīng)營的中間狀態(tài)；根據(jù)對總承包業(yè)務(wù)進行職能管理的集中程度，分為分散管理、分類管理和集中管理三類，分類管理是分散管理

52、和集中管理的中間狀態(tài)。然后，再根據(jù)是否在中聯(lián)公司內(nèi)設(shè)立總承包分公司，將集中經(jīng)營和集中管理再分化出獨立經(jīng)營和封閉管理。不設(shè)總承包分公司的集中經(jīng)營，仍稱為集中經(jīng)營，設(shè)總承包分公司的集中經(jīng)營，改稱為獨立經(jīng)營；不設(shè)總承包分公司的集中管理仍稱為集中管理，否則改稱封閉管理。在經(jīng)營和管理各個分類基礎(chǔ)上，可以匹配出多種模式（見表3-1），其中有六類大的模式是較有價值且較具代表性的。表3-1 總承包業(yè)務(wù)開展的組織模式匹配表（一）經(jīng)營方式管理方式分散經(jīng)營分類經(jīng)營集中經(jīng)營獨立經(jīng)營分散管理分散經(jīng)營分散管理分類管理分類經(jīng)營分類管理集中管理分散經(jīng)營集中管理分類經(jīng)營集中管理集中經(jīng)營集中管理封閉管理獨立經(jīng)營封閉管理第二步：根

53、據(jù)重組深度對組織管理模式進行二次匹配由于是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上考慮新業(yè)務(wù)的組織模式，所以在考慮工程總承包業(yè)務(wù)組織模式時，還必須考慮第三個因素重組深度。在上述六種大的組織模式中，再考慮到重組深度時，可以在每一類模式下進一步分出兩種組織模式。但在“分散經(jīng)營、分散管理”和“分散經(jīng)營、集中管理”模式下，不需要對業(yè)務(wù)部門進行重組，所以對這兩種模式不必根據(jù)重組深度再作區(qū)分，需要再作區(qū)分的僅是其它四種模式。這樣，進一步匹配出十種有價值和代表意義的組織模式，如表3-2。表3-2 總承包業(yè)務(wù)開展的組織模式匹配表（二）已匹配出的 組織模式類型分散經(jīng)營分散管理分散經(jīng)營集中管理分類經(jīng)營集中管理分類經(jīng)營分類管理

54、集中經(jīng)營集中管理獨立經(jīng)營封閉管理業(yè)務(wù)單位重組深度簡單重組PPPP深度重組PPPP第三步：根據(jù)發(fā)展方式對組織模式進行三次匹配復斯還特別強調(diào)工程總承包業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展方式，實際上是要考慮第四個因素發(fā)展方式。根據(jù)實際需要，發(fā)展方式有兩種情況：專類發(fā)展和同步發(fā)展。專類發(fā)展，指一個時期只重點性的在一兩個專業(yè)集中開展工程總承包業(yè)務(wù)；同步發(fā)展，指所有的專業(yè)同時開展工程總承包業(yè)務(wù)。這樣，又可對組織模式進行細分匹配，如表3-3所示。表3-3 總承包業(yè)務(wù)開展的組織模式匹配表（三）已匹配出的組織模式類型分散經(jīng)營、分散管理分散經(jīng)營、集中管理分類經(jīng)營、集中管理、簡單重組分類經(jīng)營、集中管理、深度重組分類經(jīng)營、分類管理、簡

55、單重組分類經(jīng)營、分類管理、深度重組集中經(jīng)營、集中管理、簡單重組集中經(jīng)營、集中管理、深度重組獨立經(jīng)營、封閉管理、簡單重組獨立經(jīng)營、封閉管理、深度重組發(fā)展方式同步發(fā)展PPPPPP專類發(fā)展PPPPPP經(jīng)過前面三次細分，定位出16種可用于優(yōu)選的組織模式，見表3-4。表3-4 可用于優(yōu)選的16種組織模式十六種備選組織模式模 式 1模 式 2模 式 3模 式 4模 式 5模 式 6模 式 7模 式 8模 式 9模 式 10模 式 11模 式 12模 式 13模 式 14模 式 15模 式 16分散經(jīng)營、分散管理（現(xiàn)行組織模式）分散經(jīng)營、集中管理分類經(jīng)營、集中管理、簡單重組、同步發(fā)展分類經(jīng)營、集中管理、簡單

56、重組、專類發(fā)展分類經(jīng)營、集中管理、深入重組、同步發(fā)展分類經(jīng)營、集中管理、深入重組、專類發(fā)展分類經(jīng)營、分類管理、簡單重組分類經(jīng)營、分類管理、深入重組集中經(jīng)營、集中管理、簡單重組、同步發(fā)展集中經(jīng)營、集中管理、簡單重組、專類發(fā)展集中經(jīng)營、集中管理、深入重組、同步發(fā)展集中經(jīng)營、集中管理、深入重組、專類發(fā)展獨立經(jīng)營、封閉管理、簡單重組、同步發(fā)展獨立經(jīng)營、封閉管理、簡單重組、專類發(fā)展獨立經(jīng)營、封閉管理、深入重組、同步發(fā)展獨立經(jīng)營、封閉管理、深入重組、專類發(fā)展3.2 組織模式的評價參照組織模式的可選樣本設(shè)計出來以后，需要從中選擇出幾個較優(yōu)的模式，以便于進一步深化設(shè)計和最終比選，這就需要提出有效的評價參照和評價標準。具體評價參照見上文第二部分內(nèi)容。3.3 組織模式的比選前面分析的16種戰(zhàn)略發(fā)展的組織模式，是在